在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團戰(zhàn)略支撐體系，夯實未來發(fā)展的基礎(chǔ) 萊茵達項目中期報告會 凱捷中國 2005年 5月 2 2005 005 錄 一 第一階段工 作回顧 二 萊茵達現(xiàn)狀審視 三 集團戰(zhàn)略理解 四 萊茵達集團管控模式 五 集團戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計 六 下一階段任務(wù)安排 3 2005 005 捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意義、目標(biāo)及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效問卷 35份 項目啟動會 明確本次咨詢項目的 意義與目標(biāo) 項目的工作 內(nèi)容界定 及 任務(wù)展開 戰(zhàn)略調(diào)查問卷 發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部資源能力 組織結(jié)構(gòu)及管控模式 4 2005 005 萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第一階段進行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部、多個房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)高層約 40人次 集團總部 南京公司 儀征公司 揚州公司 南通公司 非開發(fā)企業(yè) 董事長 高總 常務(wù)副總 陶總 副總裁 黃總 工程副總 樓總 財務(wù)總監(jiān) 高總 總裁助理 楊總 高級顧問 朱關(guān)芝 總裁辦公室主任 營銷策劃中心副主任 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 審計決算中心經(jīng)理 財務(wù)審計部經(jīng)理 計劃財務(wù)部副經(jīng)理 研發(fā)技術(shù)中心副主任 總經(jīng)理 馮總 行政副總 鄧總 營銷副總 殷總 財務(wù)總監(jiān) 宋總 總裁辦公室主任 開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理 投資預(yù)算部經(jīng)理 工程部經(jīng)理 營銷企劃部經(jīng)理 材材部經(jīng)理 總經(jīng)理 秦總 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理 胡總 副總經(jīng)理 徐總 總經(jīng)理 徐總 副總經(jīng)理 郭總 商業(yè)發(fā)展公司 常務(wù)副總唐總 副總 陶總 物業(yè)公司 總經(jīng)理 屠總 藍特軟件 杭董事長 總經(jīng)理 夏總 副總經(jīng)理熊總 輕工公司 總經(jīng)理 趙總 廣告公司 副總 李總 內(nèi)部訪談約 40人次 5 2005 005 訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析 集團總部相關(guān)資料 審計報告 工程合同管理制度 工程結(jié)算管理制度 薪酬制度 公司檔案管理制度 內(nèi)部管理制度 員工手冊 開發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定 規(guī)章制度匯編 會計制度 報告書 遼寧天健會計師事務(wù)所 各區(qū)域公司資料 2001年 12月各公司報表，未申報表 設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理制度 關(guān)于執(zhí)行 南京萊茵達考核方案 的通知 南京萊茵達內(nèi)部管理制度 浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書 南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書 杭州南都大廈有限公司報告書 浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書 嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書 儀征萊茵達置業(yè)有限責(zé)任公司報告書 浙江萊茵達房地產(chǎn)有限公司審計報告 杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告 6 2005 005 第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷獲取了萊茵達集團員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見 戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 價值觀： 戰(zhàn)略目標(biāo)體系： 業(yè)務(wù)組合： 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 開發(fā)業(yè)務(wù) 價值鏈上其他相關(guān)業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 7 2005 005 天項目已進行到第六周，今天是中期報告會 工作周 工作步驟 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周 企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討 收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查 內(nèi)部深入訪談 補充訪談 /診斷 /戰(zhàn)略研討 管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案 設(shè)計集團管控模式 組織架構(gòu)調(diào)整方案建議 運營體系框架建議 人力資源體系框架 管控模式、組織方案研討 組織細(xì)化、計劃預(yù)算體系 撰寫職位說明書 /授權(quán)體系 計劃預(yù)算體系 /核心管理流程 人力資源體系 薪酬激勵體系 績效管理體系 項目啟動會議 戰(zhàn)略研討會 中期報告 最終報告 8 2005 005 錄 一 項目工作回顧 二 萊茵達現(xiàn)狀審視 三 集團戰(zhàn)略理解 四 萊茵達集團管控模式 五 集團戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計 六 下一階段工作安排 9 2005 005 過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收入約 30億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團 業(yè)務(wù)收入 高速發(fā)展階段 94年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立 開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) 02年成功買殼上市，成為遼房天初創(chuàng)階段 成長階段 開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū) 1994 1996 1998 2000 2002 2004 通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展 進入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè) 萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、 軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)集團 10 2005 005 茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是集團發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中主要是貿(mào)易 萊茵達集團 房地產(chǎn)開發(fā) 軟件 媒體產(chǎn)業(yè) 貿(mào)易 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營 物業(yè)管理 集團 2004年度主要業(yè)務(wù)收入的比重 集團 2004年度主要業(yè)務(wù)利潤的比重 房地產(chǎn) 82 貿(mào)易 18 貿(mào)易 8 房地產(chǎn) 91 注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤根據(jù)權(quán)益法簡單合并 11 2005 005 茵達現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團 “ 7355” 戰(zhàn)略構(gòu)想的指導(dǎo)下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務(wù)組合 組合現(xiàn)金流 現(xiàn)金流 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流 時間 其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流 現(xiàn)金流 住宅地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 現(xiàn)金流 時間 其他產(chǎn)業(yè) 總體期望的現(xiàn)金流 時間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流 其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流 互補的現(xiàn)金流組合 穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長 行業(yè)周期的互補性 12 2005 005 從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對優(yōu)勢，缺乏第二層面的新興業(yè)務(wù)，而軟件、傳媒業(yè)務(wù)現(xiàn)有實力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務(wù)， 培育、突破第二層面業(yè)務(wù)對集團形成良好的業(yè)務(wù)協(xié)同，在未來更好的發(fā)展至關(guān)重要 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，開發(fā)業(yè)務(wù)相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處于起步狀態(tài) 貿(mào)易業(yè)務(wù)也有一定規(guī)模和成熟度，但集團只能獲取財務(wù)收益，而得不到業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同 ? 軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)當(dāng)前的規(guī)模、利潤貢獻都不理想，發(fā)展前景也不清晰 第一層面 第二層面 創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù) 建立新興業(yè)務(wù) 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù) 第三層面 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評價 當(dāng)前缺乏，需要進一步突破、培育 13 2005 005 茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)自 2000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對規(guī)模擴張的過度追求使萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)走了一條高速擴張的道路 南昌 長三角地區(qū)多個城市 沈陽 襄樊 合肥 2002 2003 2004 15萬平米 33萬平米 70萬平米（計劃數(shù)） 萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化 萊茵達集團區(qū)域拓展?fàn)顩r 14 2005 005 茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為主，因為開發(fā)業(yè)務(wù)資金回收周期短、短期風(fēng)險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，但同時也存在周期風(fēng)險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題 住宅房地產(chǎn)增值鏈 價值實現(xiàn)： 一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短 運作特點： 單一開發(fā)業(yè)務(wù)模式簡單，單個項目風(fēng)險較容易把握 所需資金較少，回收快，容易在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張 受外界政策和經(jīng)濟環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風(fēng)險能力弱 開發(fā)業(yè)務(wù)的投資周期性導(dǎo)致盈利回報不穩(wěn)定 一次增值過程，沒有有效資產(chǎn)的積累 關(guān)鍵風(fēng)險控制點： 定位準(zhǔn)確，適合市場需求 總工期控制和成本控制 營銷節(jié)奏與周期控制 研發(fā)策劃 住宅房地產(chǎn)建設(shè)開發(fā) 規(guī)劃設(shè)計 工程管理 營銷客服 物業(yè)管理 開發(fā)階段 現(xiàn)金流 時間 消費者 住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流 開發(fā)業(yè)務(wù)增值模式 出售 銷售利潤 變動成本 土地增值 固定成本 銷售收入曲線 開發(fā)成本曲線 建筑開發(fā) 固定成本 價格 周期 產(chǎn)品增值 15 2005 005 業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴張也決定了萊茵達的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式 商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖 該圖僅為示意 土地獲得 建成出售 （售后回租） 經(jīng)營后出售 銷售利潤 經(jīng)營增值 累計經(jīng)營受益 累計經(jīng)營成本 固定成本 收入曲線 成本曲線 建筑開發(fā) 持有經(jīng)營 固定成本 價格 經(jīng)營收益 經(jīng)營成本 土地增值 16 2005 005 求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采取的是機會型進入二三線城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點式擴張成就了集團的快速發(fā)展，但同時加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同 好處 在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競爭和相對大的風(fēng)險 長三角二三線城市具有一定的市場容量和利潤空間，較早進入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ) 較早的跨多地域發(fā)展積累了相關(guān)的業(yè)務(wù)、管理能力，培養(yǎng)了人才 不足 過早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機遇，也不利于提高競爭能力 散點式發(fā)展使進入的區(qū)域都是單項目運作，沒有明確的長期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無法充分利用，品牌也難以建立 進入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨立運作，增加了集團管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務(wù)運作無法集約化 萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要在長三角區(qū)域 分 析 17 2005 005 種單一開發(fā)業(yè)務(wù)高速擴張帶來的風(fēng)險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出現(xiàn)，首先在資金實力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務(wù)的高速擴張 集團業(yè)務(wù)的快速擴張使資金需求量增長迅速 土地成本、銀行利息提高帶來的成本費用的增加使資金需求增大 資金需求 融資能力 融資渠道不豐富 ，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資 內(nèi)部財務(wù)管理能力不佳 ，難以與資本市場有效對接來引入基金和信托等新興房地產(chǎn)金融手段 雖然擁有一家上市公司，但由于國家有關(guān)政策限制，未 能發(fā)揮再融資功能 資金管理 集團現(xiàn)有 計劃預(yù)算能力不強 ，財務(wù)報告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高 萊茵達跨多個地域運作，區(qū)域公司的資金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi) “ 封閉運行 ”， 資金難以跨地域調(diào)動 ，造成集團資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面 資金供給 集團現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率過高，可融資的資源很少，屬于高風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 93%7%負(fù)債 凈資產(chǎn)18 2005 005 土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與集團的快速發(fā)展相匹配 土地儲備 最近一年多來 沒有進行大規(guī)模拿地 ，主要是基于原有土地儲備進行開發(fā)，可供持續(xù)開發(fā)的土地儲備偏少 當(dāng)前土地儲備中，存在一定量的 問題土地 ，對企業(yè)發(fā)展帶來了不利影響 集團層面 并未建立土地儲備體系和土地拓展渠道 ，拿地有很大的機會性 政府關(guān)系 政府關(guān)系更多的 依靠高總的個人能力 ，并未形成集團層面的能力 區(qū)域拓展的分散使得政府資源顯得不夠用，對已建立的政府資源的 使用又不夠充分 同時，區(qū)域拓展的分散又使得集團高層難以對各區(qū)域的政府關(guān)系進行 有效的維系和鞏固加強 戰(zhàn)略聯(lián)盟 已與浙江東信等公司建立了合作關(guān)系，但 數(shù)量偏少 與基金、信托機構(gòu)還未能建立有效的合作，有效的融資渠道 并未建立 開發(fā)價值鏈上，在采購、施工建設(shè)等環(huán)節(jié)上，沒有建立強有力的 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 品牌資源 高總的個人品牌高于企業(yè)品牌 萊茵達集團的品牌影響力不夠強，沒有帶來品牌溢價 19 2005 005 力資源方面，快速的擴張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿足發(fā)展的要求，總體不容樂觀 人力資源相對短缺，集團許多部門人力資源不足 公司快速發(fā)展， “ 水漲船高 ” ，人員提升得很快，往往進來沒幾年就出去當(dāng)總助、副總，能力有時跟不上 集團缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平不高 集團人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動，人才的總體質(zhì)量不高 . 部分訪談?wù)?人力資源現(xiàn)狀主要問題 人力儲備不足，難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求 專業(yè)人才和高級管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸 專業(yè)水平不高，學(xué)歷水平偏低 年齡結(jié)構(gòu)年輕化，中齡員工偏少 流失率較高 20 2005 005 務(wù)能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不通過多種不合理運作來實現(xiàn)快建快銷，這帶來業(yè)務(wù)運作上的一系列問題，也不利于業(yè)務(wù)能力建設(shè)，影響企業(yè)長期發(fā)展 快速開發(fā) 快速資金回籠 快速銷售 快速區(qū)域擴張 過度追求規(guī)模擴張 資金不足 過分追求快速導(dǎo)致項目決策倉促、規(guī)劃設(shè)計準(zhǔn)備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達到縮短開發(fā)周期，加速資金回籠的目的 長遠(yuǎn)看來，影響到萊茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金融機構(gòu)、供應(yīng)商和合作單位的合作 也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展 21 2005 005 些業(yè)務(wù)運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié) 研展策劃 規(guī)劃設(shè)計 施工管理 營銷客服 行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研薄弱，與產(chǎn)品研究脫節(jié)，營銷也未能有效參與，不能有效輔助企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項目投資決策和項目策劃定位 追求快速決策，沒有良好的項目決策機制，依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，決策風(fēng)險較大 沒有知識積累和整理，企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)缺乏，無助于項目決策 專業(yè)人員以工程類為主，規(guī)劃設(shè)計能力弱，難以對規(guī)劃設(shè)計方案進行良好的把控 客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設(shè)計的力度弱 追求快速導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計過于倉促，差錯多，影響產(chǎn)品質(zhì)量 沒有從規(guī)劃設(shè)計階段進行項目整體成本控制，缺乏概算 規(guī)劃設(shè)計工作倉促，導(dǎo)致施工期間設(shè)計變更和整改返工較多，拖延了項目周期，加大了成本 追求快速，采用費率招標(biāo)，施工圖預(yù)算在施工開始后才編制，難以根據(jù)預(yù)算實施有效的現(xiàn)場管理 工期緊，計劃預(yù)算又不準(zhǔn)確，成本、工程質(zhì)量也難以得到有效控制 一味追求快速使產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，影響后期營銷與品牌建設(shè) 強調(diào)快速銷售，忽視銷售節(jié)奏掌握與客戶服務(wù) 缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持，多次出現(xiàn)有較大影響的客戶投訴 缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣，萊茵達品牌影響力小 22 2005 005 務(wù)運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足 彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距 關(guān)鍵能力 平均水平 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 營銷策劃 品牌推廣 研究策劃 財務(wù)管控 組織管控 1 3 4 2 5 0 1 3 4 2 5 0 平均水平 客戶服務(wù) 成本管理 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 營銷策劃 品牌推廣 研究策劃 財務(wù)管控 組織管控 客戶服務(wù) 成本管理 發(fā)展的要求 萊茵達現(xiàn)狀 23 2005 005 策對行業(yè)的影響 土地政策 招拍掛和禁止土地炒賣的政策促進了土地供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強了政府調(diào)控市場的力度 提高了土地獲取的難度和成本，資金實力、項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要 金融政策 銀行貸款門檻的提高，提高了對開發(fā)企業(yè)自有資金實力的要求，促進了行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級 房地產(chǎn)開發(fā)貸款利率提高，增加資金成本 加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大 產(chǎn)品政策 頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高行業(yè)進入的技術(shù)門檻 金融及稅收政策 提高貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過熱 針對不同購買者的不同貸款審批條件來防范風(fēng)險，抑止炒房 國家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房價的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為 單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式調(diào)整勢在必行 而同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達這種追求單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式必然調(diào)整 供應(yīng) 需求 政府調(diào)控房價、規(guī)范市場行為的決心很大，力度逐步增強，行業(yè)風(fēng)險加大 行業(yè)運作日益規(guī)范，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力和專業(yè)運作能力要求越來越高 行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免 房地產(chǎn)企業(yè)運作模式將由開發(fā)轉(zhuǎn)向投資，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細(xì) 24 2005 005 味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴(yán)重滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團管控模式 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 流程缺乏體系與規(guī)范 計劃預(yù)算系統(tǒng)不健全 資金管理體系運轉(zhuǎn)不佳 人力資源規(guī)劃 招聘 /解聘 績效管理 薪酬激勵 培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理 部門崗位職責(zé)沒有明確界定 匯報關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計不佳 對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰 25 2005 005 過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)多元化，發(fā)展程度不一，同時股權(quán)復(fù)雜化，這些都給總部的管控帶來巨大挑戰(zhàn) 浙江萊茵達房地產(chǎn) 南京萊茵達置業(yè) 南通萊茵達置業(yè) 怡達行（襄萊茵達 集團 浙江東方萊茵達 南昌龍力萊茵達 浙江東方蓬萊 房地產(chǎn)板塊 非房地產(chǎn)板塊 浙江藍納中介 杭州萊茵達物業(yè) 嘉禾北京城購物廣場 藍特軟件 傳媒業(yè)務(wù) 輕工公司 浙江萊茵達商業(yè) 開發(fā)業(yè)務(wù) 相關(guān)業(yè)務(wù) 上市公司 控股 /全資子公司 非控股（合作開發(fā)） 沈陽萊茵達房地產(chǎn) 儀征萊茵達房地產(chǎn) 萊茵置業(yè) 嘉善萊茵達房地產(chǎn) 揚州萊茵達置業(yè) 沈陽萊茵達物業(yè) 沈陽萊茵達商業(yè) 東信億泰 蕭山恒建公司 26 2005 005 捷認(rèn)為，萊茵達集團當(dāng)前對各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒有區(qū)分不同業(yè)務(wù)的自身定位而形成有針對性的管控定位 萊茵達各業(yè)務(wù)的管控現(xiàn)狀 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 凱捷初步判斷 下屬公司業(yè)務(wù)獨立性獨立相關(guān)母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 輕工公司 軟件 傳媒 商業(yè)經(jīng)營 物業(yè)管理 中介 操作導(dǎo)向 控股 /全資開發(fā)企業(yè) 合作開發(fā)企業(yè) 上市公司 總部沒有形成強控制力 總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速發(fā)展，業(yè)務(wù)骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不夠，造成失控 部分業(yè)務(wù)發(fā)展思路不清晰，無法指導(dǎo)具體的管控定位 表象 癥結(jié) 機理 項目重點，無特殊說明，以下都是針對開發(fā)業(yè)務(wù) 27 2005 005 于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務(wù)完全是 “ 財務(wù)管控 ” 戰(zhàn)略管理 數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析 投資決策 財務(wù)控制 業(yè)務(wù)運作 業(yè)績管理 人力資源管理 軟件業(yè)務(wù) 貿(mào)易業(yè)務(wù) 傳媒業(yè)務(wù) 集分權(quán)程度 弱 強 中 總部缺乏職能部門，靠 “個人 ” 來管理非房產(chǎn)業(yè)務(wù)運作 貿(mào)易業(yè)務(wù)相對成熟，集團不熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)運作，完全是 “ 財務(wù)管控 軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)，培育階段，介入重大投資決策和經(jīng)營決策 28 2005 005 于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，當(dāng)前所占業(yè)務(wù)比例相對較小，總部設(shè)有專人負(fù)責(zé)，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法指導(dǎo)具體的管控配置 戰(zhàn)略管理 投資決策 財務(wù)控制 業(yè)務(wù)運作 業(yè)績管理 人力資源管理 集分權(quán)程度 弱 強 中 商業(yè)經(jīng)營 物業(yè)管理 二手房中介 數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析 與開發(fā)主業(yè)的相關(guān)性很高，但集團控制力并不強 物業(yè)管理控制力強，但其發(fā)展思路不明確 商業(yè)業(yè)務(wù)歸屬到集團統(tǒng)一管理，但發(fā)展思路不明晰 中介還沒有實質(zhì)開展業(yè)務(wù) 29 2005 005 于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，自 2000年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，散點式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜加大了集團有效管控的難度 沈陽萊茵達房地產(chǎn) 浙江萊茵達房地產(chǎn) 南京萊茵達置業(yè) 揚州萊茵達置業(yè) 南通萊茵達置業(yè) 儀征萊茵達房地產(chǎn) 怡達行（襄萊茵達 房地產(chǎn)開發(fā)板塊 B：控股 /全資公司 A：萊茵置業(yè) C：合作公司 集團 浙江東方萊茵達 南昌龍力 浙江東方蓬萊 嘉善萊茵達房地產(chǎn) 區(qū)域布局分散，缺乏整合， 進入的城市多達十幾個，缺乏整合，總部管控的難度很大 區(qū)域公司有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)， 需要采用不同的管控模式，增加了管控的復(fù)雜性 上市公司下屬房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托集團進行具體業(yè)務(wù)管控 參與管理程度不同，南昌公司不參與管理，蓬萊公司委托管理 蕭山恒建公司 30 2005 005 團總部 03年組建業(yè)務(wù)職能部門，期望對于能直接控制的 A、 實現(xiàn)有效管控，但效果并不好 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計 工程管理 營銷客服 拿地決策 策劃定位 規(guī)劃設(shè)計 施工圖 成本控制 招投標(biāo)管理 營銷方案 產(chǎn)品定價 集團 高層領(lǐng)導(dǎo) I=發(fā)起 D=決策 D=決策 D=決策 M=監(jiān)督 D=決策 （甲供） M=監(jiān)督 C=參與 職能部門 C=參與 M=監(jiān)督 M=監(jiān)督 C=參與 區(qū)域公司 C=參與 I=發(fā)起 I=發(fā)起 I=發(fā)起 D=決策 I=發(fā)起 I=發(fā)起 D=決策 I=發(fā)起 D=決策 D=決策 業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司 職能部門很少發(fā)揮作用，高層決策沒有組織支撐 關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)缺失 C=參與：共享信息及觀點 M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過程 D=決策：最終決定通過、退回進行修改或否決某項決策動議 I =發(fā)起：起草決策動議，同時發(fā)動相關(guān)方的參與，協(xié)調(diào)進行 31 2005 005 時，集團總部 “ 核心管理體系 ” 的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位 計劃預(yù)算 績效管理 人力資源管理 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀與特征（示意分析） 0 1 2 3 4 5 強 弱 數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析 戰(zhàn)略管理薄弱 ，只有中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來加以落實 現(xiàn)狀評價 財務(wù)會計基礎(chǔ)體系薄弱 ，財務(wù)信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持 資金管理缺乏全局規(guī)劃和計劃，資金 “封閉運行 ” ，集團難以統(tǒng)一調(diào)度、安排 尚未建立切實有效的 業(yè)績評估體系框架和激勵機制 ，績效管理過程粗放，指標(biāo)體系設(shè)計不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標(biāo) 集團沒有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競爭力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，缺少中長期激勵 財務(wù)控制 沒有建立完善的計劃預(yù)算體系，缺乏對計劃落實情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋 缺乏有效的監(jiān)控手段，急需加強： 計劃預(yù)算體系 財務(wù)管控體系 績效管理體系 32 2005 005 捷認(rèn)為，萊茵達集團當(dāng)前對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一系列問題 運營系統(tǒng) 組織 人力資源 管控模式 戰(zhàn)略 集團與區(qū)域公司之間的分工不明確，無法指導(dǎo)具體的功能配置 無法建立清晰的 授權(quán)體系 無法指導(dǎo)在總部和區(qū)域公司間進行有效的 人力資源配備 人力資源規(guī)劃缺乏前提 管控模式模糊導(dǎo)致了管控手段的建立缺乏指向 計劃預(yù)算、財務(wù)管理等體系的建立沒有跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 33 2005 005 茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 集團總裁 常務(wù)副總裁 總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁 高級顧問 副總裁 總裁辦 研發(fā)技術(shù)中心 營銷企劃中心 審計決算中心 計劃財務(wù)部 審計部 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資銀行部 下屬非房地產(chǎn)公司 下屬房地產(chǎn)公司 萊茵達組織架構(gòu) 功能配置問題 存在問題： 體系構(gòu)建問題 授權(quán)體系問題 34 2005 005 能配置主要通過集團總部區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當(dāng)前集團總部是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司， 組織架構(gòu)功能配置失效 *，此處統(tǒng)計包括南京、南通、揚州公司 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 功能配置問題 存在問題分析 集團總部區(qū)域公司 核心資源分散在區(qū)域公 司，集 團層面整合資源力度不夠，難以有效管控： 人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)人才區(qū)域公司 *擁有 30人，而總部只有 6人，難以提供有效專業(yè)支撐 資金資源：區(qū)域公司向銀行獨立融資，資金封閉使用，集團缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力 業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司，集團總部關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)缺失 集團主導(dǎo)開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設(shè)計并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個人能力 施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招投標(biāo)管理的重心歸屬在區(qū)域公司 營銷方案、產(chǎn)品定價的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團的主管府總參與、監(jiān)督 集團總裁常務(wù)副總裁總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁高級顧問 副總裁總裁辦研發(fā)技術(shù)中心營銷企劃中心審計決算中心計劃財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部投資銀行部下屬房地產(chǎn)公司 下屬非房地產(chǎn)公司35 2005 005 發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研功能薄弱 開發(fā)拿地以集團為主，多依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，組織支撐不夠 集團高層審批項目的策劃定位，并最終提出規(guī)劃設(shè)計需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠 營銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設(shè)計的力度弱 主持項目的策劃定位，報集團審批 主持進行項目的規(guī)劃方案設(shè)計 主導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，牽頭負(fù)責(zé)進行圖紙審核 主導(dǎo)進行相關(guān)的報批、報建工作 缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字 預(yù)決算部門施工圖階段進入成本控制，估算粗略，概算缺失，預(yù)算滯后 集團總部 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計 36 2005 005 工管理、營銷客服功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 審核總控計劃、參與竣工驗收，缺乏對項目進度計劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控 采用費率招標(biāo)，缺乏對工程量的具體測算，開口合同，難以有效控制合同 審核預(yù)決算，基礎(chǔ)體系沒有建立，只限于事后的帳面核算 主持編制項目的總控計劃，報集團審核 主持項目綜合驗收，邀請集團主管領(lǐng)導(dǎo)參與 在集團統(tǒng)一的制度要求下，進行施工現(xiàn)場管理 缺乏專業(yè)預(yù)決算人員，使得決算滯后 自行負(fù)責(zé)項目品牌的推廣策劃活動 主持制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價 客戶服務(wù)功能外包給物業(yè)公司進行處理 不參與項目前期策劃定位 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 集團總部 缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的 監(jiān)督區(qū)域公司的營銷方案，主管領(lǐng)導(dǎo)參與產(chǎn)品定價，有建議權(quán)，沒有審批權(quán)，停留在備案階段 缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持和客戶投訴處理制度 施工管理 營銷客服 37 2005 005 力資源管理和財務(wù)管理功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績效考評體系、招聘體系、員工關(guān)系管理體系等 有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級一刀切，沒有體現(xiàn)專業(yè)價值 對區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評權(quán)，但考評體系沒有建立，只是注重銷售指標(biāo)，缺少利潤指標(biāo)和成本指標(biāo) 在集團制度框架下，可自行建立相關(guān)制度 部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命 總經(jīng)理擁有對副總、部門經(jīng)理（包括財務(wù)經(jīng)理）等的考評權(quán)、獎懲權(quán) 在集團財務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)財務(wù)管理工作 缺乏年度財務(wù)預(yù)算和資金使用計劃的制定 財務(wù)經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團財務(wù)部門的雙層領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 集團總部 人力資源管理 財務(wù)管理 制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度、基本的會計核算準(zhǔn)則，但執(zhí)行不到位 投融資、資本運營高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計劃和稅務(wù)統(tǒng)籌 集團層面的財務(wù)預(yù)算、合并報表和核算功能缺失 任命區(qū)域公司財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán) 缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式 38 2005 005 體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組織力缺乏 存在問題分析 組織架構(gòu) 缺乏明確的層級規(guī)范： 組織層級 關(guān)系沒有明確，部門間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式 , 隨機指派多 當(dāng)前總體架構(gòu)設(shè)計 采用的是 分板塊的管理模式， 實際運作中并沒有將功能完全分開，如對外投資功能 崗位職責(zé) 各層級職責(zé)劃分不清： 中、高級管理人員的職責(zé)雖然有大概劃分，但沒有成文的、明確的界定。 部分功能存在重合交叉 ，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異 不合理的人力資源配置： 崗位角色不清晰， 缺乏核心能力 與作用 的清晰 定位，因人置事現(xiàn)象嚴(yán)重 匯報關(guān)系 跨部門匯報關(guān)系模糊，沒有清晰界定 部分功能存在多層匯報關(guān)系，如財務(wù)體系的多頭領(lǐng)導(dǎo) 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 集團總裁常務(wù)副總裁總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁高級顧問 副總裁總裁辦研發(fā)技術(shù)中心營銷企劃中心審計決算中心計劃財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部投資銀行部下屬房地產(chǎn)公司 下屬非房地產(chǎn)公司39 2005 005 此基礎(chǔ)上簽定集團總部的業(yè)績合同 權(quán)重 權(quán)重集團利潤指標(biāo) 20% 20%部門預(yù)算費用控制率 10% 10%研發(fā)計劃達成率 20% 20%重點工作目標(biāo) 30% 30%客戶重復(fù)貢獻率 10% 10%員工培養(yǎng) 10% 10%一季度 四季度12345678權(quán)重重點工作目標(biāo)住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新房地產(chǎn)開發(fā)模式研究集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂階段目標(biāo)二季度 三季度項目拓展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)建筑設(shè)計院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度 年度指標(biāo)財務(wù)X X 集 團 研 發(fā) 策 劃 中 心 總 監(jiān) 2 0 0 5 年 度 目 標(biāo) 契 約 書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下0 5 年 集 團 計 劃 目 標(biāo)目標(biāo)05 年集團經(jīng)營計劃目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)0 5 年 集 團 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 部 門 計 劃 目 標(biāo)客戶員工05 年集團計劃目標(biāo)見下0 5 年 部 門 計 劃 目 標(biāo)僅為示意 40 2005 005 子公司總經(jīng)理的考評適當(dāng)增加相應(yīng)的效益指標(biāo)，并設(shè)計合理權(quán)重 權(quán)重 權(quán)重稅前利潤 20%銷售收入 50% 35%現(xiàn)金流流入 10% 5%現(xiàn)金流流出 5% 5%開工量 5% 5%完工量 10% 5%項目成本控制率 10% 5%重點工作目標(biāo)評價 15% 10%客戶滿意度 10%一季度 四季度123456權(quán)重重點工作目標(biāo)階段目標(biāo)二季度 三季度指標(biāo)見下財務(wù)半年度 年度司總經(jīng)理 2005 年度目標(biāo)契約書按滿意度調(diào)查表評分目標(biāo)目標(biāo)見下客戶 營運僅為示意 41 2005 005 間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo) 業(yè)績審議會議 B 進行 績效輔導(dǎo) C 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 績效輔導(dǎo) 行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定 初步 解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 驅(qū)動力 根本原因 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 42 2005 005 力資源管理體系框架建議總結(jié) 勝任能 力模型 招聘 /配置 員工發(fā)展 業(yè)績考評 激勵獎懲 崗位設(shè)計 價值定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 員工發(fā)展 - 進行職位序列設(shè)計，拓寬員工發(fā)展通道 - 提出關(guān)鍵員工管理的建議 崗位設(shè)計 - 崗位設(shè)計 - 崗位職責(zé)界定 人力資源規(guī)劃 - 根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結(jié)合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達的人力資源結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和開發(fā)計劃，其中重點關(guān)注關(guān)鍵員工規(guī)劃 績效管理 - 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計集團與子公司的績效指標(biāo)體系，完善績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案 激勵獎懲 - 調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合萊茵達行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù) - 以職位價值評估為基礎(chǔ)，完善內(nèi)部公平性 - 將薪酬與業(yè)績掛鉤，建立激勵機制 - 設(shè)計中長期激勵方案 價值定位 - 確定員工與企業(yè)的關(guān)系 - 確定萊茵達人力資源管理基本原則 戰(zhàn)略規(guī)劃 - 明晰萊茵達戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施 1、 43 2005 005 營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達的實際需求和本次項目的情況，凱捷將從最急需改善的流程體系和計劃預(yù)算體系兩方面給出框架性改善建議 流程體系改善指向 計劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議 運營系統(tǒng) 組織 人力資源 管控模式 戰(zhàn)略 44 2005 005 善萊茵達流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確流程環(huán)境，流程重心和流程績效 流程建設(shè)的導(dǎo)向目標(biāo) 流程驅(qū)動力和關(guān)鍵控制點 流程優(yōu)化的目標(biāo) 階段性績效目標(biāo) 部門績效考評的主要內(nèi)容 流程重心 流程環(huán)境 組織模式 管控與權(quán)