1 深 圳 大 學 畢 業(yè) 論 文（設(shè)計） 題 目 : 論策略性外包在 的應(yīng)用及其價值 院 別 : 管 理 學 院 專 業(yè) : 工 商 管 理 學 號 : 2001041125 姓 名 : 黃 河 指導教師 : 劉 莉 教 授 輔導教師 : 劉 莉 教 授 2005 年 5 月 10 日 2 目 錄 一、多元化戰(zhàn)略所出現(xiàn)的問題 . 4 二、策略性外包對 業(yè)核心競爭 力的有效提升 . 6 （一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征 . 6 （二） 策略性外包的理論依據(jù) . 6 （三） 采取策略性外包的必要性 . 8 （四） 策略性外包的優(yōu)勢 . 9 三、策略性外包在 的應(yīng)用 . 10 （一） 策略性外包的模式選擇 . 10 （二） 策略性外包戰(zhàn)略的實施步驟 . 11 （三） 規(guī)避策略性外包在 的誤區(qū) . 11 （四） 策略性外包實例分析 索尼愛立信的成功崛起 . 12 四、策略性外包給中國 業(yè)的思考 . 14 （一）聯(lián)想在與 購中的得與失 . 14 （二）聯(lián)想得失對策略性外包應(yīng)用的啟示 . 16 五、結(jié)語 . 17 參考文獻 . 17 3 論策略性外包在 的應(yīng)用及其價值 黃河 管理學院工商管理系工商管理專業(yè) （學號 2001041125） 指導教師：劉莉 教授 【內(nèi)容摘要】 ： 面對全球化的經(jīng)濟推動和新的水平 式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響， 業(yè)采取了不同于以往傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營的新的發(fā)展方向，而是走專業(yè)化道路，并依靠外包逐步地成長和發(fā)展，為企業(yè)的成長提供了一種新的戰(zhàn)略選擇方向。本文歸納了策略性外包的特征及優(yōu)勢，分析了其在 中的應(yīng)用和價值，探討和研究策略性外包在企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢以及帶給中國企業(yè)發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)。 【關(guān)鍵詞】 ： 策略性外包 多元化戰(zhàn)略 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 【教師點評】 ： 在經(jīng)濟全球化和新的國際分工格局下，企業(yè)的“歸核化”成為一種新趨勢，它 不但 強化了企業(yè)的核心競爭力， 而且提高了資源利用效 率。 本文選題就是依據(jù)以上思路， 探討了策略性外包在 的應(yīng)用。文章選題較好，應(yīng)用核心競爭力理論、價值鏈理論等闡述了企業(yè)在資源有限的情況下，如何應(yīng)用策略性外包的方式贏得競爭優(yōu)勢 的具體模式 。文章結(jié)構(gòu)合理， 案例分析詳實 ，論點鮮明，文字敘述較流暢，是一篇較好的畢業(yè)論文。 of in T e 001041125 ) i of of T to a on to up a of of of of in T of in of of IT 隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢和市場競爭的加劇，我國企業(yè)尤其是 中的大量企業(yè)在這一新經(jīng)濟浪潮的推動下正在不斷地發(fā)展和壯大，但同時也面臨著企業(yè)該在未來選擇何種發(fā)展方向和道路，來應(yīng)對激烈的市場競爭，從而提高企業(yè)核心競爭力，在主營業(yè)務(wù)市場占據(jù)主導地位的戰(zhàn)略選擇問題。近十年來集團公司的數(shù)量在呈幾何級數(shù)的增長 ,集團熱的背后體現(xiàn)的是企業(yè)希望通過業(yè)務(wù)多樣化和擴展產(chǎn)品線，來推動企業(yè)增長的強烈愿望，多元化方向便成為大部分企業(yè)實現(xiàn)集團目標的選擇。雖然有聯(lián)想和海爾這樣成功實施多元化戰(zhàn)略的大企業(yè) 4 集團的出現(xiàn)，但通過市場的檢驗和大量的 失敗案例證明，大多數(shù)的企業(yè)是在不具備核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上盲目地選擇多元化戰(zhàn)略而導致失敗。但是隨著一種全新的，以價值鏈為節(jié)點的水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的“溫特爾主義”在 業(yè)的興起，以及全球性企業(yè)由“多元化”向“歸核化”發(fā)展的企業(yè)成長趨勢，策略性外包正成為大多數(shù)企業(yè)所選擇的發(fā)展方向。大量的 一外包模式起家而發(fā)展成長，證明了策略性外包能夠打造和提升企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)發(fā)展所應(yīng)思考選擇的一種道路。它在 的有效利用和對企業(yè)的發(fā)展所起到的作用是具有現(xiàn)實意義的。 一、多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)的問題 為了應(yīng)對激烈 的市場競爭和入世以來國外大型跨國公司的強有力沖擊，中國的企業(yè)紛紛熱衷于“造大船”，營建“航空母艦”式的大型集團。但是大多數(shù)企業(yè)選擇的多元化戰(zhàn)略卻在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題，值得企業(yè)對未來戰(zhàn)略選擇進行深入思考 表 1：多元化戰(zhàn)略失敗案例 1 環(huán)宇電子：過早多元化而破產(chǎn) 1986年 第一個中國彩電行業(yè)企業(yè)集團 1988 年 以巨額貸款為資金來源的多元化經(jīng)營：空調(diào)器、紙箱生產(chǎn)線、輸出變壓器 1987年 1995 年累計虧損 元，申請破產(chǎn) 失敗原因：選擇多元化時機不當，當時中國彩電市場正處在成長階段。 年產(chǎn)量只達 40 萬臺，遠未達到經(jīng)濟規(guī)模。 經(jīng)濟資源剩余嚴重不足，只能依靠貸款來投資。 業(yè)性選擇的失誤 1992 年之前 電話機 1992 年 彩電 1993 年 彩電電工通訊設(shè)備 1998 年 電池彩電電工通訊設(shè)備 1999 年 白色家電空調(diào)電腦電工信息產(chǎn)業(yè) 2000 年 億家家網(wǎng)站開通 失敗原因：準備補充份，進入的行業(yè)過多，且行業(yè)相關(guān)性低。 巨人集團：盲目多元化經(jīng)營 5 1991 年 巨人漢卡 1993 年 房地產(chǎn)、保健品（腦黃金） 1995 年 電腦、保健品、藥品 1997 年 集團危機 失敗原因：盲目追求多元化經(jīng)營，電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進入領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，導致企業(yè)財務(wù)危機的出現(xiàn)。 太陽神集團：業(yè)務(wù)多樣化失效 1993年 口服液 1993 年 石油、化妝品、電腦、酒店等 20 個項目 1997 年 全年虧損 元 失敗原因：實施不 相關(guān)多元化戰(zhàn)略，介入行業(yè)或項目過多過寬，沒有實現(xiàn)增長產(chǎn)業(yè)利潤的經(jīng)營目的，太陽神卻困境重重。 澳柯瑪：需量力而行 1990電冰 1997 年 冰箱、空調(diào)、洗碗機、微波爐、洗衣機、電熱水器、飲水機、桑拿浴房、組合櫥柜等幾乎全部白色家電 2001 年 鋰離子電池、光電子 失敗原因：在一年多時間內(nèi)進入近 10 個家電行業(yè)，多元化戰(zhàn)略過于多頭快進。 起點較低，澳柯瑪?shù)?1996 年擁有的剩余經(jīng)營資源與其多元化進程相比有較大差距。 （數(shù)據(jù)來源：胡小娟 多元化太多太遠 互聯(lián)網(wǎng) 周刊 2003 6） 分析實行多元化戰(zhàn)略的過程中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)并沒有為該戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造有利的平臺和時機。這些企業(yè)或是在主業(yè)根基未穩(wěn)時就貿(mào)然選擇實施；或是選擇進入的行業(yè)過多而四處出擊，實施的速度過快；或是企業(yè)能夠用于投資的剩余資源與投資的規(guī)模和進程不成比例。盲目地采取不適合本企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，不僅分散了企業(yè)有限的資源和精力，并且使企業(yè)無法確定經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，導致管理、財務(wù)等各方面的混亂，最終不但失去了在原有市場中的優(yōu)勢，在新進入的行業(yè)中也不具有競爭性。以春蘭集團為例，在開始多元化戰(zhàn)略之前曾經(jīng)是中國空調(diào)市場的龍頭，但是在進入汽車、冰箱、半導體等產(chǎn)業(yè)之后，春蘭失去“空調(diào)”這一作為企業(yè)核心優(yōu)勢的代名詞，而其他業(yè)務(wù)也不甚理想，春蘭這一品牌在消費者心目中的認知度正在下降。企業(yè)走多元化道路，為太多的市場提供太多不同價位的太多產(chǎn)品和服務(wù)，從而失去方向，公司不知道要朝哪個方向發(fā)展，也不知道為什么要這樣發(fā)展，公司的使命就失去了本來的意義。 2在企業(yè)尚不具備進行跨行業(yè)多元化經(jīng)營實力的基礎(chǔ)時 ,如何選擇能夠有力提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略呢？而策略性外包戰(zhàn)略在 業(yè)中的成功應(yīng)用，對于企業(yè)發(fā)展所起到的作用，給我們提供 了一種在新競爭環(huán)境下的選擇方向和思考的途徑。 6 二、策略性外包對 業(yè)核心競爭力的有效提升 （一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征 策略性外包（ 是指一個企業(yè)組織整合外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，授權(quán)一家或更多的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略性合作伙伴管理自己的部分非核心業(yè)務(wù)，以達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，實現(xiàn)商業(yè)績效目標的一種管理模式。策略性外包不同于傳統(tǒng)意義上的單一業(yè)務(wù)活動外包和協(xié)作性外包，它是以核心競爭力為理論基礎(chǔ)，通過外部力量的參與，幫 助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運作方式，使企業(yè)的經(jīng)營焦點更為集中，以獲得快速、持久、一步到位的企業(yè)業(yè)績的改善。企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源與外部最優(yōu)秀資源的有效結(jié)合，能夠產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大化地發(fā)揮其核心資源的效率，建立起競爭優(yōu)勢。所以，策略性外包的實質(zhì)是基于優(yōu)勢資源互補考慮的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，是提升企業(yè)整體競爭能力和獲取更大市場競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。 策略性外包的特征： 1. 有效地整合優(yōu)勢資源 通過外包對企業(yè)外部互補性的優(yōu)勢資源進行有計劃地搜尋和聚集，以實現(xiàn)資源的有效共享和核心能力的互補，為創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)的核心競爭 優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標而服務(wù)。 2. 戰(zhàn)略性的合作聯(lián)盟 策略性外包是有別于傳統(tǒng)的合資、合作或股權(quán)帶有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的聯(lián)盟形式，它是一種契約形式的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并且這種合作是建立在資源互補的有效性基礎(chǔ)之上的，不僅僅是提供單一的輔助性活動支持，而是幫助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運作方式，以獲得快速的、持久的企業(yè)業(yè)績改善。 3. 新穎的并行作業(yè)模式 外包的并行作業(yè)模式改變了以往研發(fā)和營銷體系兩頭小，而生產(chǎn)體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)模式，使企業(yè)的各項活動可以在空間上分開，而在時間上并行，比如企業(yè)在研究開發(fā)的同時，可以將生產(chǎn)交由合作 伙伴同時進行?！巴獍彼a(chǎn)生的并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應(yīng)速度，有利于形成先動優(yōu)勢，增強對市場環(huán)境的應(yīng)變能力。 4. 快速簡捷的組織結(jié)構(gòu) 實行“外包”的企業(yè)，由于其非核心業(yè)務(wù)的剝離，業(yè)務(wù)的精簡會帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)結(jié)構(gòu)可以變得更加精干，富于應(yīng)變性，金字塔狀的總公司、子公司的組織結(jié)構(gòu)，讓位于更加靈活，對信息流具有更高應(yīng)變性的扁平式組織結(jié)構(gòu)。 （二） 策略性外包的理論依據(jù) 1. 核心競爭力理論 策略性外包是伴隨核心競爭力理論而出現(xiàn)和普及的。核心競爭力 (稱核心能力 ,是由美國學者 普拉哈拉德和哈默（ 1990 年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司的核心競爭力一文中提出的?！昂诵母偁幜κ窃谝唤M織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能 ,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！?3核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上 , 協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的 7 知識，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用，使企業(yè)獲得超越其它競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特能力。核心競爭力就像支撐企業(yè)成長的根，它將戰(zhàn)略性資源像養(yǎng)份一樣，向多元化 、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)的樹枝、樹冠傳送，保證企業(yè)能夠不斷發(fā)展成長。 并且競爭的全球性、激烈性，以及資源的稀缺性，限制了企業(yè)發(fā)展多種能力的可能，大量的全球性企業(yè)正開始收縮業(yè)務(wù)范圍，突出核心業(yè)務(wù)。這種調(diào)整的趨勢正順應(yīng)了核心競爭力理論的“歸核化”潮流。歸核化是馬基茲于 1990 年在哈佛學院的博士論文多元化、歸核化與經(jīng)營績效中提出的概念。歸核化經(jīng)營即企業(yè)將多元化經(jīng)營中的弱勢業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價值的部分予以剔除，使企業(yè)在適應(yīng)不斷演進的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的同時，具備把握未來市場（產(chǎn)業(yè)）的創(chuàng)新能力，并將企業(yè)的資源和能力用于尚 處在發(fā)展中的主營業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造方面，借此提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，建立企業(yè)持續(xù)成長優(yōu)勢，降低企業(yè)風險的經(jīng)營戰(zhàn)略。 4 表 2：“多元化”回歸“專業(yè)化” 5 公司名稱 目前主要業(yè)務(wù) 曾涉及過產(chǎn)業(yè) 歸核化過程 當前狀況 波音飛機公司 制造民用飛機 家具、澡盆、留聲機、快艇、養(yǎng)殖土豆等 賣掉其余產(chǎn)業(yè) 世 界 最 大民用飛機公司 奔馳公司 汽車制造 收購丹麥福克斯飛機制造公司，涉足民用飛機制造業(yè) 連年虧損，賣掉?？怂构?世 界 著 名汽車制造商 諾基亞公司 電訊行業(yè) 輪胎、彩電、發(fā)電設(shè)備等 賣掉其余產(chǎn)業(yè) 手 機 產(chǎn) 量占全球 24% （數(shù)據(jù)來源：胡小娟 多元化太多太遠 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 6） 所以隨著這種“多元化”向“歸核化”轉(zhuǎn)變的方向，策略性外包應(yīng)運而生。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭優(yōu)勢 , 通過策略性外包將非核心業(yè)務(wù)剝離，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上 ,從而確保企業(yè)能夠把更多的資源和精力投入到核心業(yè)務(wù) ,創(chuàng)造核心優(yōu)勢 ,提高企業(yè)的核心競爭力。 2. 價值鏈理論 美國管理學家波特（ 將企業(yè)一系列互不相同但又關(guān)聯(lián)的動態(tài)增值活動描述為一條“價值鏈”。價值 鏈分為兩大部分。一部分是企業(yè)的基本增值活動，也即供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈涵蓋整個物流的從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程，是直接為顧客創(chuàng)造價值的活動。另一部分是輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理等。價值鏈的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系 ,相互影響 ,每個環(huán)節(jié)的運行質(zhì)量直接影響到其它環(huán)節(jié) ,從而對整個價值體系產(chǎn)生致命的影響。 根據(jù)波特的理解，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面 6 （ 1）價值活動本身。價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，各種不同的價值活動對企業(yè)的成功都是必須的，但是確認那些對企業(yè)競爭地位有重 要影響的價值活動顯得極為必要。因為對企業(yè)而言在重要價值活動 基礎(chǔ)上建立和強化競爭優(yōu)勢才能獲得成功。 （ 2）價值鏈內(nèi)部聯(lián)系。價值鏈不是一些獨立活動的簡單累加，而是由相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)?；净顒雍洼o助活動之間存在著必然的聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價值活動進 8 行的方式和成本與另一活動之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢正來源于此。 （ 3）價值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。它們各自的各項活動和它們與企業(yè)的價值鏈間的各種聯(lián)系都會為增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供機會。 現(xiàn)在企業(yè)間的競爭體現(xiàn)在價值鏈的競爭上，所以企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的價值鏈的建設(shè)，價值鏈上的弱勢環(huán)節(jié)會影響企業(yè)的整體競爭力。但沒有任何一家企業(yè)能把所有業(yè)務(wù)都做好，尋求在價值鏈上的企業(yè)合作，建立一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的資源優(yōu)勢互補的行業(yè)價值鏈，確保企業(yè)在價值鏈上的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇所要考慮的首要問題。策略性外包能夠使企業(yè)將資源集中于自身擅長的重要環(huán)節(jié)，把弱勢環(huán)節(jié)交給專業(yè)化企業(yè)來完成 ,從而提高企業(yè)價值鏈的整個活動質(zhì)量和競爭力，保證企業(yè)的競爭能力。 3. 比較優(yōu)勢理論 18 世紀末，英國大經(jīng)濟學家李嘉 圖提出了“比較優(yōu)勢理論”。該理論認為 :一國與他國相比有相對優(yōu)勢 ,并實行專業(yè)化生產(chǎn) ,無論與他國相比是否有絕對優(yōu)勢 ,該國總可以通過貿(mào)易獲利。比較成本理論比絕對成本理論更為全面、深刻地揭示了國際貿(mào)易產(chǎn)生的根源，強調(diào)不同發(fā)展水平的國家 都能從國際分工與國際貿(mào)易中獲益。一國應(yīng)找出自己的優(yōu)勢最大或劣勢最小的產(chǎn)品來生產(chǎn)和出口，而進口自己不具備優(yōu)勢或劣勢最大的產(chǎn)品。如果每一個國家專業(yè)化于生產(chǎn)它具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，那么貿(mào)易對兩個國家都有利。比較優(yōu)勢理論規(guī)定了不同地區(qū)或國家進行專業(yè)化分工的結(jié)構(gòu)和貿(mào)易方向。在企業(yè)運作中策略性外包 可以使企業(yè)運用專業(yè)化優(yōu)勢轉(zhuǎn)向從事它們最擅長的工作 ,并且對他們外包伙伴做“己所不欲”的事情 ,從而坐享外包收益。 4. 木桶原理 即木桶的最大盛水量是由組成木桶的最短的那根木板決定的 ,要增加木桶的蓄水量 ,必須將短木板加長。而企業(yè)整體競爭能力的大小是由所有生產(chǎn)要素中最薄弱的要素決定的 ,要使這些最薄弱要素達到最好的水平，策略性外包就是最好的方法。通過外包，企業(yè)以較低的交易成本將資源要素的“短板”替換成“長板”，借助于外部的優(yōu)勢資源，企業(yè)會像木桶由“短板”換成“長板”而增加蓄水量一樣，其整體競爭能力就會加強，從而增強企業(yè)的 整體競爭優(yōu)勢。 （三） 采取策略性外包的必要性 1. 全球化的大趨勢 所謂經(jīng)濟全球化，指的是世界各國、各地區(qū)通過密切的經(jīng)濟交往和經(jīng)濟協(xié)調(diào)，其相互依存和聯(lián)系、相互滲透和擴張、相互競爭和制約已達到很高程度，形成了世界經(jīng)濟從資源配置、生產(chǎn)到流通和消費的多層次、多形式的交織和融合，使全球經(jīng)濟形成一個不可分割的有機整體，這種經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展進程、發(fā)展趨勢，稱之為經(jīng)濟全球化。 7經(jīng)濟全球化包括資本、貿(mào)易的全球化，但影響深刻的是生產(chǎn)的全球化，其具體的外在表現(xiàn)是全球性的對外投資增加，跨國公司的國際化生產(chǎn)規(guī)模擴大，地區(qū)間的 生產(chǎn)聯(lián)系更為緊密。生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的自由流動和合理配置，為全球化的合作與競爭創(chuàng)造了條件。它消除了國家和地區(qū)間的各種壁壘，促進了地區(qū)間、國家間的企業(yè)從生產(chǎn)、銷售到服務(wù)的全面的合作。但同時也加速了市場競爭的激烈程度，市場在向買方市場轉(zhuǎn)變，市場需求也呈現(xiàn)多樣化的特點，企業(yè)如何以更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量和更低廉的成本與競爭者抗衡，以占領(lǐng)盡可能大的市場份額，日益成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心?？梢哉f全球化給企業(yè)帶來的是如何由合作而在競爭中獲勝 9 的思考。 策略性外包正符合全球化的核心思想 合作競爭，通過外部資源的互補性優(yōu) 勢來提升價值鏈上的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)在競爭中的主導地位。印度依靠從軟件外包加工開始，到現(xiàn)在具備軟件工程所需的需求分析、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、軟件開發(fā)等一系列先進的研發(fā)技術(shù)，并且其軟件質(zhì)量和生產(chǎn)管理水平也是居世界前列的。臺灣地區(qū)的 造能力的崛起也是從給歐美發(fā)達國家做 步的，經(jīng)過近十年的發(fā)展，大批的臺灣 牌開始走向世界，從 部設(shè)備、通信產(chǎn)品等整機到集成電路和零部件，臺灣地區(qū)已經(jīng)成為全球 業(yè)最重要的制造基地。這些都充分地證明了在全球化這一經(jīng)濟背景下，策略性外包可以為企業(yè)開辟出一條新的發(fā)展道 路，尤其是在 造企業(yè)，它可以將全球經(jīng)濟的資源優(yōu)勢進行合理的有效整合，發(fā)揮每個企業(yè)的特長走專業(yè)化道路，高效的資源優(yōu)勢互補可以確保企業(yè)在合作中成長，在競爭中發(fā)展。 2. 模塊化對傳統(tǒng)制造流程的改變 20 世紀 80 年代后期，出現(xiàn)了一批專門在電腦產(chǎn)業(yè)價值鏈節(jié)點上專攻某個領(lǐng)域而脫穎而出的企業(yè)，如微軟、英特爾、戴爾、甲骨文等全新的企業(yè)，它們不同于傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營的跨國公司，它們的業(yè)務(wù)范圍極為單一，但在其主營市場上卻占據(jù)支配地位。這說明個人電腦行業(yè)的價值鏈已被拆分成一個個獨立的節(jié)點，從個人電腦的組裝、軟件的開發(fā)、硬件的生產(chǎn)及 一系列的配套產(chǎn)品和售后服務(wù)，都已經(jīng)成為獨立完整的產(chǎn)業(yè)部門，大量的專業(yè)化企業(yè)參與其中并不斷壯大。那么一種新的生產(chǎn)模式 溫特爾主義就應(yīng)運而生了，這種新的、水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)強調(diào)的是產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)，要求企業(yè)通過細化的產(chǎn)業(yè)分工，專注于價值鏈上某個或幾個重要的部分，獲得規(guī)模效應(yīng)，同時不同企業(yè)間的互相協(xié)作與配合，又可以獲得范圍經(jīng)濟效應(yīng)，并保持企業(yè)在價值鏈節(jié)點上的靈活性。 這一新的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)帶來的是生產(chǎn)制造流程的改變，“模塊化”的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的制造業(yè)流程。所謂模塊化就是將產(chǎn)業(yè)鏈中的每個工序分別按一定的“塊”進行調(diào)整和分割 ，包含：（ 1）產(chǎn)品體系或產(chǎn)品設(shè)計的模塊化；（ 2）生產(chǎn)的模塊化；（ 3）企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的模塊化。 8這就表明企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時，無需把所有的工序集中在一個地方，可以把每個工序分割開，組成企業(yè)間的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，使生產(chǎn)效率得到很大的提高。而企業(yè)間的關(guān)系也不僅僅是單純的貿(mào)易關(guān)系或是以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)系的系列關(guān)系，是包含技術(shù)合作和 中間形態(tài)在內(nèi)的多樣化關(guān)系。這一系列的改變正好與策略性外包特點相適應(yīng)，外包的并行作業(yè)方式正符合模塊化的生產(chǎn)要求，新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)是外包戰(zhàn)略出現(xiàn)的原因，和成功實施的基礎(chǔ)。 （四） 策略性外包的優(yōu)勢 在一 個競爭日趨激烈的市場環(huán)境中 , 策略性外包正成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑和企業(yè)發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略。這正是來源于其特有的戰(zhàn)略優(yōu)勢： 1. 改善非核心業(yè)務(wù)增加整體贏利 企業(yè)按照其所具有的核心優(yōu)勢將公司業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，外包的對象正是企業(yè)所不具備競爭優(yōu)勢，不擅長的非核心業(yè)務(wù)。將非核心業(yè)務(wù)外包給更具優(yōu)勢的專業(yè)企業(yè)，即可以降低自身的風險，也可以充分利用外部的優(yōu)勢資源，同時通過一定的合同條款制約，其業(yè)務(wù)質(zhì)量能夠得到顯著而迅速的改善，從而對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展起到推動作用，增加公司的整體贏利。 2. 突出企業(yè)對核 心業(yè)務(wù)的重點管理 將部分業(yè)務(wù)外包外包，有助于企業(yè)將更多的時間、精力和資源投入到核心業(yè)務(wù)上。同時 10 對于非核心業(yè)務(wù)，可以對發(fā)包項目的服務(wù)等級、成本構(gòu)成、質(zhì)量檢測制定明確的標準，并要求承包方以合同形式予以承諾。這樣企業(yè)就可以根據(jù)合同的履行情況實現(xiàn)對成本和質(zhì)量的監(jiān)控，對承包方進行選擇和限制，從而實現(xiàn)預(yù)期目標。 3. 有利于控制和降低生產(chǎn)成本 由于實現(xiàn)了對非核心業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量控制，對業(yè)務(wù)進行更新和優(yōu)化設(shè)計，采用先進技術(shù)和有優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，因此能夠有效地控制成本?？刂瞥杀就瞧髽I(yè)采用外包的直接動因。 4. 變不利為有利創(chuàng)造新優(yōu) 勢 承接外包項目的外包服務(wù)企業(yè)在提高外包服務(wù)質(zhì)量的同時，也將發(fā)包方的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造成為自身的核心領(lǐng)域，打造了自己的核心競爭力。外包服務(wù)企業(yè)往往是所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者，具備一定的競爭優(yōu)勢，它們對所提供外包服務(wù)的業(yè)務(wù)能夠施以更佳的優(yōu)化設(shè)計、科學運作與管理，并通過不斷更新企業(yè)系統(tǒng)和流程，來保證高質(zhì)量、高效率地完成承包項目的任務(wù)，并由此創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。 5. 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 外包有利于在新的市場環(huán)境中打破傳統(tǒng)行業(yè)界限，與外包服務(wù)企業(yè)形成跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域 的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強彼此的競爭力。通過外包戰(zhàn)略，許多傳統(tǒng)意義上的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑起其在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主導地位。 三、策略性外包在 的應(yīng)用 2003 年，全球 源外包服務(wù)的開支將突破 1510 億美元，全球外包市場的復(fù)合年增長率為 亞太地區(qū)則為 另外根據(jù) 200 余家全球大型企業(yè)決策人物的一項關(guān)于外包市場的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項企業(yè)用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固市場份額的戰(zhàn)略性選擇。 9 （一） 策略性外包的模式選擇 在選擇外包方式時，應(yīng)該結(jié) 合自身企業(yè)的實際實力和需要來選擇。在多種模式里，沒有任何一種方式能夠“以一概全”，所以企業(yè)必須研究和決定采取能夠為自己帶來最多附加價值的方式。企業(yè)現(xiàn)行采用的主要外包模式； 1. 活動外包 活動外包指的是原先由企業(yè)內(nèi)部自營的活動改由外部供應(yīng)商去執(zhí)行完成的外包方式，它適用于在企業(yè)需要額外資源來掌握流程的時候。這種方式主要是借助外部企業(yè)的資源優(yōu)勢來執(zhí)行某一特定功能，從而彌補企業(yè)自身在價值鏈上缺失的環(huán)節(jié)?；顒油獍鼜娬{(diào)活動本身的執(zhí)行情況，使企業(yè)能夠降低風險并節(jié)約成本?；顒油獍ㄆ髽I(yè)價值鏈上的所有活動，如財務(wù)、人力資源、生 產(chǎn)、銷售、物流配送、信息管理等各項活動都適用于活動外包的形式?；顒油獍呀?jīng)為大多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用，像人們熟悉的 柏、惠普等企業(yè)都是通過外包加工而成長起來的。 2. 服務(wù)外包 企業(yè)仔細選擇專業(yè)的外部服務(wù)供應(yīng)商，促進企業(yè)組織再定義，再聚焦。并在必要時根據(jù)外包服務(wù)提供商的專業(yè)積累，創(chuàng)新擴大服務(wù)層面。企業(yè)組織可從與服務(wù)供應(yīng)商的合作中收益，并促使企業(yè)更專注于其所長、具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。服務(wù)外包讓企業(yè)對想要達成的目標或成果，以及關(guān)系管理等有一明確的定義，企業(yè)不再把注意力投注于過程。服務(wù)外包的主要方式 11 包括腦力資源外包和管理 外包。 3. 合包 合包是指供應(yīng)廠商和企業(yè)雇主之間的關(guān)系，比正規(guī)的外包模式更為緊密，通常由企業(yè)雇主提供外包業(yè)務(wù)所需的人員或經(jīng)理人，來與承包方共同完成外包項目。在合包關(guān)系下，雙方是以一致目標合作的合伙關(guān)系，雙方的地位相等，雙方都有義務(wù)提供達成目標所需的資源。但此種方式需要建立在雙方對彼此需要的認知以及共同經(jīng)營目標的基礎(chǔ)之上。如果無法達成目標，企業(yè)不會得到任何補償。 4. 利益關(guān)系 這是一種供應(yīng)商和企業(yè)雇主雙方共同投資和共享利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟的外包合作方式。這類關(guān)系的本質(zhì)在于合作雙方在達成基準共識后，共同合作以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標 。雙方共同承擔風險，同時共享利益。如果利益無法實現(xiàn)，供應(yīng)商不會因他們的努力和投入而獲得任何報酬。 （二） 策略性外包戰(zhàn)略的實施步驟 企業(yè)要成功實施外包戰(zhàn)略需要以下三個步驟： 第一步：企業(yè)內(nèi)部分析和評估 主要工作是確定企業(yè)外包的需求并制定實施的策略，首先要考慮的是確定企業(yè)的核心能力是什么，不能只單純地著眼于減少成本。而判定企業(yè)的核心競爭力的標準，要看是否具備用戶可感知的價值，核心能力可使用戶感受到產(chǎn)品的效用；是否具備專有性，核心能力是企業(yè)差異化的有效來源 ,具有競爭對手難于模仿的獨特性；是否具有潛在的擴展性 ，核心能力能夠覆蓋多個部門和產(chǎn)品 ,并能延伸出多個產(chǎn)品。同時結(jié)合企業(yè)的實際情況確定哪些非核心業(yè)務(wù)需要外包 ,并收集大量的材料和數(shù)據(jù)以確定企業(yè)的外包業(yè)務(wù)是否能實現(xiàn)預(yù)期目標。 第二步 :選擇外包業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商和簽訂合同 所選擇的承包方是否具備外包業(yè)務(wù)所需的專業(yè)競爭優(yōu)勢是選擇的標準，好的外包商能夠提供比自己生產(chǎn)更好的質(zhì)量和效率，從而能夠降低風險和成本，實現(xiàn)整合外部資源提高企業(yè)績效的目的。在評估外包服務(wù)供應(yīng)商時，應(yīng)集合各方面的專家，仔細分析企業(yè)內(nèi)服務(wù)等級、需要解決的問題、質(zhì)量標準及詳盡的需求等各方面，并從信譽、技術(shù)力量 、規(guī)模與實力、服務(wù)態(tài)度、財政狀況等方面去審核服務(wù)提供商。在簽約時應(yīng)注意合同對各項服務(wù)條款的定義是否明確，同時 ,應(yīng)當考慮可能發(fā)生的變化和問題 ,應(yīng)商定一個處理這些變化和問題的程序。這樣 ,才能保證業(yè)務(wù)外包健康進行 ,卓有成效。 第三步 :外包的實施和管理 在業(yè)務(wù)外包實施過程中 ,企業(yè)應(yīng)該保持對外包業(yè)務(wù)性能的隨時檢測和評估 ,與外包商保持經(jīng)常性聯(lián)系和溝通，并在出現(xiàn)問題時及時協(xié)調(diào)解決， ,以做進一步的磨合與改進。同時注意幫助企業(yè)內(nèi)部員工適應(yīng)這一新的經(jīng)營方式，保證企業(yè)組織的管理的有序和穩(wěn)定，確保戰(zhàn)略的順利實施。 （三） 規(guī)避策 略性外包在 的誤區(qū) 誤區(qū)一：外包有可能會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性和獨立性，進而影響到企業(yè)整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是在專業(yè)性、技術(shù)性很強，更新速度飛快的 域，精細化和模塊化要求每個企業(yè)要想占據(jù)領(lǐng)導地位 ,就需要在最核心的地方有專業(yè)和專長，并且再強的企業(yè)也不可能萬事包辦。 誤區(qū)二： 包服務(wù)只能做 分。 現(xiàn)在的 包服務(wù)已經(jīng)不僅局限在企業(yè)的 12 備范圍，也可以提供與企業(yè)相關(guān)的一些非核心業(yè)務(wù)的外包管理，包括財務(wù)、采購、人力資源、客戶管理等價值鏈上的活動。 誤區(qū)三：外包只 有大企業(yè)才需要、才能做得起。外包不僅不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)相 比大企業(yè)來說，更需要 包服務(wù)。一方面，要維護企業(yè)復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)，就不得不雇傭不同類型的 才，企業(yè)需要花費龐大的精力，來應(yīng)對 員流失、系統(tǒng)的升級、維護，資金更加捉襟見肘，從而導致企業(yè)信息化難以順利實施。另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)向縱深的 推進，企業(yè)信息化的實現(xiàn)需要更加專業(yè)的 術(shù)，以及高效的 術(shù)管理來完美結(jié)合，這些不是一般的企業(yè) 員能夠完成的。因此，在這種背景之下，越來越多的中小企業(yè)開始關(guān)注 務(wù)市場。 （四） 策略性外包實 例分析 索尼愛立信的成功崛起 作為全球第三大的手機制造商愛立信，從 2000 年起就開始出現(xiàn)業(yè)績下滑的趨勢，其手機業(yè)務(wù)的經(jīng)營更是出現(xiàn)了許多問題，愛立信企業(yè)的整體經(jīng)營也逐步地陷入了困境。從愛立信公司公布的年財務(wù)告中可以清楚地看出，其手機業(yè)務(wù)的業(yè)績在年出現(xiàn)大幅度下跌的現(xiàn)象，全年共虧損億美元，全球市場占有率也從降到左右。 愛立信手機部門總共損失了 美元， 3%的市場份額轉(zhuǎn)移給了諾基亞 。 10愛立信手機業(yè)務(wù)虧損既有來自諸如諾基亞、摩托羅拉、西門子等強勁競爭對手的激烈競爭，更重要的原因則 是在于愛立信對于手機市場的反應(yīng)速度慢，手機類型單一及產(chǎn)品質(zhì)量的問題，造成愛立信在手機市場缺乏競爭力。同時索尼作為全球最大的電子消費產(chǎn)品制造商，卻一直無法在手機市場領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，雖然其推出的產(chǎn)品在質(zhì)量和外觀設(shè)計上都受到消費者的認可，但由于其受制于通訊技術(shù)和營銷體系的限制，只能成為手機市場的第三級力量。 圖 111： 2003 年中國手機品牌擁有率示意圖（單位： %） 立信三星西門子 飛利浦松下阿爾卡特尼 科健2003 年中國手機預(yù)購率示意圖（單位： %） 13 3 立信阿爾卡特飛利浦波導T 尼 廈新 科健2003 年中國手機品牌忠誠度示意圖（單位： %） 4 20510152025303540諾基亞三星 索尼摩托羅拉飛利浦三菱阿爾卡特西門子松下 導愛立信科健 海爾（數(shù)據(jù)來源：廖偉明 中國手機市場品牌研究報告 世界商業(yè)評論 2004 在 2003 年，愛立信在手機市場上的品牌影響力只排在第三位，而索尼的影響可謂處于末流，只占 手機的預(yù)購率愛立信也遠遠低于諾基亞、摩托羅拉、三星等手機市場巨頭，只排在第五位，占 索尼則為 比例過低；在品牌忠誠度上，索尼卻排在第三位，占據(jù) 比例，愛立信所占比例則較低，只有 以上的數(shù)據(jù)說明愛立信和索尼在手機市場都具備某一方面的優(yōu)勢，但都無法構(gòu)成企業(yè)占據(jù)市場主導的絕對競爭優(yōu)勢。 面對此種情況，愛立信和索尼以及時、主動的戰(zhàn)略調(diào)整來面對市場的變化。愛立信有限公司副總裁郝建民說：“這次調(diào)整就是要把人力、現(xiàn)金流等資源集中到別人不能做我們能做、而且利潤空間更大的領(lǐng)域，也就是把好鋼使在刀刃上?！?12愛立信與索尼在 2001 年 10 月 1日正式將手機業(yè)務(wù)合并，組建索尼愛立信移動通訊公司。這是 一次典型的以雙方優(yōu)勢資源互補，共同投資共享利益的利益關(guān)系式的策略性外包戰(zhàn)略聯(lián)盟合作方式。 愛立信總裁兼首席執(zhí)行官 思文凱 說： “ 通過合并愛立信和索尼公司在產(chǎn)業(yè)方面的互補能力，并隨著產(chǎn)業(yè)迅速向移動互聯(lián)網(wǎng)方面轉(zhuǎn)化，新公司的獨特定位是成為電信產(chǎn)業(yè)世界領(lǐng)先的制造商。 ” 13索尼愛立信整合了 索尼在消費性電子和娛樂產(chǎn)品 領(lǐng)域的核心優(yōu)勢 音樂、圖像和游戲方面的專業(yè)經(jīng)驗 ，以及 愛立信其領(lǐng)先的移動通訊技術(shù) 和 全球最大的移動通訊運營商用戶基礎(chǔ) 這兩方面的優(yōu)勢，從而構(gòu)建起了自己的核心競爭力，即生產(chǎn)富有娛樂性的手機電子消費產(chǎn)品 。 愛立信和索尼將它 們在北京的生產(chǎn)工廠合并作為索尼愛立信的生產(chǎn)基地，愛立信應(yīng)用其在通信領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)和品牌優(yōu)勢專注于手機的技術(shù)研發(fā)、品牌推廣。索尼則利用其在消費電子產(chǎn)品的經(jīng)驗負責手機的外觀設(shè)計，生產(chǎn)和市場營銷，給手機注入更多的娛樂元素。 14 索尼愛立信在 2002 年推出了第一批產(chǎn)品，雖然并不成功，但通過近兩年的磨合，索尼愛立信的戰(zhàn)略在手機市場已經(jīng)開始初現(xiàn)成效了。 索尼愛立信 在 2004 年 索尼愛立信手機出貨量達 到 1260 萬臺，比去年同期增長 56%；銷售收入達到 歐元，比去年同期增長 40%；稅前收入達到 歐元，凈利潤為 5500 萬歐元，分別比去年同期增加 9400 萬歐元和 1200萬歐元 ， 增長 了 204%和 28%。 所以互補雙方核心優(yōu)勢的策略性外包被證明是成功的。 表四 14： 索尼愛立信財務(wù)數(shù)據(jù)對比 年度 項目 2002 全年 2003 全年 2003 第三季度 2003 第四季度 2004 第三季度 2004 第 四季度 2004 全年 出貨量（百萬） 售額（百萬歐元） 4176 4673 1305 1437 1678 2005 6525 稅前收入（百萬歐元 ） 130 39 46 136 140 486 凈利潤（百萬歐元） 86 62 43 90 55 316 （數(shù)據(jù)來源：筆者根據(jù) 2004 年索尼愛立信財務(wù)年報整理而來） 四、策略性外包給中國 業(yè)的思考 （一）聯(lián)想在與 購中的得與失 在 2004 年的 12 月 8 日，聯(lián)想宣布與 并購正式成功。所收購的資產(chǎn)包括 有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道：“ 牌及相關(guān)專利、 圳合資公司（不包括其 X 系列生產(chǎn)線）；以及位于大和（日本）和 羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心。為了此次收購，聯(lián)想集團共付出了 美元現(xiàn)金、 6 億美元股票，同時承擔了 司 5 億美元的債務(wù)，共計 美元。 持有聯(lián)想集團 股份。 15 由此，聯(lián)想全面接管 全球 人電腦業(yè)務(wù)，與 在全球 售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟 。聯(lián)想與 并購，是典型的策略性外包的應(yīng)用。聯(lián)想曾經(jīng)的多元化戰(zhàn)略并沒為其帶來預(yù)期所期望的發(fā)展業(yè)績，于是聯(lián)想開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，回歸其主營業(yè)務(wù) 腦業(yè)務(wù)。但對于聯(lián)想而言。若要尋求新的利潤增長，單純的國內(nèi)業(yè)務(wù) 已經(jīng)無法滿足這種需求，因為如今 20%的國內(nèi)市場占有率已近極致， 國內(nèi)市場已無太大的上升空間。所以聯(lián)想尋求開拓國際市場，走國際化道路成為戰(zhàn)略目標的首選。但僅由聯(lián)想依靠自己的能力去開拓渠道，打造品牌，不但分散了聯(lián)想有限的資源，并且增加了戰(zhàn)略實施的風險所以聯(lián)想通過此次對 個人電腦業(yè)務(wù)的全面并購，可以借助 有的營銷渠道和銷售體系為自己的國際化道路鋪路搭橋 ,同時可獲得 腦領(lǐng)域的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢 ,為聯(lián)想提升國際品牌的地位和形象創(chuàng)造基礎(chǔ)。 另一方面 腦業(yè)務(wù)在 2003 年凈虧損 美元 , 務(wù)已經(jīng)成為 一 15 個沉重包袱，繼續(xù)保留的意義不大。如果把 務(wù)以及有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)包出賣 ,僅在這次交易中可以獲得一筆巨大的收入 ,也實現(xiàn)了對聯(lián)想集團的戰(zhàn)略投資 ,躍成為其第二大股東。同時 來業(yè)務(wù)的著眼點在于服務(wù)器存儲以及計算機芯片等技術(shù)含量更高、盈利能力更強的高端市場。 不贏利的非核心業(yè)務(wù)外包后，將其戰(zhàn)略重點和資源全力發(fā)展 服務(wù)器及 務(wù)等高利潤業(yè)務(wù) ， 功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)意義上的 造銷售商向高端 務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 但是綜合分析聯(lián)想的并購過程 ,聯(lián)想在未來存在著以下幾 種風險 : 第一、 潛在的品牌危機易導致客戶群體的流失 在這次并購中 ,聯(lián)想最為看中的是成功收購 “ 標。聯(lián)想在未來五年內(nèi)可以使用 標，而之后將只擁有 標。 聯(lián)想希望依靠 吸納 客戶群，從而大幅提高其全球銷售額 ,有效拓展國際市場。但是在五年后， 給聯(lián)想的 “ 標還有多少價值是值得懷疑的。因為個人電腦“ 標只不過是 一個子品牌，是依托于 品牌優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的，可以說“ 沒有自己的品牌基礎(chǔ)，如果失去了 品牌支持，它將失去其原有的價值 ,聯(lián)想也無法實現(xiàn)其預(yù)期的目標。究其原因就在于聯(lián)想缺乏其在國際市場的核心競爭力， 聯(lián)想在全球 沒有標桿力量，它并 不是 技術(shù) 研發(fā)的領(lǐng)袖， 也無法 代表最高的品質(zhì)和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，當 “ 商標轉(zhuǎn)到了聯(lián)想名下，它就不再是背靠一個強大的主品牌，而 只 是成為聯(lián)想 這一國際弱勢品牌 的一個子品牌 ，聯(lián)想也就無法實現(xiàn)依靠這一品牌價值而提升自有品牌競爭優(yōu)勢的目的 。 而這一潛在的品牌危機也會使聯(lián)想有失去 有客戶群體的危險。因為購買 人電腦的客戶群體是相信 域的品牌和技術(shù)優(yōu)勢 ,但面對在國際市場知名度尚低的聯(lián)想 , 有客戶群體將很難保持其原有的品牌忠誠度 ,所以有造成原有客戶群體流失的危險。并且這一危險現(xiàn)在已經(jīng)有顯現(xiàn)的可能，占 體個人電腦業(yè)務(wù) 10%的原有的美國政府和官方機構(gòu)的定單將很難留住，并且 大客戶通用電氣已考慮轉(zhuǎn)為購買戴爾的個人電腦產(chǎn)品。 如何保持住 品牌優(yōu)勢，防止 有客戶群 體的流失 ，是 這次并購案留給 聯(lián)想 思考解決的 最嚴峻課題，如果這部分最有價值的資產(chǎn)流失， 則 意味著此次聯(lián)想 收購 是一次失敗的收購。 第二、 二者企業(yè)文化的融合難度 聯(lián)想在成功并購 人電腦業(yè)務(wù)后，將面臨如何將 有的企業(yè)文化進行有機整合，從而創(chuàng)造新聯(lián)想文化的問題。 引領(lǐng) 其是 流的企業(yè)領(lǐng)袖，它的藍色巨人的企業(yè)形象被賦予太多的美國文化的內(nèi)涵。如何把具有鮮明中國文化背景的聯(lián)想企業(yè)文化注入收購的 務(wù)領(lǐng)域，使之有效的融合，將是聯(lián)想必須思考的第二個課題。同時對于分布于全球 200 個國家的 務(wù)，聯(lián)想如何整合當?shù)氐奈幕徒?jīng)營布局，對于處理國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗尚淺的聯(lián)想而言，也是有相 當難度的。 第三、 優(yōu)秀人才流失的危險 根據(jù)此次并購協(xié)議，聯(lián)想購買的不光是 人電腦業(yè)務(wù)的辦公機構(gòu)、場所 、技術(shù)設(shè)備 等， 員工也被算做無形價值， 被統(tǒng)一打包收購。聯(lián)想希望通過此次收購能夠獲得支撐 務(wù)優(yōu)勢的人才基礎(chǔ)，從而能夠延續(xù)和提升 務(wù)領(lǐng)域的核心競爭優(yōu)勢。但對于這些 近萬名分別來自 160 個國家和地區(qū) 的海外員工 ，如何 進行有效的 管理對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。 對于為曾經(jīng)作為世界第一的藍色巨人工作過的員工，突然間成為在國際 界尚不具備廣泛知名度的聯(lián)想員工，這種員工心理落差，以及如何適應(yīng)聯(lián)想企 業(yè)文化，都是聯(lián)想需要認真考慮的。 第四、 財務(wù)風險 在這次并購中，聯(lián)想 付出 了 美元的成本代價 ，包括 美元的現(xiàn)金和價值 6 16 億美元的聯(lián)想普通股 ， 同時 承擔 有的 5 億美元的凈負債 。 另外，聯(lián)想將在收購 美元外，再支出 美元作為服務(wù)費用，從明年第二季度起開始分三年 支付， 聯(lián)想為此次收購的總 支 出 將 達到 美元 。聯(lián)想為此次的并購可謂傾其所有，聯(lián)想還將繼續(xù)為生產(chǎn)投入注入資金，所以聯(lián)想在并購后，其短期利潤下滑，資金鏈緊張將不可避免。 （二）聯(lián)想得失對策略性外包應(yīng)用的啟示 由聯(lián) 想在此次策略性外包并購中所扮演的角色可以看出， 是最大的贏家，既甩掉了長期虧損的包袱，成功實施核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，又完成了對聯(lián)想的戰(zhàn)略投資 ,成為其第二大股東。雖然聯(lián)想投入了大量資金，卻只成為這