高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱論文：論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整摘要：組織結(jié)構(gòu)明確了企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和同級(jí)單位之間的橫向協(xié)作關(guān)系，是企業(yè)管理基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，與企業(yè)工作流程、人員配備、工作分工等密切相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的制度性保障。企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)都需要相應(yīng)地調(diào)整和設(shè)計(jì)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，本文從案例中公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整出發(fā)，論述了組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)和影響企業(yè)發(fā)展需要。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理、人力資源、組織、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理所涉及的內(nèi)容千絲萬縷，各類管理理念、工具及方法也層出不窮。但企業(yè)的流程設(shè)計(jì)、人員配備、工作分工等，歸根結(jié)底都離不開組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?？梢哉f組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)管理最基礎(chǔ)也是最重要的環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)較好的組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)分明、溝通有效、流程順暢、落實(shí)到位，能極大地促進(jìn)企業(yè)成長，反之則會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展。本文以得力集團(tuán)為例，分析組織結(jié)構(gòu)如何適合及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一、 背景公司介紹得力集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1988年，總部位于浙江省寧海縣黃壇鎮(zhèn)，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前公司擁有總資產(chǎn)19億多元。擁有寧波江東工業(yè)園、寧波江北工業(yè)園、寧海工業(yè)園、黃壇工業(yè)園四大制造基地。下屬 “寧波得力膠粘制品有限公司”、“寧波得力電子有限公司”、“寧波得力文教有限公司、“上海得力商貿(mào)有限公司”等14家子公司，并在西安、北京、廣州等省會(huì)大中城市設(shè)立了60余家銷售分公司及辦事處，2008年銷售額達(dá)到15億元。二、 公司各發(fā)展階段使用的組織結(jié)構(gòu)（一） 初創(chuàng)期的組織結(jié)構(gòu) 圖一：直線制組織結(jié)構(gòu)董事長 管理干部基層員工公司創(chuàng)立初期，產(chǎn)品單一，成本壓力較大，采取最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式直線式組織結(jié)構(gòu)（圖一），不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，由董事長總領(lǐng)公司一切事物，此時(shí)的組織結(jié)構(gòu)非常簡單，類似于軍隊(duì)的一長制。董事長憑借其個(gè)人魅力及旺盛的精力，將公司一切大小事物管理得井井有條，直線制的組織結(jié)構(gòu)具備了決策高效；員工觀念正確；靈活應(yīng)變市場的優(yōu)點(diǎn)。為得力集團(tuán)以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)也為員工提供了一個(gè)充分發(fā)揮各自才能的平臺(tái)。通過賽馬不相馬的方式，很快一批具有工作熱忱和高度敬業(yè)精神的員工便脫穎而出，這部分人大多成為以后得力集團(tuán)的管理層員工及核心力量。（二） 規(guī)范期的組織結(jié)構(gòu) 圖二：直線職能制組織結(jié)構(gòu)董事長董事長助理財(cái)務(wù)部制造部生管部資材部研發(fā)部銷售部質(zhì)管部行政部 隨著公司的發(fā)展壯大，原有的直線制組織結(jié)構(gòu)（圖一）已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展需要，主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：1、 公司發(fā)展壯大了，千頭萬緒的事物越來越多，而投資人的精力畢竟是有權(quán)的，有必要將一部份權(quán)限劃分出去，以便于投資人有時(shí)間思考企業(yè)戰(zhàn)略等大方向問題；2、 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜，必須要進(jìn)行專業(yè)化分工，以提高工作品質(zhì)和效率； 因此，公司引進(jìn)了直線職能制組織結(jié)構(gòu)（圖二），對(duì)公司進(jìn)行了分工；建立了工作監(jiān)督流程；導(dǎo)入ISO9001管理體系；聘請(qǐng)專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。此時(shí)專業(yè)化逐漸取代了管理人員的主觀意志，員工按流程和制度工作，公司進(jìn)入規(guī)范期，已經(jīng)初步具備現(xiàn)代企業(yè)雛形，公司的發(fā)展進(jìn)入了快車道。（三） 成長期的組織結(jié)構(gòu) 圖三：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總行政副總營銷副總子公司四子公司三子公司二子公司六子公司五子公司一信息中心大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理審計(jì)部財(cái)務(wù)部行政部人力資源采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)后，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)效率，在短短幾年時(shí)間內(nèi)，公司業(yè)務(wù)取得了長足發(fā)展。產(chǎn)品線越來越豐富，業(yè)務(wù)鏈不斷延升，先后開辦了多家銷售分公司、辦事處、子公司。相應(yīng)地流程越來越長，管理復(fù)雜度越來越高。公司定位由原來的文具供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為辦公解決方案。此時(shí)，對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)再一次調(diào)整，采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（圖三）。 該公司目前所采用的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)其最大的特點(diǎn)就是“集中政策，分散經(jīng)營”，集團(tuán)公司按產(chǎn)品別劃分一個(gè)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)單元，每個(gè)事業(yè)單元成立一家子公司，各子公司均以利潤為中心，實(shí)行獨(dú)立核算，子公司總經(jīng)理的職務(wù)相當(dāng)于集團(tuán)公司經(jīng)理。 當(dāng)公司發(fā)展到集團(tuán)化經(jīng)營的規(guī)模時(shí)，集團(tuán)層面采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，而各子公司的內(nèi)部則應(yīng)視子公司規(guī)模分別采取直線制或直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。（四） 各種類型組織結(jié)構(gòu)比較 從該公司的組織結(jié)構(gòu)演變過程可以看出，組織結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及公司治理結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)分配、管理流程、業(yè)務(wù)流程、控制體系等一系列的工程，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展相互關(guān)系的一般規(guī)律如下（圖四）： 圖四：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)公司人數(shù)年?duì)I業(yè)額發(fā)展階段管理手段直線制50-100人1,000萬初創(chuàng)期投資者個(gè)人魅力直線職能制500-1,000人1億規(guī)范期法家思想規(guī)章制度事業(yè)部制5,000-10,000人10億成長期儒家思想企業(yè)文化矩陣制50,000-100,000人100億成熟期全球化企業(yè)文化三、 公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析（一） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)介紹 從得力集團(tuán)目前所使用的組織結(jié)構(gòu)來看，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)集團(tuán)公司。其主要特點(diǎn)是政策集中，經(jīng)營獨(dú)立，集團(tuán)按產(chǎn)品別、工藝別、地區(qū)別將業(yè)務(wù)分解為一個(gè)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)單元，各事業(yè)單元獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。以本文案例中的公司得力集團(tuán)為例，實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分別介紹如下：（二） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、 各子公司（事業(yè)部）獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，集團(tuán)公司為各事業(yè)部的運(yùn)作提供了一個(gè)發(fā)揮能力的平臺(tái)，各子公司能夠自主規(guī)劃發(fā)展方向，并且動(dòng)作敏捷、反應(yīng)迅速，有創(chuàng)業(yè)精神及較高的效率。2、 集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常行政事務(wù)的束縛，能夠集中精力思考公司未來發(fā)展戰(zhàn)略及作出正確的決策。3、 能夠很清楚地量化各事業(yè)部的財(cái)務(wù)業(yè)績，方便比較，同時(shí)各事業(yè)部之間也有一種競爭意識(shí)，增強(qiáng)了集團(tuán)的活力。4、 各子公司總經(jīng)理在子公司內(nèi)部擁有大部分的決策權(quán)，子公司就相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，因此子公司總經(jīng)理將不得不以更宏觀的視角來看待問題，并進(jìn)行決策，有利于集團(tuán)后備人才的培養(yǎng)。5、 擁有集團(tuán)管理部門及事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，復(fù)制成功的管理模式將更為容易，新增或并購數(shù)家企業(yè)也能夠管理。6、 按產(chǎn)品別設(shè)立子公司，使分工越來越細(xì)化，各子公司的生產(chǎn)非常專業(yè)化，有助于提高品質(zhì)及效率。7、 在諸如設(shè)備采購等方面，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，集團(tuán)的規(guī)模采購量有助于合同談判時(shí)獲得較好的條件。（三） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1、 各子公司獨(dú)立核算，很容易產(chǎn)生本位主義，各子公司容易“只見樹木，不見森林”，專注于自己子公司的利益而忽視集團(tuán)利益，即：各子公司唯有在涉及自己的事業(yè)時(shí)，才是迅速而高效的，在涉及集團(tuán)整體層面時(shí)，往往因?yàn)楦鞑块T之間的配合問題而造成了內(nèi)部爭斗和不恰當(dāng)?shù)目蛻舴从场?、 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也意味著管理成本的上升，各子公司都會(huì)擁有自己的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源、行政、總務(wù)后勤、助理文秘等人員，官僚化氣息日益嚴(yán)重，使公司失去靈活性。3、 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)總部的管理能力要求較高，否則容易發(fā)生失控或偏離。四、 針對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)所采取的管理對(duì)策任何一種組織結(jié)構(gòu)都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，完全沒有缺點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)是不存在的，企業(yè)只有根據(jù)自身發(fā)展階段選擇一種適合的組織結(jié)構(gòu)。得力集團(tuán)在充分發(fā)揮事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，也針對(duì)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的天然缺點(diǎn)采取了防范及糾正措施。（一） 進(jìn)行企業(yè)新文化建設(shè)為了解決跨部門工作配合流程長，各部門之間配合度弱的問題，公司特別成立了“新文化建設(shè)委員會(huì)”，由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，各子公司總經(jīng)理及集團(tuán)重要管理部門副總、經(jīng)理等分別擔(dān)任委員會(huì)副主任、委員，由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任總干事。在會(huì)議上，集團(tuán)總經(jīng)理、各副總、員工代表分別就跨部門工作談了自己的感想和期望，并提煉出集團(tuán)跨部門合作的理念“團(tuán)結(jié)合作、快樂工作，打造高效團(tuán)隊(duì)”。會(huì)上各新文化建設(shè)委員會(huì)委員莊嚴(yán)地宣誓：我們是中國一流的文具企業(yè)，在過去二十年里，我們通過持續(xù)的高成長，和業(yè)界建立的領(lǐng)導(dǎo)地位，毫無爭議的證明了這一點(diǎn)。我們是這個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的一員，在我們的血脈中，流淌中諸多優(yōu)秀的文化基因：務(wù)實(shí)、穩(wěn)健、專注、創(chuàng)新。我們?cè)敢獍堰@些優(yōu)秀的基因，移植給團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并一直傳承。我們渴望成為世界一流的文具企業(yè)，但在征戰(zhàn)世界級(jí)企業(yè)的路途中，我們還需要一次次勇敢蛻變，拆除部門藩籬，勇于主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，彼此伸出協(xié)作之手，用心緊握，共同實(shí)現(xiàn)心中一致的夢(mèng)想，迎接屬于得力的輝煌。會(huì)議結(jié)束后，作為集團(tuán)公司新文化建設(shè)委員會(huì)委員的各子公司總經(jīng)理，必須將集團(tuán)新文化建設(shè)委員會(huì)移植到子公司內(nèi)部。集團(tuán)每二個(gè)月會(huì)組織一次新文建設(shè)會(huì)議，持續(xù)檢討改善跨部門工作配合度。通過這種從上至下，人人參與的方式，使得跨部門溝通配合變得更加順暢，內(nèi)部服務(wù)意識(shí)植根于每個(gè)得力人心中。以形成一種文化和價(jià)值觀念，集團(tuán)每一位員工都以主動(dòng)配合為榮，以扯皮推諉為恥，從而形成一種主動(dòng)配合工作的氛圍。（二） 定期進(jìn)行工作配合度調(diào)查 以文件化程序的形式，擬訂工作配合滿意度調(diào)查管理規(guī)定，由集團(tuán)總經(jīng)理簽核后頒布實(shí)施，每年定期組織二次，按工作關(guān)聯(lián)度強(qiáng)相關(guān)、中相關(guān)、弱相關(guān)的區(qū)分，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有主管級(jí)或以上管理人員進(jìn)行360度滿意度調(diào)查，按主管群組、經(jīng)理群組，分別將調(diào)查結(jié)果進(jìn)行排序，并匯集內(nèi)部意見，向受調(diào)查主管發(fā)出內(nèi)部工作配合滿意度調(diào)查表，各受調(diào)查人員需在指定時(shí)間內(nèi)回復(fù)改進(jìn)方法，人力資源部持續(xù)追蹤改進(jìn)效果。 通過防微杜漸的方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作溝通和配合中存在的問題，并幫助員工克服問題，共同進(jìn)步。（三） 建立良好的溝通渠道和機(jī)制 為了保證良好的溝通效果及快速響應(yīng)工作，集團(tuán)建立了很多的溝通反饋渠道，除了一般公司的內(nèi)線電話、內(nèi)部Email、手機(jī)虛擬號(hào)以外，還設(shè)立了以下專門的溝通渠道。1、 設(shè)立投訴室 由集團(tuán)人力資源部經(jīng)理親自抓投訴室工作，投訴室建立員工意見反饋箱、錄音值守電話等。集團(tuán)任何一位員工都可以將自己對(duì)于工作的意見和建議，直接反饋到集團(tuán)人力資源部。2、 內(nèi)部BBS論壇 針對(duì)越來越年輕化的員工隊(duì)伍，采用他們喜聞樂見的形式，開通得力集團(tuán)論壇，論壇共分公司新聞、建議投訴、學(xué)習(xí)交流、生活天地四個(gè)版塊。 公司可以通過論壇公布政策性公告。員工也可以就工作生活上的事情在論壇發(fā)貼，其他員工可以跟貼回復(fù)，從而建立起一種開放式的溝通氛圍。為消除員工發(fā)貼時(shí)的顧慮，集團(tuán)一般員工可以申請(qǐng)網(wǎng)名發(fā)貼，而經(jīng)理級(jí)以上管理人員則使用實(shí)回復(fù)。3、 得力報(bào) 定期發(fā)行的企業(yè)內(nèi)刊得力報(bào)搭建了一個(gè)員工與公司溝通的平臺(tái)，每一位員工都可以通過得力報(bào)了解公司最新動(dòng)態(tài)；分享自己的工作心得。員工但凡向得力報(bào)投稿，不論稿件最終是否被采用，均可獲得由公司提供的禮品一份。（四） 嚴(yán)格控制組織人員編制 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的另一天然缺點(diǎn)就是管理成本上升，為此集團(tuán)人力資源部專門提煉歸納了集團(tuán)人員供需配置的原則：“彈性編制、剛性管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)崗、嚴(yán)格控制、分渠引入、集中調(diào)配”，并落實(shí)到每一個(gè)管理單元，具體體現(xiàn)在：1、 根據(jù)總體戰(zhàn)略，每年與各單位檢討組織架構(gòu)的合理性和人員儲(chǔ)備的必要性，實(shí)行編制動(dòng)態(tài)管理；2、 實(shí)行中央管理制，由集團(tuán)人力資源部對(duì)各分子公司人員編制集中管控；3、 推行崗位分析制度，建立崗位編制標(biāo)準(zhǔn)，避免因人設(shè)崗現(xiàn)象；4、 實(shí)行各分子公司自行招聘、培訓(xùn)及管理，總公司統(tǒng)一調(diào)配原則；5、 人數(shù)較多的崗位實(shí)施戰(zhàn)略性人員儲(chǔ)備；6、 倡導(dǎo)流程及工藝改善，每年人員增長率控制在銷售增長率的20%以內(nèi)；7、 廣開渠道攬才，引進(jìn)競爭機(jī)制，培植鯰魚1。五、 未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)展望如前文所述，企業(yè)在成長，組織結(jié)構(gòu)必須及時(shí)演變才能促進(jìn)企業(yè)健康良性的發(fā)展，而在實(shí)際運(yùn)作中，因企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，首先在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，而組織結(jié)構(gòu)的新舊交替會(huì)有一個(gè)過程，甚至讓員工改變已經(jīng)熟悉的運(yùn)作流程也會(huì)有一段時(shí)間不習(xí)慣的調(diào)整期，往往會(huì)產(chǎn)生一種戰(zhàn)略前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性問題的存在。因此，提前規(guī)劃未來的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)向?qū)⑹直匾瑢?duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行升格和引進(jìn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)將是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的方向。（一） 在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上升格 圖五：升格后的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事長總裁總裁辦營銷副總行政副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總子公司三子公司四子公司二子公司一事業(yè)部二事業(yè)部四事業(yè)部三事業(yè)部一生產(chǎn)部生管部資材部研發(fā)部質(zhì)管部子公司五 圖三的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)雖然劃分了子公司和行政、營銷、財(cái)務(wù)三大系統(tǒng)，但三大系統(tǒng)和各子公司統(tǒng)歸于集團(tuán)總經(jīng)理之下，感覺還是像放大后的直線職能制，但符合成長期的企業(yè)需要，一是集團(tuán)總經(jīng)理總攬一切的執(zhí)行力強(qiáng)，能夠繼續(xù)保持企業(yè)快速發(fā)展勢(shì)頭；二是人力資源成本能夠控制在一個(gè)比較合理的范圍之內(nèi)。隨著企業(yè)的成長，升格后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像圖五一樣，并具有以下特點(diǎn)：1、 新增加生產(chǎn)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)管控，促進(jìn)產(chǎn)品提升；2、 現(xiàn)行的集團(tuán)總經(jīng)理同時(shí)督導(dǎo)支援系統(tǒng)和子公司的情況將變成支援系統(tǒng)與子公司的互動(dòng)為主。3、 行政、財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)四大支援系統(tǒng)副總裁將獲得更大程度的授權(quán)，管理力度也更強(qiáng)。4、 在目前的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中（圖三），子公司總經(jīng)理只相當(dāng)于集團(tuán)公司經(jīng)理，但未來一些突出的子公司，其營業(yè)規(guī)模將超過集團(tuán)外部一些中型公司，此時(shí)再將子公司總經(jīng)理定位為集團(tuán)經(jīng)理顯然是不合理的。在升格以后的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，年?duì)I業(yè)額達(dá)到5億的子公司總經(jīng)理將升格集團(tuán)副總裁，而規(guī)模一般但獨(dú)立核算的子公司統(tǒng)稱為事業(yè)部，事業(yè)部總經(jīng)理相當(dāng)于子公司經(jīng)理。（二） 矩陣型組織設(shè)想 圖六：矩陣制組織結(jié)構(gòu)董事長總裁職能部五職能部二職能部一職能部四職能部三子公司二子公司一子公司三子公司三隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)的縱向管理層級(jí)越來越多，橫向管理幅度也越來越寬。另外，大企業(yè)往往會(huì)做很多小企業(yè)不需要做的專案性工作。后事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以朝矩陣式組織結(jié)構(gòu)（圖六）演變，這種組織結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)，它在原有垂直形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再加一層橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，就好像地方人民法院，既屬于上級(jí)人民法院管理，又屬于同級(jí)地方人民政府管理。 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，縱向?yàn)楦髯庸?，橫向?yàn)楦鲗０腹ぷ鹘M，如：ISO委員會(huì)、6S委員會(huì)、內(nèi)部稽核室、工業(yè)工程小組、人權(quán)和社會(huì)責(zé)任小組、職業(yè)安全衛(wèi)生小組等等。子公司部門經(jīng)理既要聽命于縱向子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要配合橫向職能部門的工作。這就要求集團(tuán)更加注重企業(yè)文化建設(shè)和溝通。綜上所述，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置自始至終伴隨企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)建筑，需要人力資源部門精心研究、統(tǒng)籌規(guī)劃，