如何建立培訓體系與制定培訓計劃 劉秋華 回歸人本 作者 培訓中的 冰山 培訓中問題的提出溶化培訓 冰山 一 創(chuàng)新培訓理念溶化培訓 冰山 二 打造科學培訓管理體系溶化培訓 冰山 三 培訓的集中管理溶化培訓 冰山 四 幾種有效的 育人 理念和方法 對培訓的認識和態(tài)度 培訓的 五性 培訓學習氛圍的營造培訓機構設置培訓管理制度 體系建立和推行 培訓的戰(zhàn)略定位 培訓職能操作 第二講溶化培訓 冰山 一 創(chuàng)新培訓理念 一 溶化培訓 冰山 水面下的部分 培訓的戰(zhàn)略定位 未來的競爭 不是一個團隊與另一個團隊學歷的競爭 而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭 未來的競爭 不是一個人與另一個人的競爭而是一個團隊與另一個團隊的競爭 未來 唯一持久的競爭力 學習力 學習力 培訓 競爭力 競爭力 培訓 企業(yè)競爭力與人才培訓的關系 從經營者立場看人才培訓要求 1 KAIZEN 解決問題 提升效率 團隊合作 品質改善 INNOVATION 產品創(chuàng)新 激發(fā)創(chuàng)意 突破瓶頸 勇于冒險 MAINTENANCE 專業(yè)知識 企業(yè)文化 品質水準 激勵士氣 企業(yè)內培訓的目的 組織面提高生產力 降低成本提升品質有效解決問題貫徹紀律 溝通共識增進團隊合作效能 個人面增進員工適應能力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力工作安全增進向心力 降低流動率與缺勤率培養(yǎng)員工核心專長 30 20 50 創(chuàng)新 改善 維持 培訓的目的與作用 長期目的 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的 滿足企業(yè)年度計劃的需要職位目的 滿足職位技能標準的需要個人目的 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要 培訓的目的和作用 傳遞公司文化和企業(yè)價值觀溝通公司新的戰(zhàn)略目標在變革期改變員工觀念協(xié)助新項目推廣 解決眼前問題提高員工崗位工作技能推廣新的觀念 知識和技能提高團隊整體素質水平個人職業(yè)生涯發(fā)展 從經營者立場看人才培訓要求 2 增進人才的專業(yè)能力 知識 Knowledge 技能 Skill 態(tài)度 Attitude 強化組織的核心能力 團隊合作 Teamwork 企業(yè)文化 CorporateCulture 公司三大開發(fā)系統(tǒng) 人才開發(fā)系統(tǒng) 產品開發(fā)系統(tǒng) 事業(yè)開發(fā)系統(tǒng) BusinessDevelopment PeopleDevelopment ProductDevelopment 為什么需要培訓 總結 朋友們 此時此刻 您是怎樣理解培訓的重要性的 您的培訓觀念有所創(chuàng)新嗎 您的觀念將如何指導您的行動 如果我們達成共識 我們將繼續(xù)下面的學習 二 溶化培訓 冰山 水面上的部分 系統(tǒng)的職能操作以培育企業(yè)的核心能力為基點制定培訓戰(zhàn)略開發(fā)培訓體系 即建立科學的培訓流程和培訓的集中管理制度 使培訓真正有效的一體化設計模式 由管理者的意識轉化為員工的自覺行為促進人力資源競爭力的實現并推動戰(zhàn)略使企業(yè)成為學習型組織 企業(yè)戰(zhàn)略目標 文化 學習型組織 培訓需求 高績效素質模型任職資格標準 任職資格評價與管理 員工生涯管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 組織與環(huán)境變化 員工績效表現 人員管理 業(yè)務管理 個人管理 培訓管理 第三講溶化培訓 冰山 二 打造科學培訓管理體系 培訓的起點 培訓需求分析培訓的 技術 含量所在 課程體系設計培訓第三步 制定培訓計劃培訓第四步 實施培訓培訓第五步 培訓效果評估 一個完整的培訓體系包含如下內容 組織學習體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓需求調查體系培訓課程設計 開發(fā)與管理體系培訓機構篩選和內訓師隊伍建設體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與效果跟蹤體系培訓預算控制體系 一 培訓的起點 培訓需求分析 培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前 即制定年度培訓規(guī)劃前 由培訓部門 或者借助外部專業(yè)的咨詢公司 主管人員 工作人員等采取各種方法和技術 對各種組織及其成員的目標 知識 技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析 以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程 培訓需求分析是確定培訓目標 設計培訓規(guī)劃的前提 也是進行培訓評估的基礎 因而它是搞好培訓工作的關鍵 一般應從以下幾個方面人手 組織分析工作分析工作者分析 企業(yè)現狀盤點1 員工績效考核結果分析2 職位勝任力分析3 戰(zhàn)略目標與內外培訓資源分析 1 員工績效考核結果分析 從員工實際工作表現出發(fā) 進行工作業(yè)績標準離差分析 即 將績效考核結果與工作給定標準進行比較分析 找出差距的原因 方法一 與被考核者進行績效考核結果面談 反饋考核結果 共同探討工作差距原因 方法二 通過員工滿意度問卷調查 方法三 對重大經營管理問題產生的原因進行分析 總結教訓 為培訓課程開發(fā)設計 選擇培訓方法提供依據 2 職位勝任力分析 是以確保工作高績效所需要的關鍵能力 勝任力 為核心 第一 該職位有哪些主要的工作內容 即職責范圍有哪些 第二 完成這些工作必需的知識 技能有哪些 即關鍵能力 勝任力 有哪些 準入標準和優(yōu)秀標準 方法一 準入標準 方法二 優(yōu)秀標準 方法三 從整個業(yè)務流程的角度分析 找出整個價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)或存在的問題 通過培訓增強鏈接力量或避免再次發(fā)生問題 績效管理體系 崗位職能體系 勝任能力體系 市場 研發(fā) 生產 銷售 績效導航系統(tǒng) 職位定位系統(tǒng) 員工才能評價系統(tǒng) KCI 關鍵能力指標 KTI 關鍵任務指標 KPI 關鍵績效指標 什么樣的能力 適合做什么樣的事情 可以最快的實現什么樣的績效目標 我們只抓關鍵 關鍵績效指標 關鍵任務指標 關鍵能力指標 崗位任職資格管理與人才梯隊建設的關系 Want Should Is 人力資源盤點管理系統(tǒng)診斷 方案設計與實施HRM優(yōu)化措施 戰(zhàn)略目標事業(yè)計劃 量差 優(yōu)化人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng) 崗位任職資格管理體系 選人 用人 育人 留人 崗位任職資格標準 員工優(yōu)勢能力識別 建立人才標準 建立人才梯隊 量差距 3 戰(zhàn)略目標與內外培訓資源分析 對企業(yè) 或組織 現狀及未來 一定時間內 達到的戰(zhàn)略目標需要具備哪些條件所作的分析 第一 組織的現狀是什么 第二 組織 在一定時間內 的戰(zhàn)略目標是什么 第三 我們擁有什么樣的培訓資源 包括培訓體系 培訓組織機構 培訓課程 教材 講師資源 第四 這些資源會產生什么樣的培訓效果 培訓需求分析的過程 有效的培訓需求 培訓需求成果1 為什么培訓 培訓的目的 誰需要培訓 培訓的需求對象 培訓什么 培訓的內容 培訓的深度與廣度 培訓的目標 培訓需求成果2 企業(yè)對培訓的態(tài)度培訓可能的障礙與問題 培訓的成果3 企業(yè)具有的培訓資源可利用的外部資源有哪些 有效的培訓需求 培訓需求分析 就是了解與掌握企業(yè)培訓需要的系列活動培訓需求分析實際就是尋找 壓力點 一般培訓需求分析三個層面 實現目標 壓力點 環(huán)境變化 新技術法律 競爭 任職資格標準項目 任務執(zhí)行能力要求 員工勝任能力績效不佳改善 戰(zhàn)略與環(huán)境分析 工作與任務分析 人員與績效分析 培訓需求分析 任務分析 判斷培訓的內容選擇分析的工作崗位羅列工作崗位需要執(zhí)行的任務清單確保任務清單的可靠性和有效性明確勝任一項任務所需要的知識 技能或以采用觀察法 問卷調查可以借鑒職務說明書 培訓需求分析雙軌模型 培訓需求分析的流程 1 原始需求回顧如 需要對銷售人員進行全面職業(yè)化方面的培訓 建立企業(yè)全員培訓方案2 確定調查的目標如 了解職業(yè)化認識和非職業(yè)化核心表現與問題3 確定調查的核心內容如 職業(yè)化意識職業(yè)勝任能力職業(yè)化行為4 選擇調查方法 調查問卷設計如 訪談法 問卷調查法 小組研討法5 制定調查計劃如 調查目的與目標 參加人員 主要調查內容與方法 主要活動與安排6 調查實施7 撰寫 培訓需求調查報告 如 調查背景 調查主要方法 實施過程描述 信息分析或陳述 結果與結論主要建議與說明 培訓需求調查與分析 研討 1 為什么要進行培訓需求調查 2 培訓需求調查從哪幾個方面展開 3 培訓需求調查有哪些方法 4 快速需求調查如何進行 5 請擬訂一份2008年自己公司的培訓需求調查計劃 二 培訓的 技術 含量所在 課程體系設計 課程體系設計需要將課程結構 類別 內容 形式 師資配置等方面技術性地與培訓需求相匹配 以達到培訓目標 使培訓具有針對性 有效性 實用性 系統(tǒng)性 持續(xù)性 課程結構的開發(fā)與管理分為內 外部課程開發(fā)與管理內部課程 中高級培訓 員工培訓 新員工培訓 素質層培訓 理念層培訓 業(yè)務層培訓 管理層培訓外部課程 主要是新思想 新技術 新知識等的引進 作為內部課程的補充 起到催化劑作用 1 課程體系需要 技術 性地開發(fā)與管理 培訓課程開發(fā)的動機行為模型 培訓課程開發(fā)層次模型 課程開發(fā)模型 培訓課程設計 開發(fā)與管理體系 常用企業(yè)培訓課程體系 培訓課程三明治體系設計 不同對象的技能提升 判斷能力領導能力協(xié)調能力溝通能力專業(yè)能力 中層管理者 洞察能力決策能力創(chuàng)造能力統(tǒng)籌能力批斷能力 高層管理者 專業(yè)能力計劃能力指導能力溝通能力 基層管理者 素質模型 2 課程內容設計的難易程度需要考慮被培訓者的知識水平 可能接受的程度 3 課程形式設計是指采用主題系列培訓 分組討論等形式強化培訓效果 舉例 根據企業(yè)管理人員缺乏工作責任心 職業(yè)化程度低 執(zhí)行力度不夠等現狀 設計以 責任 職業(yè)化 執(zhí)行 激情 為主題的系列培訓 以激發(fā)管理人員的工作責任感和熱情 這樣設計使培訓主題更加鮮明 會增強培訓的有效性 針對性 4 課程講師的配置內部培訓師 企業(yè)聘請有培訓技能的員工成為企業(yè)的培訓師 外部培訓師 機構與講師篩選和內部培訓師培養(yǎng) 搜集機構名單 機構資質審評 機構能力評價 談判 簽訂合作協(xié)議 入庫 確立主題 審查課程大綱 小組面談 試講試聽 簽訂合作協(xié)議 入庫 確定資格標準 TTT培訓 旁聽學習 參與講課 試講認證 入庫 素質層培訓 提高公司員工的職業(yè)素質 確保所有員工崗位勝任能力的職業(yè)素質培訓 2 課程開發(fā)的分層分類 理念層培訓 提高員工對企業(yè)文化的認同度 促進員工行為規(guī)范與價值理念的升華的企業(yè)價值觀培訓 業(yè)務層培訓 業(yè)務培訓 管理層培訓 提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力 確保人力資源的市場競爭力與企業(yè)核心競爭力的管理培訓 舉例 一體化實施步驟 培訓如何服務于績效發(fā)展 績效分析組織績效績效計劃 目標 培訓優(yōu)先與重點 變化培訓 知識技能 態(tài)度培訓 員工不知道做什么 員工不知道怎樣做 員工不愿意做 個體績效 輔導培訓 采用開放式 參與式討論方式 3 培訓第三步 制定培訓計劃 年度培訓規(guī)劃的制定要素 公司當年發(fā)展經營策略培訓目標與行動計劃當年主要培訓方式課程開發(fā)計劃 講師培養(yǎng)計劃企業(yè)文化培訓 業(yè)務培訓重點職能類別培訓 經理人員管理培訓員工基本技能培訓 個性化培訓重點年度培訓經費狀況 培訓經費構成表計劃培訓人員比例計劃人均培訓時間 年度培訓計劃結構 封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄 4 培訓第四步 培訓實施與管理 一 年度培訓預算 員工工資比例 營業(yè)收入比例 利潤比例 總額預算法零基預算法 國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1 3 最高的達7 平均1 5 而我國的許多企業(yè)都低于0 5 甚至不少企業(yè)在0 1 以下 預算的使用 內部講師 經理 外派培訓行政費用支出培訓的優(yōu)先順序 二是培訓過程控制 培訓集中管理 三是培訓信息管理 1 知識信息管理 企業(yè)內高績效經營管理 或技術 經驗 知識的提煉和總結并形成文字 外部培訓資料如購買的培訓影像資料的收集 培訓課程的原始資料 培訓師的講義 影像資料等 將培訓語言形成文字 2 信息分類查詢對培訓各模塊 如培訓需求調查分析資料 課程體系設計資料 培訓評估資料等 進行分類標識形成編碼體系 便于查詢 培訓平臺有效運轉 通過有效培訓管理 培訓管理體系 培訓管理手冊公司人力資源培訓與發(fā)展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發(fā)展工作原則與要求 公司培訓目標培訓組織與責任培訓管理程序與規(guī)定培訓課程體系培訓計劃與預算管理培訓活動管理培訓師的管理 內部培訓師培養(yǎng) 認證與管理 外部培訓師認證與管理培訓服務商選擇與管理培訓課程開發(fā)與采購管理員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理 1 很多企業(yè)培訓實踐證明 重點做好每一次培訓后續(xù)的行為或績效促進工作 培訓后成果的轉化訓練 哪怕是一 兩個知識點的落實 或者是盡可能創(chuàng)造出一種 學以致用 的氛圍都是非常重要的 5 培訓第五步 培訓效果評估 2 培訓評估主要是從員工的職位關鍵能力是否具備和提升 工作行為上有無具體改進 企業(yè)一定時間內的戰(zhàn)略目標是否實現等方面入手進行 1 短期效果評估 對培訓的基本反應情況A 受訓者對培訓的滿意度 B 受訓者對培訓的建議 對培訓內容的掌握情況受訓者的知識 技能 態(tài)度等方面的提高與改善 工作行為表現A 受訓者是否將培訓所學應用于工作 B 受訓者的工作行為 包括思想意識與技能水平等 有何改進 培訓產生的經濟管理效果有多大 管理指標的改進程度 包括數量 質量等 財務指標的完成情況并進行考核結果的比較 2 長期效果評估 1 課后作業(yè)及行動方案執(zhí)行評估系統(tǒng)Action EffectAssess寫管理感悟閉卷考試 學分制主題研討會現場演示現身說 法 3 培訓效果評估及學員 學有所用 細化方案 2 績效評估系統(tǒng)PerformanceAssess將課程中的關鍵價值點提煉成關鍵績效考核指標獎勵管理新方法考試分數作為一項考核指標 3 后測 優(yōu)勢評估系統(tǒng)StrengthsTESTProgram4 后測 情境性行為評估系統(tǒng)ACTShowProgram Assessmentcenter 5 360 評估系統(tǒng)360oCAREProgram6 勝任力清單CompetencesCLEARProgram7 核心能力發(fā)展清單COREDEVELOPMENTPROGRAM8 發(fā)展期望值評估系統(tǒng)InterMOTIVATIONProgram 衡量培訓效果的幾個標準 培訓結束的感受個人良好工作習慣的養(yǎng)成良好組織工作習慣的養(yǎng)成企業(yè)核心能力培養(yǎng)經濟效益提高 培訓評估Level1 Level5 Level1 反應評估 Reaction 目的了解受訓者對于訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷 口頭詢問 座談 Level2 學習評估 Learning 目的衡量受訓者之學習效能 包括對知識 技能 態(tài)度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識 Knowledge 與課程相關之技能 Skill 與課程相關之態(tài)度 Attitude 方式測驗考卷 實地操作 觀察評分 小組研討 Level3 行為評估 Behavior 目的了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價 FocusGroup 行動計畫 IDP 個人發(fā)展計劃 360度回饋 Level4 成果評估 Result 目的測量訓練后對組織產生之最終成果衡量對象數量 生產力 安全成本方式控制組vs 實務組 趨勢線分析 訓練前后比較法 專家評估 當事人預估 主管預估 對學習成果評估 對公司整體贏利能力的影響對公司整體競爭力的影響對公司產品 服務的影響對管理層管理水平的促進對員工離職率有無降低對員工工作滿意度有無提高對員工工作技能的提高 Level5 投資報酬率評估 ROI 目的了解一段期間 企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本vs 產生效益創(chuàng)造價值vs 競爭優(yōu)勢方式收集HardData及SoftData 評估后HR做什么 培訓效果轉化 三個循環(huán)往復的過程 針對反饋表的三天內改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進 會用 質量 確保內容針對性適用 方向 有效的學習管理愿用 數量 營造有利的轉化環(huán)境 有用 什么使培訓效果轉化 增進培訓后行為轉移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的 第四講溶化培訓 冰山 三 培訓的集中管理 企業(yè)培訓 誰的責任 設立培訓中心 員工潛能開發(fā) 持續(xù)不斷的創(chuàng)新 永無止境的學習 實效因素的掌握 建立學習型組織 大培訓體系建立 學習型組織建立 資源庫管理 培訓戰(zhàn)略規(guī)劃 課程效果 年度計劃 技能提升 在職教育 內訓師培養(yǎng) 設備管理 社會資源 學院建設 管理制度 院校合作 院校生培養(yǎng) 組織學習體系 企業(yè)內訓 工作輔導 選派外訓 學歷教育 公司會議 在崗培訓 讀書小組 資格認證 海外培訓 員工自修 e Learning 參觀考察 4 5人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類 如計算機 外語 財務 PM4 內部培訓師 會計師 PMP 技術類 如Cisco 等 專升本 雙學位 MBA EMBA MPA等 1 培訓組織機構的建立2 培訓的集中管理制度 1 培訓制度的具體內容應體現培訓是企業(yè)員工的一項福利 2 培訓制度的具體內容的規(guī)定 3 人力資源管理部門協(xié)助業(yè)務部門組織相關培訓 由人力資源管理部門嚴格按照企業(yè)的培訓管理制度 辦法 監(jiān)督員工培訓紀律情況 會大大提高培訓效果 4 制定培訓工作準備流程 培訓管理體系 培訓平臺有效運轉 通過有效培訓管理 培訓管理手冊公司人力資源培訓與發(fā)展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發(fā)展工作原則與要求 公司培訓目標培訓組織與責任培訓管理程序與規(guī)定培訓課程體系培訓計劃與預算管理培訓活動管理培訓師的管理 內部培訓師培養(yǎng) 認證與管理 外部培訓師認證與管理培訓服務商選擇與管理培訓課程開發(fā)與采購管理員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理 培訓是企業(yè)與員工發(fā)展的加速器 第五講溶化培訓 冰山 四 幾種有效的 育人 理念和方法 案例 還是 原來的我 1 持續(xù)性的改進 培訓項目運營管理 定義 將一個固定的群體或一個需要改變現狀 或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目 確定目標之后 進行目標分解 根據個個子目標制定單個培訓項目 所有單個培訓項目系列組成總項目培訓 之后通過執(zhí)行 對執(zhí)行效果進行評估 提出改進計劃和目標 循環(huán)往復 持續(xù)改進 2 企業(yè)是學校 領導是教練 下屬是學員 一位較資深的人才獵頭顧問曾說 當經理人走入你視野的時候 嘗試去感受他們不同 顏色 的性格 這就是公司的文化標簽 著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點 這是不同公司文化熏染的結果 經理人的顏色就是公司文化的顏色 1 企業(yè)是學校 企業(yè)是學校 即在企業(yè)內營造一種學習的氛圍 創(chuàng)建一個學習的平臺 不僅在于讓員工學到什么 更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁 培養(yǎng)組織的學習氛圍 提高組織的學習取向和學習能力 推動員工的繼續(xù)學習至終身學習 以及企業(yè)學習型組織的創(chuàng)建 倡導 學習與創(chuàng)新是一種生活方式 工作同時也是一種學習 等鼓勵員工學習的理念 在企業(yè)內搭建無限互動的溝通與學習平臺A 正式平臺 企業(yè)大學 商學院的建立 B 非正式平臺 具體表現 2 領導是教練 下屬是學員 我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的 我非常感謝他 一個事業(yè)成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說 也有很多人經常在抱怨 大學畢業(yè)后 沒遇到好領導 自己成長成熟得很慢 如何才能構建起領導與下屬的這種 教練 與 學員 之間的關系 1 在職位關鍵能力 勝任力 模型中 將培養(yǎng) 指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力 作為每位管理人員的一項崗位職責 同時把培養(yǎng) 指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容 細化出具體的考核標準 2 領導 教 與 練 的具體內容與方法A 教 與 練 的內容 提供業(yè)務知識 技能 職位關鍵能力的傳授 培育 指導和支持 指導處理具體的挑戰(zhàn)和問題 如解決人際關系問題 發(fā)展某項技能或能力等 宣傳企業(yè)內部各種管理制度及企業(yè)文化 幫助下屬融合到新的工作中 幫助下屬拓展自我意識和理解發(fā)展需要 協(xié)助制定個人職業(yè)發(fā)展計劃 并跟蹤和監(jiān)督計劃的進展情況 幫助下屬發(fā)展新的行為或人際關系策略 克服可能導致管理失敗的個性因素 并衡量和監(jiān)督下屬職業(yè)發(fā)展措施是否達到既定目標 B 教 與 練 的方法 在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導 指導包括建議和指點 工作結束后 進行績效考核結果反饋面談 指出存在的問題 共同分析產生問題的原因 并提出解決問題的方案 作為下一個考核期重點考核事項 隨時隨地進行的多方位 各方面 多渠道的指導 3 下屬虛心學習 不斷完善自我 場景 老板的困惑某民營集團公司創(chuàng)業(yè)老板李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養(yǎng)計劃 比如 假設現任總裁出了問題 誰能馬上接替他擔當這個重要的職位 財務總監(jiān)如果離職的話 又有誰能接替他呢 某分公司經理被解聘的話 誰能勝任該職位 3 人才梯隊 培育企業(yè)領導者 1 人才梯隊的要義 企業(yè)的職務層次 人員結構一般皆呈梯度 層次越高 人員越少 而每一層次中的優(yōu)秀人員 即具有很好勝任力的人員 不僅在本職層中起著標桿示范帶動作用 還承擔著向上一職層補充人才的重任 也就是說 每一層次中的優(yōu)秀人員 在綜合素質方面達到了上一層次中的職位要求 一旦上一職層中有職位空缺 他 她 可以及時頂上并且能勝任該項工作 以適應企業(yè)人才的更新?lián)Q代和正常的人員流失的客觀要求 2 構建人才梯隊的重點工作 第一 人力資源現狀診斷 盤點 第二 明確選拔標準第三 建立 種子人才檔案 第四 重點培養(yǎng) 用 育 第五 建立晉升通道第六 人才評價體系 3