XXXXXX有限公司二零一五年十二月,XXXXXXXXXXXXXXXX公司績效管理體系優(yōu)化項目項目方案推介,主要內(nèi)容,整體項目進(jìn)度前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作績效管理優(yōu)化方案,績效管理優(yōu)化項目整體進(jìn)度,項目準(zhǔn)備和信息收集,現(xiàn)狀診斷,績效管理體系優(yōu)化方案,績效管理溝通和培訓(xùn),交付和實(shí)施,1,2,3,4,6,試點(diǎn)分公司方案設(shè)計及溝通,5,目錄,績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系的診斷其它管理制度的問題績效管理優(yōu)化方案,XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績效指標(biāo)落實(shí)到部門，但尚未分解落實(shí)到基層崗位,有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個部門/直屬單位，在部門/直屬單位層級形成較為完整的指標(biāo)體系；部門經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績效指標(biāo)要求試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系,績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀,解決方案,設(shè)計指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門經(jīng)理/中心主任將部門/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位設(shè)計績效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)平臺，或者采取抽查的方式對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計，避免好的績效指標(biāo)無法使用的情況,指標(biāo)共保現(xiàn)象普遍基層崗位的指標(biāo)個數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn)部門績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo)缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導(dǎo),缺點(diǎn),XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了,績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀,解決方案,設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為,部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會進(jìn)行不定期的績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導(dǎo)當(dāng)作績效激勵的重要手段,缺點(diǎn),部分管理層意識到績效指導(dǎo)的重要,XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：績效考核與評估需要正確和及時的溝通,績效考核與評估現(xiàn)狀,解決方案,設(shè)計績效評估流程，規(guī)范評估標(biāo)準(zhǔn)和績效結(jié)果的溝通行為以團(tuán)結(jié)績效占員工績效40%（其中：省公司績效占20%；部門績效占20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效的作用,為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果,缺點(diǎn),大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結(jié)果需要對員工本人溝通,XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化,績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀,解決方案,設(shè)計多樣激勵措施在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對績效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪,績效結(jié)果主要用于獎金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績效激勵效果有限與績效結(jié)果相結(jié)合的激勵措施有限，對塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,缺點(diǎn),績效結(jié)果與個人獎金的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視,XXXX在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（1/5）,實(shí)施誤區(qū),建議,績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（GS）；KPI比GS難完成。關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。綜合部門承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。,績效計劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對于市場類和網(wǎng)絡(luò)類的崗位KPI權(quán)重比較大；對于綜合管理類崗位GS權(quán)重比較大；對同一崗位，KPI與GS是同等重要的。設(shè)立工作目標(biāo)時，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個部門的KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)摹?原因,這個問題的是一個概念問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)用來考核對公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來考核崗位重點(diǎn)工作的效果。工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因為設(shè)立工作目標(biāo)不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。,XXXX在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（2/5）,實(shí)施誤區(qū),建議,人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標(biāo)庫發(fā)給各個崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部/顧問。,由部門經(jīng)理/直屬單位主任親自完成績效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問題歸納總結(jié)與人力資源部/顧問溝通。人力資源部作為專業(yè)人員對各級管理層和員工的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。,原因,指標(biāo)設(shè)置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。,XXXX在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（3/5）,實(shí)施誤區(qū),建議,績效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步到位”，指標(biāo)分解“百分百科學(xué)”?？冃Ч芾硇枰⒃诳茖W(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問題，就不能做設(shè)置績效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無謂的工作。,績效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。基于XXXX本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。每年都要對公司的績效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績效或其他管理體系的修訂意見。,原因,績效管理是一項長久的管理改革項目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會影響績效的結(jié)果。企業(yè)需要隨著市場環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過程。所以，企業(yè)需要周期性的對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場的不斷變化。,XXXX在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（4/5）,實(shí)施誤區(qū),建議,“績效管理是十分重要的，績效管理可以解決一切管理問題”。,溝通本次績效管理優(yōu)化項目的主要目標(biāo)：績效指標(biāo)的優(yōu)化、績效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級員工推介績效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。在加強(qiáng)績效管理的同時，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。,原因,績效管理是企業(yè)各項管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問題。XXXX的員工普遍對某些管理制度的改革需求迫切，對本次績效管理的優(yōu)化寄予過高的期望。,薪酬管理績效管理能力模型培訓(xùn)管理招聘淘汰職業(yè)發(fā)展。,管理問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移,職位管理,組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工,業(yè)務(wù)流程,企業(yè)愿景和戰(zhàn)略,在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，需要從決定它的前端入手。,XXXX在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（5/5）,實(shí)施誤區(qū),建議,強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？,正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，管理者針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。通過績效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦”。,原因,大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)，請參看后頁的圖示。在績效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。,XXXX是哪一種群體？,需要提高素質(zhì)的群體,？的群體,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系的診斷其它管理制度的問題績效管理優(yōu)化方案,XXXX在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續(xù)解決,建議成立其它專項小組進(jìn)行有針對性的改進(jìn)工作，包括部門和崗位職責(zé)、編制、職級、流程、三類員工的薪酬和激勵措施等,部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率,部門權(quán)責(zé),三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵作用有限,部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題,業(yè)務(wù)流程,崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和調(diào)整對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通,崗位職級,部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,人員儲備,薪酬回報,由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險,職業(yè)發(fā)展,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案,預(yù)期成果,闡述績效管理理念，統(tǒng)一員工對績效管理的認(rèn)識介紹優(yōu)化的績效管理辦法，幫助員工理解優(yōu)化辦法,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效開始,職位明確化,薪酬市場化,獎金績效化,以崗定級，體現(xiàn)差異,夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級,以級定薪，拉開差距,薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬分配合理化控制人工總成本的不合理上升,以績定獎，突出貢獻(xiàn),績效管理系統(tǒng)化績效目標(biāo)明晰化績效指導(dǎo)習(xí)慣化獎金績效化溝通長期化,績效管理體系首先是一個溝通工具,實(shí)施績效管理的過程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層和員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過程中。,公司戰(zhàn)略,公司績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),員工績效計劃,關(guān)鍵績效指標(biāo),工作目標(biāo),能力發(fā)展計劃,部門和員工個人績效計劃的反饋,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí),績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工具,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處室職責(zé),部門職責(zé),公司年度KPI,處室季度KPI,部門年度KPI,部門季度KPI,崗位KPI,作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,通過規(guī)范化的績效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法、能力和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。,成為有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。,層層分解的績效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用,XXXX績效指標(biāo)庫,目標(biāo)牽引,壓力傳遞,職責(zé)強(qiáng)化,績效管理理念總結(jié),績效管理是一種系統(tǒng)方法要求管理層和員工對戰(zhàn)略達(dá)成共識幫助經(jīng)理們在組織中和員工溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系幫助管理層與員工對工作要求達(dá)成共識，并明確努力的方向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體績效水平最優(yōu),本次XXXX績效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn),平衡考核結(jié)果占用大量時間,現(xiàn)有方法,單向下達(dá)指標(biāo),考核為主,以人力資源部為主導(dǎo),績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位,單一的季度活動,績效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位,通過指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評估減少平衡結(jié)果的時間,雙向溝通指標(biāo),指導(dǎo)為主,各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工共享責(zé)任、共同參與,持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話,優(yōu)化方法,績效管理優(yōu)化方案的三個載體,績效管理通過3個載體實(shí)現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：,I.關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作結(jié)果最直接的衡量方式。II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實(shí)情況。,關(guān)鍵績效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,績效提升和能力發(fā)展計劃,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績效管理體系優(yōu)化的方法論,優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設(shè)計的方法論進(jìn)行的。,績效監(jiān)控與指導(dǎo),績效考核與評估,績效結(jié)果應(yīng)用,績效指標(biāo)設(shè)定,公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo),部門目標(biāo)與行動計劃,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),考核人,人力資源部,討論確定戰(zhàn)略舉措,共同確定各部門的績效指標(biāo)，并填寫部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”,與被考核人一對一溝通績效指標(biāo),根據(jù)部門指標(biāo)，逐級設(shè)置下屬崗位的績效指標(biāo)，填寫“員工績效考核評分表”,注:1.本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2.部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；,將表格交人力資源部備查,開始,結(jié)束,公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo),部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”,員工的“員工績效考核評分表”,集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成,績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而部門的重要工作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo)。,崗位關(guān)鍵績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),崗位績效考核評分表,集團(tuán)公司指標(biāo)分解,省公司戰(zhàn)略舉措,部門重要工作/職責(zé),確定,部門工作目標(biāo),崗位工作目標(biāo),分解,崗位重要工作/職責(zé),績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級是指標(biāo)制定的主體,組織者,考核者,被考核者,征詢、技術(shù)指導(dǎo),提交結(jié)果,設(shè)立計劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān)督,反饋,反饋,征詢,反饋,征詢,在實(shí)施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：人力資源部考核者：各部門/中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門/中心的員工，并且是直接下級監(jiān)督者：考核者的直接上級,上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),上級經(jīng)理,分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo)安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議記錄績效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績效文件保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性溝通公司的總體目標(biāo)與價值導(dǎo)向明確員工的職責(zé)與目標(biāo)與員工共同探討，達(dá)成一致,員工,在溝通會議開始之前，對上級經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮積極參與績效溝通（不參與績效指標(biāo)的制定）審視績效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識,績效指標(biāo)值的設(shè)定方式,關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。,KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個KPI都需要設(shè)置爭創(chuàng)值。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),線性扣分,1.,2.,3.,4.,5.,60分,100分,線性加分,120分,挑戰(zhàn)值,爭創(chuàng)值,目標(biāo)值,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),線性扣分,1.,2.,3.,80分,100分,挑戰(zhàn)值,目標(biāo)值,集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo),XXXX各部門/中心/崗位的指標(biāo),在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強(qiáng)制固定為60分、80分、100分、120分和140分5檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如70分，95分等）,工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法,關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置,1.KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重：市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的KPI比重占70；GS占30（直屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的KPI占60%，GS占40%；基層員工KPI占50%；GS占50%）其他各個部門的KPI比重占40%；工作目標(biāo)占60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)）2.各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以5遞增，最高不超過30的權(quán)重；崗位KPI與GS的數(shù)量各不超過5個；,共保指標(biāo)的處理原則,1.由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。2.由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計衡量其配合程度的指標(biāo)。這個指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5%。,指標(biāo)：壞帳率比重：30,指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率比重：5,指標(biāo)：欠費(fèi)自動停機(jī)準(zhǔn)確率比重：5,現(xiàn)在,未來,以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效對個人績效的影響,公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進(jìn)行加權(quán)計算。對于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團(tuán)隊績效起到支撐作用。對于由于分工原因?qū)е虏块T績效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。對于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對獨(dú)立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分10%:15%:15%:60%的比例，計算個人績效總得分,即：部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分50%+部門績效得分50%其他部門員工個人績效總分所屬部門經(jīng)理個人績效總分40%+個人績效得分60%,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖,考核人,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),與被考核人進(jìn)行績效面談、監(jiān)控和指導(dǎo),收集數(shù)據(jù)填寫績效監(jiān)控表,初步分析績效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫績效監(jiān)控表或績效指導(dǎo)記錄表,向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績效改進(jìn)方案,是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)值？,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案,否,是,開始,結(jié)束,實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大？,否,是,績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表,績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門/直屬單位/崗位績效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據(jù)。警示燈可以比較形象地表示該績效指標(biāo)在這個階段的達(dá)成狀況，如果該績效指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體季度績效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績效監(jiān)控報告。,績效監(jiān)控記錄表,績效指導(dǎo)記錄工具績效指導(dǎo)記錄表,在尋求主管績效指導(dǎo)前，員工需要對每次的溝通有明確的議題；記錄溝通中的要點(diǎn)，例如：員工的想法以及主管提供的反饋意見；記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求；該季度績效指導(dǎo)的累積會成為員工績效考核時的重要參考之一。,當(dāng)出現(xiàn)績效問題或其它個人無法解決的工作困惑時，員工可以向管理者求助，主動積極地尋求解決問題的方法和資源。,績效指導(dǎo)記錄表,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績效考核和評估流程圖,人力資源部,考核人,考核人的直接上級,公布績效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度,對被考核人進(jìn)行評估，填寫相應(yīng)的績效考核評分表,與被考核人溝通績效結(jié)果和未來發(fā)展建議,雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？,否,是,聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果,結(jié)束,將績效考核結(jié)果用于發(fā)放績效工資,被考核人,收集績效相關(guān)數(shù)據(jù),開始,被考核人自評,員工需要對當(dāng)期的整體績效情況作出自我評價，同時思考下一階段的能力發(fā)展和績效水平的提高計劃,根據(jù)每個指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量當(dāng)期的績效完成情況；完成對階段績效完成情況的自我評價：總體績效指標(biāo)的完成情況；KPI實(shí)際值與目標(biāo)值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因；GS實(shí)際完成情況是否完全符合上級領(lǐng)導(dǎo)的要求；與主管進(jìn)行績效結(jié)果和差異原因的溝通，制訂下一步改善/提高的行動計劃；,員工績效考核評分表（示例）,溝通的必要內(nèi)容,考核期內(nèi)績效目標(biāo)的完成情況，績效表現(xiàn)的自我評估結(jié)果，自我評估結(jié)果的理由；對績效目標(biāo)及其結(jié)果的看法，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)總體評估結(jié)果的看法；在考核期內(nèi)的績效提升和能力發(fā)展計劃執(zhí)行的完成情況，如沒有完成，是什么原因？自我感知哪些能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和不足？對目前工作有哪些看法，在能力和績效提升方面有何設(shè)想？,做為保證績效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績效結(jié)果的溝通：,目錄,XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理優(yōu)化方案績效管理理念績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的持續(xù)改進(jìn),考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的,員工應(yīng)把注意力放在重要事情上員工努力發(fā)揮其最大潛力,考核結(jié)果,調(diào)薪,績效工資,培訓(xùn)發(fā)展,晉升與淘汰,種類,制訂依據(jù),個人績效員工薪資在帶寬中位置,個人績效部門績效公司績效,員工能力與職位能力對比,員工能力績效水平,對員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值,發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效工資績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的達(dá)成狀況，在整體績效不佳時可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通,對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會,根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降,解釋,員工績效的評估結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系。,考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資,1.根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分績效總得分的計算方法：部門經(jīng)理/直屬單位主任績效總得分本部門/中心績效得分50%+省公司績效得分50%部門員工個人績效總得分個人績效得分60%部門績效得分20%公司績效得分20%中心員工個人績效總得分個人績效得分60%科室績效得分15%中心績效得分15%公司績效得分10%2.遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同,等級示例,考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資（續(xù)）,3.根據(jù)個人績效等級和員工職位等級得出個人績效工資比例。,4.計算員工個人績效工資（有待人力資源部對人工成本進(jìn)行測算后再確定）員工績效工資崗位職級工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)(個人績效等級對應(yīng)比例60%+部門績效等級對應(yīng)比例40%),考核結(jié)果應(yīng)用之二調(diào)薪,注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)公司高管層根據(jù)市場薪資增長狀況和公司經(jīng)營狀況最終決策,根據(jù)年終員工績效等級，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度，如左圖中的8年終績效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人績效等級、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定,年度調(diào)薪表示例,考核結(jié)果應(yīng)用之三晉升、淘汰及培訓(xùn)發(fā)展,中等,欠佳,良好,良好,優(yōu)秀,良好,能力評估,超出期望,符合期望,尚需發(fā)展,完成目標(biāo),超越目標(biāo),沒有完成,績效指標(biāo),中等,良好,提升,有潛能,淘汰或降職,培訓(xùn),淘汰曲線,企業(yè)發(fā)展線,建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計完成了XXXX的能力模型之后，結(jié)合員工能力和績效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。,績效和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對象；績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績效不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時間的觀察，如果無明顯改善則啟動淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右。,考核結(jié)果應(yīng)用之四非貨幣的獎勵和認(rèn)可方式,獎勵和認(rèn)可方式,如何運(yùn)用這個認(rèn)可方式,頻率,由誰給予認(rèn)可,最佳員工評選和獎勵,