第8章核心員工開發(fā),員工培訓與開發(fā),學習目標在學習完本章之后，你應該能夠：了解管理人員開發(fā)的意義；了解骨干員工的價值及特點；熟知梯隊式人才開發(fā)的基本工作流程；熟知管理人員、骨干員工、新員工培訓與開發(fā)的方法。,8.1管理人員開發(fā)8.2骨干員工開發(fā)8.3新員工開發(fā),目錄,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,西門子的大學精英培訓計劃【公司簡介】西門子股份公司（SIEMENSAGFWB：SIE,NYSE：SI）是世界最大的機電類公司之一，1847年由維爾納馮西門子建立。如今，它的國際總部位于德國慕尼黑。,維爾納馮西門子,西門子公司總部,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【公司業(yè)務】,信息通訊,自動化與控制,電力,交通,醫(yī)療,金融,照明,家用電器,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【產(chǎn)品展示】,西門子手機,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,西門子冰箱,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【培訓計劃】第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學會在因特網(wǎng)上獲取相關信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔具體工作，在實際工作中獲得實踐經(jīng)驗和知識技能。,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,【引例表明】企業(yè)對有潛力的員工的培養(yǎng)與開發(fā)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證企業(yè)人力資源連續(xù)性的重要方法，對于核心員工開發(fā)必須從選拔到培訓有一套完整的計劃和方法。,【引例】西門子的大學精英培訓計劃,8.1管理人員開發(fā)管理人員開發(fā)是企業(yè)為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能員工，幫助組織內(nèi)部管理人員成長和提高的一系列項目，覆蓋了從初級主管到高級管理人員的所有管理崗位。,8.1管理人員開發(fā),8.1.1管理人員開發(fā)的意義1）管理人員在組織中的地位決定了管理人員開發(fā)的作用2）現(xiàn)代經(jīng)營管理方式?jīng)Q定了管理人員開發(fā)的作用3）管理人員角色的轉變決定了管理人員開發(fā)的作用4）管理人員開發(fā)是留住核心人才的手段之一5）管理人員開發(fā)具有示范和帶動效應,8.1管理人員開發(fā),8.1.2管理人員開發(fā)的類型1）按管理者在任時間分類在任管理人員培養(yǎng)和開發(fā)。候任管理人員培養(yǎng)和開發(fā)。,8.1管理人員開發(fā),2）按管理人員的層次分類（1）高層管理者的培養(yǎng)和開發(fā)。（2）中層管理者開發(fā)。（3）基層管理者開發(fā)。,8.1管理人員開發(fā),8.1.3管理人員開發(fā)的方法在管理開發(fā)培訓中，常見的方法主要有：1)工作輪換工作輪換是將有培養(yǎng)前途的管理人員輪流調任到其他崗位任職，以使其全面了解公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況和整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，提供更多的鍛煉機會，培養(yǎng)溝通、協(xié)調能力和適應能力，從而具備多個崗位的工作經(jīng)驗，以開發(fā)多種管理技能，為職位晉升奠定良好的基礎。,8.1管理人員開發(fā),工作輪換流程,8.1管理人員開發(fā),2)替補訓練替補訓練指每一位管理人員都被指定為替補訓練者，除原有責任外，他們都要熟悉本部門的上級管理者職責。一旦上級離任，替補訓練者即可按預先準備，接替其上級管理者的工作，如果其他上級職位出現(xiàn)空缺，替補訓練者也可填補這一空缺。,8.1管理人員開發(fā),3）行動學習法行動學習法指由受訓者組成團隊或工作小組，為團隊或工作小組布置一個實際工作中面臨的問題，讓他們合作制訂一個解決的方案或計劃，并由他們負責組織實施的培訓方法。,8.1管理人員開發(fā),8.1管理人員開發(fā),8.1管理人員開發(fā),4）管理顧問由企業(yè)邀請有關專業(yè)人士就企業(yè)存在的問題特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理、資本運營、企業(yè)文化、企業(yè)信息化、公司治理、流程再造等進行全面的分析和評估，在調查分析的基礎上以顧問形式進行引導、咨詢、答疑，并結合企業(yè)的實際情況給予企業(yè)個性化、特色解決方案。,8.1管理人員開發(fā),某管理顧問公司服務系統(tǒng),8.1管理人員開發(fā),5)沙盤模擬沙盤模擬是體驗式學習的一種方法，即將整個企業(yè)的運營方式展示在沙盤之上，使得企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、人員編制、銀行貸款等指標顯得清晰、直觀，并把受訓者分成35個管理團隊，每隊要親自經(jīng)營一家有一定規(guī)模的企業(yè)，通過參與各種形式多樣、生動有趣的互動式游戲和體驗項目，互相競爭，通過分析討論，把枯燥的管理理論貫穿于活動中，令每一位參加者通過親身體驗，從中得到經(jīng)驗的一種學習方法。,8.1管理人員開發(fā),沙盤模擬結構圖,8.1管理人員開發(fā),沙盤模擬結構圖,8.1管理人員開發(fā),沙盤模擬小組討論,8.1管理人員開發(fā),沙盤模擬比賽,8.1管理人員開發(fā),6）敏感性訓練敏感性訓練法，又稱T（T代表training，訓練）小組法、懇談小組法或者領導能力訓練法。敏感性訓練法就是通過團隊活動、觀察、討論、自我坦白等程序，使學員面對自己的心理障礙，并重新構建健全的心理狀態(tài)的一種訓練方法。,8.1管理人員開發(fā),8.2骨干員工開發(fā)根據(jù)“二八定律”的原則，20%的員工掌握了企業(yè)80%以上的技術，創(chuàng)造了80%以上的財富和利潤。這些員工有著優(yōu)秀的業(yè)務能力，掌握著企業(yè)核心技術，從事企業(yè)骨干業(yè)務，對企業(yè)業(yè)績貢獻最大，對企業(yè)的發(fā)展有著深遠影響，他們是企業(yè)的骨干和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運營和發(fā)展壯大的動力源。,8.2骨干員工開發(fā),8.2.1骨干員工的確認骨干員工的價值及特點：骨干員工之所以被稱為骨干員工，是因為與普通員工相比具有勞動力稀缺性和高度的企業(yè)價值性，具體來說，稀缺性表現(xiàn)為勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高于普通員工。,8.2骨干員工開發(fā),骨干員工與普通員工價值比較,8.2骨干員工開發(fā),根據(jù)骨干員工的特點一般可分為三類：第一類，具有專業(yè)技能的骨干員工；第二類，具有廣泛外部關系的骨干員工；第三類，具有管理技能的骨干員工。,8.2骨干員工開發(fā),骨干員工與普通員工相比，具有如下特點：(1)具有較高的知識或技能。(2)對企業(yè)的發(fā)展至關重要。(3)有較強的不可替代性。(4)具有較高流動性。,8.2骨干員工開發(fā),2)骨干員工的確認對于骨干員工的確認，需要根據(jù)員工從事的工作對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的價值，以及和企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關聯(lián)度，并參照工作評價體系例如工作責任、工作強度、工作復雜性、所需資格條件等進行綜合評價，先確定崗位的相對價值，找出企業(yè)的關鍵崗位，然后結合員工個人績效考核結果，最后確認骨干員工的候選人。,8.2骨干員工開發(fā),在確認骨干員工時還需注意：（1）骨干員工的技能要體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。（2）要注重骨干員工的忠誠度。（3）骨干員工的動態(tài)性。,8.2骨干員工開發(fā),8.2.2骨干員工的角色意識培養(yǎng)1）幫助骨干員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)管理2）加強骨干員工對企業(yè)文化的認同感，強化骨干員工的主動忠誠度3）適當下放決策權4）建立企業(yè)與骨干員工之間的“契約”關系,8.2骨干員工開發(fā),8.2.3骨干員工開發(fā)的方法1）授課與討論相結合的訓練法（1）較強的自我控制和約束能力。（2）對公司和公司的發(fā)展目標要有明顯超過其他普通員工的較強烈的使命感和責任感，并在工作中敢于承擔風險、責任，敢于接受富有挑戰(zhàn)性的工作。（3）能形成一種市場競爭能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果。（4）有威信，有勇氣，有魄力，有能力，忠誠而且可以信賴。,8.2骨干員工開發(fā),2）單獨腦力激蕩法（1）明確自己的角色和承擔工作的責任、使命。（2）分析企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標、明確自己要努力的方向。（3）分析目前市場狀況、顧客需要、競爭對手情況，以便做到心中有數(shù)。,8.2骨干員工開發(fā),（4）分析本人工作部門存在的問題和不足，以便提出解決問題的對策。（5）你如何工作才能實現(xiàn)企業(yè)目標？你計劃要取得什么樣的工作成果？（6）你如何選擇最適合企業(yè)和個人發(fā)展的行動方案？,8.2骨干員工開發(fā),8.3新員工開發(fā)新員工培訓（newemployeeorientation）也稱定向培訓，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動，目的就是減少新員工的焦慮和困惑，幫助新員工養(yǎng)成良好的習慣和積極的工作態(tài)度，幫助新員工迅速融入新的團體中，適應組織環(huán)境，同時，讓新員工了解企業(yè)對其的期望，定位自己的角色，充分發(fā)揮自己的才能，從而增加新員工工作滿意感，提高員工保留率。,8.3新員工開發(fā),8.3.1新員工培訓的內(nèi)容新員工培訓主要是通過培訓讓新員工明確企業(yè)對其的要求、期望以及企業(yè)的傳統(tǒng)、管理政策和行為規(guī)范，從而明確工作的技術或技能要求、工作交往和溝通方面的行為方式，同時向新員工傳授企業(yè)精神，培養(yǎng)其對企業(yè)的感情和集體主義、團結合作的作風。,8.3新員工開發(fā),新員工培訓的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：1）企業(yè)概況介紹2）企業(yè)的主要政策、制度及其工作程序介紹3）企業(yè)設施和部門參觀4）結合企業(yè)文化進行的專項技能訓練5）結合業(yè)務進行的專項訓練6）部門職能和崗位職責介紹,8.3新員工開發(fā),8.3.2新員工培訓的方法1)講授法2)自學法3)多媒體教學4)情景模擬5)拓展訓練6)師帶徒,8.3新員工開發(fā),三星：崗前培訓范例【公司簡介】韓國三星電子成立于1969年，該集團包括44個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人及辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。三星正式進入中國市場則是1992年中韓建交后。1992年8月，三星電子有限公司在中國惠州投資建廠。此后的10年，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，已經(jīng)成為對中國投資最大的韓資企業(yè)之一。,【案例分析81】三星：崗前培訓范例,【產(chǎn)品展示】,【案例分析81】三星：崗前培訓范例,【案例分析81】三星：崗前培訓范例,【案例分析81】三星：崗前培訓范例,【分析提示】（1）新員工培訓的制度化；（2）新員工培訓的內(nèi)容的實用性；（3）新員工培訓方法的創(chuàng)新。,【案例分析81】三星：崗前培訓范例,8.3.3畢業(yè)生的開發(fā)1）選好的主管傳幫帶2）為畢業(yè)生提供階段性的工作輪換3）建立以職業(yè)為導向的工作績效評價4）鼓勵畢業(yè)生進行職業(yè)規(guī)劃,8.3新員工開發(fā),8.3.4梯隊式開發(fā)梯隊式人才開發(fā)的基本工作流程是：1)根據(jù)組織的需要確定關鍵崗位2)人才盤點和發(fā)展力評估3)人才發(fā)展計劃與實施4)考核和晉升,8.3新員工開發(fā),【案例分析82】GE的接班人計劃,GE的接班人計劃【公司簡介】GE是一家多元化的科技、媒體和金融服務公司，致力于解決世界上最棘手的一些問題。GE的產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安防技術，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。,【產(chǎn)品展示】,【案例分析82】GE的接班人計劃,【案例分析82】GE的接班人計劃,【GE的接班人計劃】企業(yè)家不是天生的，也不是每個人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而