1/7轉(zhuǎn)型需要文化執(zhí)行力“為什么很多企業(yè)做完并購重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式就是因為沒有涉及到深層次的文化變革”和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒如是說。一家處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，如何才能使裁員的傷痛減到最低程度怎樣甄別、克服“轉(zhuǎn)型管理”中的理念誤區(qū)在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路上，文化如何與之相匹配戰(zhàn)略執(zhí)行力的文化盲點“聯(lián)想裁員風波主要是文化沖突的問題。”和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁、中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院彭劍鋒教授說。聯(lián)想3年來一直倡導(dǎo)所謂“親情文化”，倡導(dǎo)人性化管理，于是員工已經(jīng)形成強烈的思維定勢和習(xí)慣公司就像家長的懷抱，溫暖而穩(wěn)定。可公司怎么能是“家”呢彭劍鋒分析說“忽然被通知兩個小時內(nèi)走人，員工心理上肯定有些不太適應(yīng)，沖突一引而發(fā)?！痹谂韯︿h看來，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間發(fā)生文化沖突是必然的。裁員只不過給了這種沖突一個爆發(fā)、放大的“借口”。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，勢必發(fā)生人力資源的震蕩。而從宏觀角度講，全球IT產(chǎn)業(yè)正處于一個并購重組、組織扁平化、組織人員精簡的浪潮之中。這個過程中企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不斷2/7發(fā)生調(diào)整，必然會出現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此戰(zhàn)略性裁員不可避免。也因此，聯(lián)想的這次裁員是符合產(chǎn)業(yè)本身人力資源發(fā)展趨勢的，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的一次主動性裁員，是企業(yè)的一種理性行為。但“聯(lián)想在實施的過程中操作過于簡單，過于剛性，沒有真正上升到管理的層面，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相配套。”彭劍鋒直截了當?shù)刂赋?。彭劍鋒認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從現(xiàn)象上來看是一個激烈的、非常規(guī)的行為，但最終也同樣要“落地”。LOCALHOST這中間至少涉及到幾個層面的系統(tǒng)變革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場、資本和財務(wù)、人與文化企業(yè)家與管理者行為轉(zhuǎn)型等。而在這些系統(tǒng)變革與創(chuàng)新中間，人的思維方式、行為方式、人力資源系統(tǒng)、文化理念的變革至關(guān)重要。從某種意義上說，對企業(yè)而言，任何轉(zhuǎn)型和變革從本質(zhì)上來講都是一種文化變革。為什么很多企業(yè)做完并購重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式就是因為沒有涉及到深層次的文化變革企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要文化變革。文化變革必須與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步進行。而文化作為一種長期積淀的習(xí)慣性思維方式，作為企業(yè)的核心價值理念，自身也需要不斷進行創(chuàng)新變革，不斷賦予新的含義。3/7彭劍鋒認為很多企業(yè)的文化與自己的實際作為是有矛盾的。比如“親情文化”的要求與“突然兩個小時內(nèi)走人”的做法，無論如何都是相違背的。在很多企業(yè)看來，企業(yè)文化無非就是喊喊文化口號，搞搞活動。其實不然，企業(yè)文化貴在“落地”，最重要的是執(zhí)行。因此企業(yè)應(yīng)該深入反省你的文化有沒有被員工所廣泛接受有沒有落實到制度體系以及具體的經(jīng)營管理過程之中有沒有在管理者自己的行為中得到體現(xiàn)就拿人力資源管理來講，企業(yè)應(yīng)該著力于建設(shè)一整套與自己企業(yè)的企業(yè)文化相匹配的人力資源系統(tǒng)。而不是把文化留在3萬英尺的高空，僅僅停留在口號的階段。而目前我國企業(yè)文化建設(shè)的最大問題也就是沒有具體執(zhí)行或執(zhí)行不到位。就聯(lián)想而言，“親情文化”與其人力資源系統(tǒng)有沒有實現(xiàn)良好的對接有沒有在企業(yè)人力資源系統(tǒng)上落地有沒有落實到制度建設(shè)、流程建設(shè)中去按照道理，聯(lián)想應(yīng)該清楚明白地告訴員工“親情文化”在人力資源管理上提倡什么，反對什么；告訴員工“親情文化”體現(xiàn)在人力資源管理上并不意味著不要流動。如果員工能夠深刻理解這種理念的話，當他們被通知離開時，也就不會有太多的傷痛和抱怨。裁員背后的理念誤區(qū)彭劍鋒認為從中國企業(yè)本身成長階段來看，未來4/7幾年企業(yè)裁員會加速。這是因為中國企業(yè)成長模式正在發(fā)生改變，由過去資源大量投入型，轉(zhuǎn)變成資源集約型。而隨著整個中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級換代，會出現(xiàn)大量結(jié)構(gòu)性的裁員。在此背景下，“最關(guān)鍵是觀念的變革。”文化沖突并不可怕，它可以讓我們更好地檢視自己的行為，看清掩藏在事件背后的種種理念誤區(qū)。1、只有效益下滑時才裁員企業(yè)裁員有兩種方式既有效益下滑時的被動裁員，也有基于戰(zhàn)略，基于組織的變革與創(chuàng)新，基于企業(yè)的并購重組，而進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的主動性裁員。在現(xiàn)代企業(yè)中人與職位之間是動態(tài)的關(guān)系，需要不斷更新與調(diào)整。在更新與調(diào)整中，有人要離開是不可避免的。因而裁員并不僅僅是企業(yè)在業(yè)績下滑時所采取的非正常舉措，企業(yè)在業(yè)績提升時往往才是裁員的最佳時機。因為企業(yè)業(yè)績下滑時，其實不如業(yè)績好時更能承受住裁員所帶來的陣痛。、裁員是一種應(yīng)急性措施也正是基于這種錯誤認識，許多企業(yè)對裁員采取保密封鎖、突然通知的方式，沒有留給員工一定的過渡期和適應(yīng)期。聯(lián)想此次裁員之所以在業(yè)界造成很大反響，主要原因也在此。沒有把裁員上升到管理的層面，而是看作一5/7種臨時舉措。實際上，裁員管理水平的高下正是企業(yè)人力資源管理成熟與否的標志之一。而如何使得裁員變得更柔性，更加理性，更有人情味，則是裁員管理水平的重要標志。裁員畢竟是面對人這種“有感情”的動物，因而必須具有人情味，不是兩個小時就簽合同走人。這種“匆匆了斷”情況的發(fā)生，恰恰反映了企業(yè)本身的不成熟。企業(yè)既然沒有把裁員提升到管理的高度，也就不可能從戰(zhàn)略的角度去認識、化解文化沖突，也就使得裁員與整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型銜接不起來。、對員工負責不是企業(yè)的社會責任不少企業(yè)界人士認為，向社會捐款是企業(yè)最大的社會責任。所以企業(yè)到處去捐款，做慈善事業(yè)。其實，做慈善事業(yè)和各種救濟，應(yīng)該是個人行為。而我們目前的現(xiàn)狀是企業(yè)家拿了企業(yè)的錢，將其納入企業(yè)的成本，個人行為企業(yè)化。企業(yè)要承擔的社會責任只有兩個納稅和對員工負責。因此，更加理性和人性化地裁員也是企業(yè)的一種社會責任。尤其在我國就業(yè)形勢空前嚴峻的形勢下，一定要對裁員進行有效管理，增加人情味，降低員工與企業(yè)的摩擦，減少員工的陣痛和成本，并盡可能減少裁員。6/7對裁掉的人員，不是簡單地推向社會，而是先進行一定的技能培訓(xùn)，再向中介人才機構(gòu)進行推薦，幫助員工再就業(yè)。、只要能吸引到人才過去，企業(yè)往往過度關(guān)注獲取擁有人才和使用人才，而忽視人才的退出。其實，人才的退出才是企業(yè)人才活力和壓力的源泉。人只吃不排泄怎么能行，企業(yè)也是如此。一個組織沒有“排泄系統(tǒng)”就會產(chǎn)生滯脹。中國企業(yè)面臨的一個大難題就是人才滯脹，冗員過多，究其原因就在于不注重企業(yè)“排泄系統(tǒng)”的建設(shè)。光把人招聘進來，在管理上缺少退出機制，就導(dǎo)致當企業(yè)不再需要這些人才時往往像切瘤子一樣，簡單化地一刀切掉。目前幾乎所有的企業(yè)都沒有建立這種退出機制，包括現(xiàn)有的人力資源教科書里面都沒有專門就此展開論述。而隨著中國企業(yè)的不斷成長，建立有效退出機制，以實現(xiàn)人才與外部環(huán)境之間實現(xiàn)彈性的、動態(tài)的互動將顯得更加重要。、文化和管理兩張皮什么是文化有學(xué)者認為文化就是制度和流程不管的東西。在企業(yè)的實踐過程中也往往把制度和流程建設(shè)與文化建設(shè)對立。這有一定道理但又不完全是這樣，因為文化理念的落實最終是要靠制度去推進，否則文化就沒有土7/7壤。其實，文化和制度是交織在一起的，在企業(yè)經(jīng)營中是融為一體的。而在現(xiàn)實中二者被人為割裂，也就導(dǎo)致企業(yè)整個人力資源機制和文化不配套，文化和企業(yè)管理兩張皮。、文化高于戰(zhàn)略先有戰(zhàn)略，還是先有文化這是一個“