,bywilliamLiu,SeniorTutor,QOS-質(zhì)量運行系統(tǒng)培訓,卓亞咨詢,內(nèi)容綱要CourseOutline一.QOS是什么？二.實施步驟一：工廠管理委員會的形成三.實施步驟二：工廠管理委員會典禮四.步驟三：客戶期望五.實施步驟四：六.實施步驟五：量化指標和過程七.實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理八.實施步驟七：工作計劃的形成九.審核和評價十.推動開展QOS,QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)量運行系統(tǒng),由福特總部發(fā)行的一致性生產(chǎn)質(zhì)量運行系統(tǒng)，涵蓋所有生產(chǎn)廠區(qū)（車身、涂裝、整車。）的要求以ISO9001、ISO/TS16949為基礎(chǔ)，結(jié)合其它管理方法（TQM、Six-sigma）目的在推行一致性的福特組裝廠最佳質(zhì)量系統(tǒng)，以達到監(jiān)控并持續(xù)改善新車的出廠質(zhì)量,一.什么是QOS,為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策略。福特公司要求供應(yīng)商如何根據(jù)顧客的要求，建立戰(zhàn)略性目標，并通過對指標的分解，建立指標系統(tǒng)，落實到流程和崗位，并通過對指標的評估、分析和改進來實現(xiàn)整個經(jīng)營系統(tǒng)的改善。,挑戰(zhàn)和機遇顧客期望我們的顧客日益增長的需要產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)競爭壓力我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量,QOS的反應(yīng)去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須能夠迅速獲得正確信息開發(fā)人的潛能實施過程確保永無止境的持續(xù)改進的過程這些內(nèi)部需求導致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式應(yīng)對這些要求，你必須以最快的時間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是QOS的目的。,福特20007項策略（以量化的目標開展戰(zhàn)略方針，使一個組織能夠衡量績效和確定戰(zhàn)略性的重要改進機會。）,QOS管理方式改變跨功能管理負責經(jīng)營的高層管理，必須把指標人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標）當做機會，而不是干涉。注重過程QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進。目視管理目視管理使所有階層的管理者運用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對公司目標和目的的進程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力。持續(xù)改進小組跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進工作。授權(quán)授權(quán)意味著“擁有”控制和責任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來對于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。,QOS與管理煙囪客戶滿意度指標,總管理部,采購,人力資源,運作過程,財務(wù)變更,銷售輸出,QOS與管理煙囪這種過程模式和大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一樣，這些企業(yè)一般采用“部門”或“職能”結(jié)構(gòu)，把“預算內(nèi)的表現(xiàn)”做為衡量表現(xiàn)的原則（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企業(yè)表現(xiàn)的活動和過程通常不是以這種結(jié)構(gòu)組成。有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系QOS授權(quán)與組織中每個人由QOS組長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運行。QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。QOS注重于關(guān)鍵過程,QOS的基本運行,QOS環(huán)。QOS是一種持續(xù)改進的機制,QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過程以關(guān)鍵過程選取指標指標績效的時間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標和外部績效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。,QOS誤區(qū),QOS過程是一種經(jīng)商方法。QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門。“質(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個形容詞，重點應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財務(wù)等等），是一個全面操作系統(tǒng)。,QOS實踐和方法措施導向顧客聚集對與客戶期望相一致了關(guān)鍵過程及結(jié)果指標的現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析和綜合，以便快速評估，并采取措施，改善客戶滿意度。標準化的管理做法一套標準化的管理實踐和系統(tǒng)標準，通過全面的系統(tǒng)方法獲得最大業(yè)績。標準化的工具和方法一套標準化的工具和方法，在生產(chǎn)制造和非制造領(lǐng)域里實施突破性改進，這些工具包括：趨勢圖柏拉圖8D報告Payner圖,“QOS”系統(tǒng)化、有紀律的方法，采用標準工具和做法管理業(yè)務(wù)，“并且通過持續(xù)的過程改進達到不斷增長的顧客滿意度”。-福特汽車公司,外部和內(nèi)部QOS重點。整個公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標。成本目標和指標,成本指標。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進（比如：單項成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標和指標的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標的模式是一致的。,指標和期望生產(chǎn)制造例子可量測指標使我們始終聚焦于顧客指望。,對應(yīng)指標：過程指標的業(yè)績效應(yīng)“預測“結(jié)果指標業(yè)績，這兩種指標的績效應(yīng)于顧客期望和公司戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)。,指望和期望服務(wù)的例子可量測指標使我們始終聚集于顧客期望。,對應(yīng)指標：許多公司以類似的顧客期望開始，甚至設(shè)定類似的戰(zhàn)略目標。然而如何達到這些目標，則應(yīng)根據(jù)每個公司各自的特點而定。尤其是關(guān)鍵過程，公司與公司是有別的。,指標和量化指標指標績效的指示器指標是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進的催化劑指標是QOS的焦點，它們是持續(xù)改進努力的催化劑。公司以改進由指標反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。,指標的類型結(jié)果指標回答如何以這個期望值去衡量的顧客滿意度？是為軟滿足顧客期望所采取的各種措施的綜合結(jié)果。通常對結(jié)果指標很少能施加直接控制。過程指標回答“我們做什么？”影響這個期望是以過程績效而定義，并反過來與結(jié)果指標和顧客期望相關(guān)聯(lián)。他們直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn)，可以采取具體措施改進這些指標，從而改進結(jié)果指標。,量化值隨時跟蹤指標的表現(xiàn)對指標提供測量單位按時間繪制趨勢圖舉例對于以下問題的可能回答：“我們?nèi)绾魏饬磕芰Γ俊薄拔覀內(nèi)绾魏饬可a(chǎn)率”是每百萬產(chǎn)品中的廢品度（PPM）每千件設(shè)備小時內(nèi)廢價值每千件人工小時每個崗位淘汰的申請人數(shù)每位咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)收小時,目視管理QOS采用目視管理工具，把對趨勢的表示、分析、措施和測量的影響做為管理評審、持續(xù)改進的管理和組織內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。,QOS小組監(jiān)督和實施推進委員會工廠（區(qū)域、部門、分公司）級的推進委員會是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主。確定戰(zhàn)略目標和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標確保措施的實施，是目標“變成現(xiàn)實”起到交流溝通樞紐的作用實施，并且管理QOS對改進小組的授權(quán),改進小組改進小組在推進委員會的領(lǐng)導下利用改進機會可以是跨功能小組或員工參加的小組可以為常設(shè)小組或針對具體事宜成立的短期小組改進小組支持推進委員會，并可參與除解決問題之外的活動,PartsperMilion(PPM)Rejected,Jan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92,Goal,PartsperMilion(PPM)Rejected,Jan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92,Goal,縮小差距。改進小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標之間的差距。趨勢圖可使公司實行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運用它，確定問題和評價進展。每個量化指標趨勢圖必須有目標值。,QOS評審定期會議QOS評審會應(yīng)至少每月舉行一次良好的會議紀律是QOS評審成功的關(guān)鍵QOS評審會議的活動評審指標的表現(xiàn)監(jiān)控改進進展授權(quán)改進措施調(diào)配資源消除故障維護QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗,QOS實施步驟第一步：推進委員會的成立負責實施領(lǐng)導與高層管理會面，建立推進委員會第二步：推進委員會典禮實施并領(lǐng)導主持推進委員會成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望第三步：顧客期望推進委員會接受使命，對列出顧客期望并分組和分級，然后開展收集優(yōu)勝基準信息工作第四步：戰(zhàn)略目標推進委員會對照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準，并運用優(yōu)勝基準，對每個顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進目標。然后再開展確定潛在指標和關(guān)鍵過程的工作。,第五步：指標和過程推進委員會采用“頭腦風暴”法產(chǎn)生指標，并選取關(guān)鍵指標。然后編制數(shù)據(jù)管理計劃。第六步：數(shù)據(jù)的管理指標負責人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計劃，推進委員會選定量化值并為其設(shè)定目標。指標負責人負責的確定“縮小差距”的活動第七步：實施計劃的建立推進委員會選取起始改進活動。流程圖見附件一,二.實施步驟一：工廠管理委員會的形成,意圖確保高層管理的承諾確?？绻δ艹蓡T的成員構(gòu)成建立會議記錄,確保高層管理的參與和承諾向高層管理解釋QOS過程QOS實施步驟推進委員會和指標負責人的職責高層管理承諾和參與的程度如果沒有高層管理的參與和承諾會有“表面化”QOS而非“實在”QOS管理者將只提供QOS“嘴上服務(wù)”將缺乏明確的改進QOS將被僅僅視為產(chǎn)生文書工作QOS將產(chǎn)生成本而非利潤,推進委員會職責確保一致推進委員會必須確保公司每位員工一直朝向共同的目標成為現(xiàn)實他們必須確保采取了措施，以達到公司的共同目標。他們通過QOS實現(xiàn)和管理使財務(wù)“成為現(xiàn)實”實施QOS采納和實施使命確定顧客期望確定業(yè)績基礎(chǔ)設(shè)定戰(zhàn)略改進目標選擇關(guān)鍵指標和過程確保措施和改進目標的一致性管理改變,管理QOS聚集于還未達到的目標審核改進進程啟動問題解決和改進活動消除路障分配資源激勵和鼓勵定期召開會議維護QOS文件提供溝通手段,選出推進委員會成員確保跨功能的代表性推進委員會應(yīng)有盡可能多的職能領(lǐng)域的成員代表跨職能代表確保所有關(guān)鍵過程被代表幫助促進公司范圍的QOS認可幫助打破部門間隔屏障可以考慮的可能的職能部門有,依據(jù)職位和/或?qū)ｉL指派人員包括高層的每一位代表所有“力量中心”來自支持層級的經(jīng)理可以包括在內(nèi)，如果他們對于公司是至關(guān)重要的話一般來說，盡量保持每個職能部門不超過一個成員小公司內(nèi)的成員可能代表多個職能部門所有委員會成員應(yīng)將其“官銜”而不是其經(jīng)驗，放在會議室門外,推進委員會的角色匯總指標負責人項目負責人負責跟蹤與指標相有關(guān)的所有指標指示，并采取各種必須的措施以保證指標朝著目標方向接近。推進委員會的每個成員應(yīng)負責一個或多個指標。實施領(lǐng)導人這個人是推進委員會內(nèi)部指導員和支持人，尤其在實施過程中。此人QOS培訓。推進委員會不能完全依靠實施領(lǐng)導人去“實施”QOS，這個是委員會的責任。會議主持人一旦實施QOS，委員會成員應(yīng)輪流主持。在實施階段，實施領(lǐng)導人應(yīng)作為主持人。記錄員成員應(yīng)輪流記錄會議活動，填寫表格，如措施計劃。,項目負責人職責負責指標推進委員會成員應(yīng)負責至少一個指標（但也不要超過2個到3個），什么人負責什么指標直到步驟5時才能分配獲得指標的擁有權(quán)指標負責人擁有他們所負責的指標，這意味著他們負責跟蹤與指標有關(guān)的數(shù)據(jù)指示，并且采取各種必要措施以確保指標朝著目標進展縮小差距負責人使他們負責的指標“成為現(xiàn)實”被授權(quán)“縮小差距”當需要時，成立和管理小組督導支持層級的（下一級）的QOS活動,對小組負責出席定期會議報告指標的表現(xiàn)當需要時，輪流擔任領(lǐng)導角色擔負必要的行政和書記員的工作,實施工具實施實用工具箱由下列三部分組成實施審核單7個實施步驟的每一步都有一個審核單。這些審核單能指導實施領(lǐng)導人完成整個QOS實施過程，他們列出要實施的重要任務(wù)警告可能的路障提示什么時候需要準備演講投影片建議使用標準化表格指出合適的標準化的工具。有關(guān)這些工具的詳細說明必須從其他課程和講座中獲得,演講用投影片演講用投影片可從本課程材料上復制，據(jù)此，QOS實施領(lǐng)導人可向推進委員會成員講解定義解釋指南標準化表格在實施過程中，將采用多種表格。這些表格不是必需的，它們只是建議了組織和標準化QOS材料和程序的方法。它們可以被公司現(xiàn)有的表格、專用工作頁和數(shù)據(jù)庫所代替。但是應(yīng)當努力堅持這些建議表格所提供的紀律。,建立會議紀律實施領(lǐng)導人必須確保推進委員會有紀律、有效的開展運作，包括會議和會議準備。這里的和下面三頁中的表格有助于達成這一努力。這些空白表格提供于實施工具箱中。推進委員會花名冊在確定推進委員會后填寫并與QOS文件存放在一起，下面是ABS公司的花名冊。這個推進委員會有點大，但這一例子的目的在于展示推進委員會成員構(gòu)成的多樣選擇。推進委員會花名冊。推進委員會名單應(yīng)是QOS文件的第一張表格。,會議紀律會議日程將得到維護以表明計劃安排的會議和會議主持人。下面是ABC公司會議日歷的一個例子，覆蓋了所有實施會議。該日歷應(yīng)在推進委員會首次會議中確定下來。下面的日歷展示的是一個雄心勃勃的實施計劃。實際上一個公司要經(jīng)過三到五個月來落實QOS。也不可能預先計劃所有的會議。這里重要之處在于實施領(lǐng)導必須保證委員會有計劃和有準備。,會議日歷：會議日歷應(yīng)當?shù)玫骄S護以表明計劃安排會議和會議主持人。本日歷列出了第一個七次會議的時間安排。,建立會議紀律會議日程應(yīng)在每一次推進委員會會議之前分發(fā)下去，下面是AMC公司推進委員會首次會議議事日程的一個例子。,建立會議紀律措施計劃在每次會議結(jié)束時，準備和分發(fā)，并且在下次會議開始時審核，下面是ABC公司的措施計劃的例子。,措施計劃。措施計劃應(yīng)在每次會議結(jié)束時準備好并分發(fā)，在下次會議的開始時評審。,瞻前回顧第一步結(jié)束時已經(jīng)完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個多功能的推進委員會已經(jīng)形成首次會議已計劃安排接下來的第二步要做什么？推進委員會典禮安排實施會議讓成員準備使命讓成員準備顧客期望準備下次會議實施領(lǐng)導人應(yīng)評估實施工具箱，尤其注意首次會議所需的議事日程查核單、演講投影片以及表單。,三.實施步驟二：工廠管理委員會典禮,確保成員理解QOS過程確保推進委員會層組織的一致性組織成員準備展開使命聲明組織成員準備收集顧客期望信息,推進委員會的QOS概要培訓實施工具箱的投影片可以用來解釋QOS過程、QOS實施步驟、推進委員會以及推進委員會成員的責任。這一概要培訓與在步驟中討論的高層管理介紹是相同。QOS環(huán)。該圖首次在QOS概況時進行展示。,使命誓言從以上方面獲得指導如果在較高的級別上已有使命聲明，（如：相對于工廠推進委員會所屬的公司級），QOS實施領(lǐng)導人將要保證推進委員會成員將其帶入下次會議，以便委員們能用它建立他們層次上的使命聲明。重新審核研究現(xiàn)有使命聲明如果在推進委員會相同的層次上已有使命聲明（如在工廠推進委員會所屬的工廠級），QOS實施領(lǐng)導人將要保證推進委員會將其帶到下次會議中，以便會員可以重新研究它。如果不能被改變，制定一個計劃展開它，并使整個組織理解，并執(zhí)行。研究個人的使命聲明如果使命聲明不存在，QOS推進委員會必須建立一個，應(yīng)該考慮公司文化和競爭環(huán)境建立使命聲明。QOS實施領(lǐng)導人將要求推進委員會成員，各自準備一份使命聲明并到下次會議中來。,使命聲明指南使命聲明應(yīng)回答下面問題，這些僅供參考，聲明必須是你自己的。我們的目的是什么公司存在的原因是什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標是什么？我們在市場份額、利潤率、公司規(guī)模等方面的目標是什么？我們總公司的身份是什么我們希望如何取得市場認可？公司的方針是什么？我們信奉的理念和風格是什么？我們的價值何在？我們業(yè)務(wù)標準是什么？我們是誰？對于組織來講，我們的不同點或獨特之處是什么？,我們做什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標和總公司的身份是什么？我們?yōu)檎l做？我們的顧客是誰？我們的市場是什么？我們?yōu)槭裁唇?jīng)營我們的公司？我們經(jīng)營公司的方針和價值是什么？我們?nèi)绾谓?jīng)營什么過程使我們公司獨樹一幟？我們要成為什么？我們對公司的憧憬是什么？,起草誓言組合原材料在前面的會議中，要求成員找出現(xiàn)有的使命聲明，并各自準備使命聲明。計劃非現(xiàn)場會議現(xiàn)在是評審現(xiàn)存的使命聲明或建立新的使命的時候。為達此目的的推薦該會議為非會議現(xiàn)場會議。繼續(xù)工作只到你覺得每個人已認同使命的含義考慮結(jié)構(gòu)理想：我們能成為什么？使命：我們要做什么？價值：我們是誰？,獲得全公司范圍內(nèi)的認同一個特別工作組可以同時對使命生命進行“提煉”和在公司中“展開”。使命聲明應(yīng)該是可以達到的，否則便失去其可信度。與顧客期望和競爭環(huán)境描述一起，使命生命將用來確定公司的戰(zhàn)略改進目標,建立一個對產(chǎn)品和服務(wù)改進的堅定的目標。建議確定一個新的公司在社會中的角色作用是必不可少的。公司不能僅關(guān)注賺錢，應(yīng)必須開發(fā)變革戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)并提供就業(yè)，這個新的堅定目標將以更加傳統(tǒng)的感知使其成功。,誓言的作用“使命聲明”激勵人們，使人們以成熟的和負責任的方式處理問題和討論問題，如果有了夢想、使命、遠大前景，它將滲透到組織中，并付諸于行動使命能幫助人們獲得成功，因為它回答了如“我要去做什么”和“我要成為什么”等關(guān)鍵問題。在組織中釋放生產(chǎn)力，焦點是關(guān)注你要做什么，而應(yīng)是你要成為什么？使公司朝向共同的目標使命聲明能使組織中的每個人以相同的方式思考和向著相同的目標奮斗。,我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團隊，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價值建立長期關(guān)系堅持持續(xù)改進理解并超出我們顧客的期望我們將。成為榜樣和典范誠實和正直維護安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵個人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會貢獻資源、時間和能力通過團隊工作、培訓和貢獻達到目標實現(xiàn)不同人的價值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法,誓言舉例,我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進客戶產(chǎn)品和過程的不斷改進和優(yōu)化。我們不僅優(yōu)異質(zhì)量，而且要以我們做事的方式有別于同行，我們要同時對我們顧客的行業(yè)和我們自己的行業(yè)產(chǎn)生積極的影響。我們要誠實和正直經(jīng)營我們將在信任、尊重、合作和相互理解的基礎(chǔ)上建立關(guān)系我們將信奉質(zhì)量先于銷售，公平先于獲利我們將以我們教我們客戶的相同方式，運行我們自己的公司我們將謀求個人和職業(yè)要求的平衡，我們將獲得必要的機會和資源，以促進使這一由奉獻精神的個人組成團體成功，并享受成功的旅程。,瞻前顧后在結(jié)束第二步時，完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個多功能推進委員會已經(jīng)形成推進委員會已經(jīng)接受了確定其使命聲明的任務(wù)推進委員會已經(jīng)接受了確定顧客期望的任務(wù)。接下來的第三步是什么？建立和采納使命聲明定義顧客確定顧客期望分組顧客期望分級顧客期望,四.步驟三：客戶期望,確定和整理顧客期望準備優(yōu)勝基準的確定,確定顧客期望收集顧客信息委員會成員或小組擔負受機顧客期望的任務(wù)。這些任務(wù)要列入工作計劃。顧客期望是QOS的奠基石。如果對顧客是誰和顧客需什么有明確的和共同的理解，要做到以顧客為聚焦是不可能的。以小組的方式利用顧客信息在下次委員會的會議上，列出、分組和分級顧客期望委員們也將評審他們的發(fā)現(xiàn)，以確保沒有漏掉重要的期望，并決定是否需要收集附加信息這個過程可能需要不只一個會期（如果需要較多旅差和/或市場調(diào)研時，可能需要幾個會期才能完成）。,顧客是誰？推進委員會調(diào)查的范圍包括所有的顧客，他們的期望在推進委員會的影響范圍之外。作為工廠層的推進委員會，顧客包括：產(chǎn)品和服務(wù)的購買者們購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們產(chǎn)品和服務(wù)的使用者使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們財務(wù)投資人銀行、業(yè)主、股東和總公司的官員員工員工的安全和福利政府政府部門，如EPA、OSHA和IRS所有地方、國家、聯(lián)邦和國外當局,期望是什么？外部實體的要求，期望有級別和種類之分產(chǎn)品或服務(wù)的特性性能支持活動服務(wù)等等顧客對供應(yīng)商的期望或要求顧客滿意的關(guān)鍵組織必須滿足或超過顧客期望以達到顧客滿意持續(xù)改進活動的焦點對顧客期望和要求的認識和理解，為設(shè)定戰(zhàn)略性改進目標和評價關(guān)鍵過程提供了關(guān)鍵信息。,委員會成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。種類和重要度分級將在推進委員會下次會議中決定。但是，委員可在他們表格指出他們希望的可能種類。他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級信息，以便在再次聚合時，與其他委員探討。最后，委員們可參加下一步確定工作，可通過向顧客詢問他們公司和競爭對手之間的相對得分獲得。,確定顧客期望市場調(diào)研專題組訪問專題滿意度調(diào)查產(chǎn)品診斷顧客直接反饋應(yīng)用體驗，野外經(jīng)驗顧客退貨顧客問題記錄顧客訪問,來源于顧客顧客滿意度報告8D問題報告保修記錄福特采購福特STE代表福特FAO目標合同和采購訂單其他銷售信息工廠現(xiàn)場的建議報紙和雜志與顧客的非正式接觸共同的QOS策劃會議,期望和要求嘗試確定顧客要求，而不只是顧客期望顧客期望是顧客想要的東西，顧客要求描述了為了滿足期望要達到的具體表現(xiàn)水平。舉例顧客期望：高質(zhì)量改進的交付表現(xiàn)顧客要求：30ppm、沒有拒收在規(guī)定的日期內(nèi)收到零件100交付,確定顧客期望要具體跳出典型的顧客期望：高質(zhì)量：低成本：按時發(fā)交：如下面方式提問：你是什么意思？你到底要什么？多少？何時？,確定對于顧客有多重要優(yōu)勝基準確定活動和戰(zhàn)略改進目標將聚集最重要的顧客期望上。以“顧客的口氣”列出期望在本階段，期望是委員會成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。應(yīng)用最接近客戶的語氣表達。最典型的表達期望的方法是顧客的“要求”。列出“隱含”的期望不要忘記列出那些公司已滿足的期望，但由于把他們想當然了而遺漏不要忘記列出可能成為顧客的將來的期望。顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性）當適當時，分開考慮產(chǎn)品線和/或市場對于大型機構(gòu)可能是必要的。,列出顧客期望列出已完成的顧客期望工作表在前次會議中，委員被要求在顧客期望工作表上記錄顧客期望。采用報事貼和報事貼圖被建議的期望應(yīng)寫在黃色報事貼上。每一個期望應(yīng)包括其顧客和涉及的產(chǎn)品和服務(wù)。這些報事貼應(yīng)貼在會議室的墻上或白紙上。一次聚焦于一類顧客從外部顧客開始，但不要忘記包括員工、股東者/業(yè)主和政府。將焦點分別放在產(chǎn)品類上將焦點分別放在重要產(chǎn)品線上，這樣能使指標和改進措施聚焦于那些主要產(chǎn)品上。把范圍限制在外部顧客應(yīng)把范圍限制在那些與推進委員會影響領(lǐng)域有關(guān)的外部顧客。如果一個期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級別的委員會。,把期望與方法相分離顧客期望經(jīng)常以解決方法表述。當把期望分組后，期望和解決辦法之間的差別就明顯了。解決辦法可以在旁邊，在第七步最終確定來實施計劃時考慮。,對顧客期望分組從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進目標，關(guān)鍵過程的確定。和關(guān)鍵可量測指標的選擇采用報事貼將黃色報事貼集中分組，把綠色顧客期望分類報事貼放在每組上方首先分組，然后選擇類別，或者選擇類別在先，那種能夠方法更自然就用那里。從顧客的角度分組將期望分組歸類，以使顧客相同收益或以相同的方式使顧客滿意。在對期望分組時，有因人而異的傾向。要避免這種傾向。為達此目的適當反映和方法將在以后的過程中。,強調(diào)重復期望突破一般類別，如：質(zhì)量成本交付有些建議：業(yè)務(wù)績效技術(shù)環(huán)境和安全質(zhì)量體系產(chǎn)品投產(chǎn)交付產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量顧客服務(wù)/技術(shù)支持服務(wù)質(zhì)量如果委員會在確定顧客期望類別方面做的很好。他們將會超出一般的三類，即質(zhì)量、成本和交付。當然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過810個。,顧客期望評級對黃色報事貼打分用顧客期望工作表單上的分級標準，對每個黃色顧客期望報事貼打分。分別獨立地打分。不要考慮其他期望。打分標準：5至關(guān)重要可能導致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。4非常重要在18個月到2年中可能成為53重要不能作為太輕描淡寫或忽視，但較低優(yōu)先2次重要意識到這些，尤其是當容易被滿足時1不重要短期的，顧客期望分級標準聚焦于負面，如以上反映的。長期以來，聚焦點應(yīng)轉(zhuǎn)到正面。,從顧客的角度評價對期望的分級應(yīng)反映對顧客的重要性，委員們在收集顧客期望時已考慮了重要性，但全體委員會將一起決定重要度分級。尋找附加信息有些期望在分級或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進目標前將需要先做澄清。對這些期望要做的工作應(yīng)被列入工作計劃中。,瞻前顧后在第三步結(jié)束時已完成了什么？獲得高層管理的承諾形成了多功能的推進委員會使命已經(jīng)成文并采納顧客期望已經(jīng)列出、分組并分級接下來第4步做什么顧客期望和優(yōu)勝基準將被用于建立戰(zhàn)略改進目標委員受命尋找現(xiàn)有指標準備下次會議推進委員會委員必須把優(yōu)勝基準信息帶到下次會議中。,五.實施步驟四：戰(zhàn)略目標設(shè)定基準指標QOS的外部關(guān)注點,建立戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標：是基于顧客期望和優(yōu)勝基準必須與使命的意圖相一致總結(jié)了QOS外部聚焦將用于設(shè)定量化指標的目標值。換句話說，幫助提供QOS的內(nèi)部聚焦必須對員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒必須向公司的每個人交流溝通。,戰(zhàn)略目標建立方針,評審優(yōu)勝基準成員們陳述在上次會議中要求收集的優(yōu)勝基準指標，以便小組可在建立戰(zhàn)略目標之前對優(yōu)勝基準達成一致。牢記。如果對某一優(yōu)勝基準類別一無所知，最好空著，而不是填上虛假的信息。優(yōu)勝基準數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止QOS實施的借口。提問以下主要問題什么表現(xiàn)水平能使我們“過得去”？什么表現(xiàn)水平使我們具有競爭力？什么表現(xiàn)水平能滿足顧客的期望？什么表現(xiàn)水平使我們成為優(yōu)勝者？,建立業(yè)績和時間目標建立具有競爭力的短期目標建立成為優(yōu)勝者的長期目標適當時，確定”持續(xù)的”目標通過SWOT（長處、短處、機遇、危機）建立優(yōu)先我們的長處是什么？我們的短處是什么？我們有何機遇？我們面對什么樣的危機？,檢查以求平衡過多的聚焦某些類別的客戶期望，而其它類別則不夠，可能會過多地關(guān)注成本類別，而忽略了主要市場，每一顧客期望類別至少有一項戰(zhàn)略目標。同時，不要忽略“內(nèi)部”顧客股東員工,方法評價本公司和競爭對手采用基準指標確定表，對每個期望類別給予表現(xiàn)評價評價公司結(jié)果評價主要競爭對手結(jié)果評價“優(yōu)勝”公司結(jié)果和過程確定競爭對手的基準指標要獲得競爭對手的信息會有困難。在這種情況下，作定性平谷，以揭露其相對能力不要猜測競爭對手基準。寧可留下空白而不要猜測，當附加獲得信息時。QOS的這部分文件就可更新。利用你的顧客作為比較信息的來源。,如果可能，走出你的行業(yè)在確定過程和實踐的基準指標時理想的做法是走出本行業(yè)，把自己公司與其他公司的相似部分做比較。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認為限制之外的可能性。如果適當，采用內(nèi)部基準比較如果公司不只一個工廠，可通過內(nèi)部工廠的相互比較來確定內(nèi)部基準。不要與差的過程比較。在同一工廠中，班次與班次、車間與車間、部門與部門也可比較。使實施過程前進建立戰(zhàn)略目標，唯必需要確定基準指標。QOS實施過程不應(yīng)當因為確定優(yōu)勝基準而耽擱，但就當盡可能多的利用信息。,對應(yīng)期望和目標目標地確定是通過把業(yè)績目標和顧客期望相對應(yīng)，即用可量化的要求形式來定義顧客期望，用優(yōu)勝基準比較建立需要的業(yè)績水平，然后通過展開關(guān)鍵可測量值來進行跟蹤。,戰(zhàn)略目標舉例：質(zhì)量減少不合格品，明年售后退貨率降到50PPM；到2011年，把產(chǎn)品損壞率降到0.2%.成本2011年，降低可變成本5交付今年交付及時率提升到95，明年提升至98滿足2011年所有新項目的里程碑計劃,優(yōu)勝基準確定表舉例當每位成員提交基準信息后，由全體推進委員會確定戰(zhàn)略目標。凡級別為4或5的期望需要確定優(yōu)勝基準。但是，一個客戶期望類別應(yīng)至少確定一個戰(zhàn)略目標。,瞻前顧后第四步完成了什么？獲得高層管理承諾形成了多功能推進委員會使命已書面化并采納顧客期望已列出、分組并評級建立了戰(zhàn)略目標接下來第五步做什么？確定關(guān)鍵過程用“頭腦風暴”法確定指標把指標和過程對應(yīng)把指標和期望對應(yīng)準備委員們的量化指標發(fā)言準備下次會議推進委員會成員必須把現(xiàn)存指標信息帶到下次會議上。,六.實施步驟五：量化指標和過程確定關(guān)鍵指標和指標負責人員確定關(guān)鍵過程為負責人選擇量化辦法作準備,確定指標在下次推進委員會會議時，將要對每個顧客期望類別建立排列圖。這些圖把指標和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標如何在組織中展開。一旦這個“概念”性的框架在此步中建立起來，詳細數(shù)據(jù)將在第六步的QOS日常管理中被考慮。只有當我們完全理解我們要衡量什么后才能開始建立排列表。只有當我們知道如何運用現(xiàn)有指標后，再考慮必要的新指標。列出指標目錄查看：報告數(shù)據(jù)庫資料柜板報,采用量化辦法表量化辦法表是記錄指標目錄的標準做法，它抓住了量化辦法累計水平指標期望類別過程,量化辦法表制造舉例在此階段，推進委員會僅需要在量化辦法表中記錄指標，但如有其他信息可得，也可記錄。這些表在小組對指標開展內(nèi)頭腦風暴時采用。推進委員會將決定那一個顧客期望受到影響，那個過程被衡量及那些指標是關(guān)鍵的。通常地，當列出指標目錄時，實際上找到和記錄的是量化辦法，但是量化辦法所表達是指標。通常有許多方法量化一個指標。集中于那些機構(gòu)與機構(gòu)相似的指標，簡化衡量什么的決定過程，我們將在第6步對指標作進一步審視時查詢詳細資料。,量化辦法表服務(wù)例子服務(wù)公司的現(xiàn)有指標通常比制造公司少。所以他們的量化辦法表特別少，這常常是缺乏文件化過程所致。如果有這種情況，可能最好暫時QOS的實施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標。諸如過程流程圖、過程失效模式和后果分析（FMEA）和控制計劃等工具，在此階段特別有效。,列出潛在關(guān)鍵過程由于指標最終要與關(guān)鍵過程對應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風暴指標之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過程。小組開始這項活動時，將所列的潛在關(guān)鍵過程貼出來，當我們對每個顧客期望類別確定其關(guān)鍵過程時，這一清單將自然產(chǎn)生。一個過程可能對多個顧客期望類別均是關(guān)鍵的。什么是關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程是公司影響顧客期望的工作流程。關(guān)鍵過程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰無關(guān)。就如“招聘”與“人力資源部”的區(qū)別。關(guān)鍵過程“流經(jīng)”不同職能和部門。關(guān)鍵過程是公司運行根基。關(guān)鍵過程蘊涵著公司基本知識。關(guān)鍵過程涵蓋了核心技能和能力。,如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？把一個過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個過程的指標說明所表述。而且，這個指標說明應(yīng)與這個關(guān)鍵過程影響的顧客期望相關(guān)聯(lián)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過程指標必須以某種式與“成本”相關(guān)。潛在關(guān)鍵過程應(yīng)在會議室的墻上貼出來，以便小組在頭腦風暴指標時應(yīng)用。,潛在關(guān)鍵過程舉例,建立報事貼圖準備排列圖將每個客戶期望分別以綠色和黃色報事貼移到空白排列圖的上方。在每個類別的綠貼紙上添上戰(zhàn)略目標。在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。公司的外部聚焦在線的上方，內(nèi)部聚焦在線的下方。在每個排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報事排成一行。這些過程是頭腦風暴階段的開始。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標的位置。對每一個排列圖以頭腦風暴產(chǎn)生指標,在上次會議中，要求委員們在量化辦法表上收集現(xiàn)有指標的信息。這些表格將被進行頭腦風暴產(chǎn)生指標時采用。無論是在頭腦風暴期間自發(fā)產(chǎn)生的，還是從表格中得到的指標，都應(yīng)用蘭色報事貼記錄，并貼到排列圖上。牢記，在頭腦風暴期間的任何階段，不要進行評論同時列出結(jié)果指標和過程指標，但不要被因果關(guān)系所束縛。指標和過程的對應(yīng)可在頭腦風暴后進行，每項期望最終包含一個或多個結(jié)果指標，以及幾個過程指標，這些結(jié)果指標直接衡量公司滿足某一顧客期望的能力。,關(guān)鍵問題提問我們做什么會影響這項期望？對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。對于這項顧客期望，我們?nèi)绾螠y評滿意度？對此問題的回答將引出結(jié)果指標。為什么該過程會影響此項期望？對此問題的回答將引出過程指標,指標的對應(yīng)將指標與過程對應(yīng)有些指標既可是結(jié)果指標，也可是其他結(jié)果指標的過程指標。但是，在此階段，先以單層分組。分析不對應(yīng)的指標這些是結(jié)果指標還是有關(guān)鍵過程遺漏大多數(shù)顧客期望類別至少與一個結(jié)果指標。這些指標是對“我們?nèi)绾螠y評顧客期望”的直接回答。分析過程指標分析每個過程指標報事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標的表現(xiàn)能否能預測結(jié)果指標的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標對此項顧客期望可能是不合適的。拋開指標分析過程有些指標可能遺漏，或者有些過程對于顧客期望可能不是關(guān)鍵的。有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標。在此情況下，可能有必要采取一些措施以揭示或發(fā)現(xiàn)指標。,對應(yīng)圖見附件二。,分析剩下的指標在該階段，會議室的墻上已貼滿了排列圖，每一圖代表一項顧客期望。有些指標可能沒有直接針對顧客期望。這些指標可能被認為不必要，或者引出被忽略了顧客期望。如果一個指標不適合任何顧客期望哪個，提出如下問題：有顧客期望被遺漏嗎？這個指標是否針對了一個被遺漏的顧客期望？如果一項顧客期望被我們和/或顧客認為是理所當然的，那么這可能會發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個要求好長時間，以至我們忘記了它。,委員會可能不得不做另外的頭腦風暴，以便找到由此項指標支持的顧客期望。這項指標更加適合于支持層面嗎？“這項指標是否針對另一個指標？”委員會可能希望留下此項指標在今后QOS支持層面上貫徹時使用。是否有足夠的理由讓我們采用該指標？這是推進委員會能夠減少公司測評事項樹木的地方。一旦開始某項測評，將持續(xù)進行，即使不再有用。精簡的過程在第六步中進行，那時我們發(fā)現(xiàn)我們用多項量化值跟蹤著同一個測指標。,選擇關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標與公司的成功相關(guān)所有指標必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。但是關(guān)鍵指標，必須滿足更強的考驗，他們是與公司最具相關(guān)性的指標。關(guān)鍵指標將在月度QOS評審會議中監(jiān)控。,關(guān)鍵問題回答下列問題可以幫助分離關(guān)鍵指標指標與公司的戰(zhàn)略目標相關(guān)嗎？指標針對了重要度是4或5的顧客期望嗎？指標與公司的生存能力有關(guān)嗎？指標與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？指標出現(xiàn)在不止一個顧客期望類別里嗎？對這問題的否定、回答可能意味著該指標可能應(yīng)在QOS的支持層面上跟蹤。,記錄員的職責在關(guān)鍵指標的報時貼上用紅色“*”號標注。若被認為不是關(guān)鍵指標的報事貼，可從墻上取下來。這些指標在以后或QOS開展到支持層面時可能會用上。報事貼上的信息可復制到下頁中的量化辦法匯總表中。,指派指標負責人指派負責人的一些原則尋找自然切合，一個潛在負責人的職能將能提示與他/她有關(guān)的指標。盡可能運用自愿的方式。確定過程的擁有者。如果由多個過程影響同一指標，確定對該指標有最大影響的過程。限定每個負責人2到3個指標。一旦指派了負責人，他們的名字應(yīng)填入量化方法匯總表。該表用于記錄關(guān)鍵指標。如果量化方法已經(jīng)確定，應(yīng)予列入。,量化舉例,指派指標負責人服務(wù)組織QOS過程與制造組織除一些細節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。下表是一個提供合同勞工、培訓和咨詢公司的量化辦法。,瞻前第五步完成了什么？獲得高層管理承諾。形成了多功能推進委員會。形成了多功能推進委員會。使命已書面化并采納。顧客期望已列出、分組并評級。建立了戰(zhàn)略目標。指標和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應(yīng)。選定了關(guān)鍵指標和負責人。接下來第六步做什么？選擇量化方法并設(shè)定量化目標值。為成員作“縮小差距”計劃任務(wù)的準備。準備下次會議指派項目負責人必須為下次會議準備量化方法的發(fā)言。,七.實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理對量化辦法達成共識。對指標設(shè)定目標值。為委員規(guī)劃“縮小差距”活動做準備。,制定數(shù)據(jù)管理計劃項目負責人和領(lǐng)導小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當?shù)倪^程指標收集與指標相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項目負責人須收集關(guān)鍵指標的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進委員會能對量化辦法達成共識。數(shù)據(jù)應(yīng)以趨勢圖和柏拉圖展示趨勢圖和柏拉圖是QOS目視管理的基本工具。每項指標應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標有柏拉圖。數(shù)據(jù)必須對問題解決有用數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲，以便他們能夠引出潛在問題的原因或改進機會。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負責人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。,數(shù)據(jù)必須定期可得趨勢圖必須將容易定期更新。數(shù)據(jù)應(yīng)準備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致?？紤]多方來源常常會有多種方式量化同一指標。在次數(shù)據(jù)收集階段，項目負責人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來源和潛在量化辦法。數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個文件柜或計算機）需要特殊計算機技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖嗎？或是首先要移到一個不同得平臺。,盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進委員會達成共識，這些決定將在負責人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來源后向委員會匯報時決定。應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負責收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進小組。準備量化表達相關(guān)分析和趨勢圖常理目視對比統(tǒng)計分析問題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。,數(shù)據(jù)管理計劃對于每個量化辦法的數(shù)據(jù)管理計劃，應(yīng)包括：數(shù)據(jù)的頻次表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項目負責人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負責這一轉(zhuǎn)化，如何進行？數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點等進行？負責人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負責人應(yīng)提出建議。數(shù)據(jù)的來源數(shù)據(jù)的“來源”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計算機硬件）、如何記錄、誰負責存儲和維護或以負責人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法。量化法匯總清單一旦對量化方法達成最終的共識，量化方法匯總清單就得更新。這個匯總清單將作為推進委員會QOS文件得目錄。,選擇指標的量化單位戰(zhàn)略目標得早期預警指示早期預警指示與以前討論得先期指示類似。準確新和可重復性指標負責人在他們?yōu)橥七M委員會準備回報時，確定數(shù)據(jù)來源得準確性和可重復性容易測量和維護優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因為不便獲得而犧牲了有用得信息。推動其它指示指標QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過程指標的量化辦法將表示多個問題。僅選取與結(jié)果指標量化辦法有著清楚、強烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標量化方法。委員會不希望追蹤一個虛幻的指標值。,促進團隊協(xié)作QOS本人就是團隊協(xié)作，以推進委員會開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標的改進反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果。時間上的連續(xù)性QOS指示指標用于促進持續(xù)改進。若這些努力的驅(qū)動力在時間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進是不可能的。優(yōu)勝基準性對所有量化方法都必須建立目標值。如果不首先進修優(yōu)先基準，目標值就不能確定。表明問題量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進機會。,評審報事貼圖，尋找潛在量化單位通過分析數(shù)據(jù)，過程的擁有者和職能專家尋找支持過程的交互作用，它們是關(guān)鍵過程中變差的“動力”。圖示見附件三,量化指標的關(guān)聯(lián)什么是相關(guān)關(guān)系。雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實踐中，如果兩個時間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運動，就被認為是相關(guān)。兩個量化指標越是對應(yīng)運動，二者之間越是相關(guān)（較強的聯(lián)系）。在下次推進委員會會議之前，指標負責人應(yīng)確定量化指標之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法。如何確定相關(guān)？常理通常，結(jié)果指標和支持它的過程指標之間的關(guān)系是明顯的。如，結(jié)果指標“產(chǎn)品成本”很明顯由過程指標“材料成本”和“勞動成本”決定。無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實際上常理可能是我們對相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。其它方法，如圖解法或更高級的統(tǒng)計方法，僅僅是對常理的確認。,目視檢查目視檢查用于確認常理。統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析可用于相應(yīng)程度的精確估計。要確定工廠量化指標之間的相關(guān)程度，要求對表達量化指標的數(shù)據(jù)在足夠長的時間內(nèi)進行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。,一些注意事項不要從隨機中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實際不存時被發(fā)現(xiàn)。我們可能過多地受過去經(jīng)驗和我們想從渾中確定次序地影響。“傳統(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負責人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定。不要把相關(guān)性誤認為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時，我們實際上是在尋找因果關(guān)系。實際QOS的一個關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過程指標開始，直到顧客期望。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機時間下降的同時下降。這不必意味著設(shè)備停機下降是顧客抱怨下降的原因。可能是由于計劃維護小時的增加，改進了設(shè)備停機和產(chǎn)品質(zhì)量。總是詢問這樣的問題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。,不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過對一個指標的變差于另一個指標的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。因此，必須有充分的數(shù)據(jù)可得，以便有足夠得機會讓一個指標顯示變差。尋找被掩蓋得相關(guān)要分離許多過程指標對同一結(jié)果指標的影響是非常困難的。比如，浪費百分率不會顯示出與產(chǎn)品成本相關(guān)，因為其它量化指標，如單件材料成本或每1000件工時，對產(chǎn)品成本影響更大。如果指標負責人希望分析出許多過程量化指標的影響，多元回歸將是十分有用的工具。,設(shè)定量化指標目標值為滿足顧客期望而在先期建立的戰(zhàn)略目標，自然地轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標地量化測目標?？紤]相關(guān)關(guān)系過程指標地量化目標要與結(jié)果目標地量化目標相關(guān)聯(lián)?？稍诖穗A段采用相關(guān)分析。結(jié)果指標地目標將驅(qū)動過程指標地目標。建立業(yè)績和時間目標委員會必須決定量化指標地目標值以及化多長時間達到目標。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中。當目標建立有困難時并非總是能給量化指標即建立起有意義地目標?？赡芤占郊有畔?最終確定附加信息，改進項目。但是。必須確定建立目標地合理時間。這些活動將成為QOS負責人或項目小組地最初責任。目標甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒有地情況下建立。可能必須要在后期修訂，但最好早些建立起來并修訂，而不是等待。,達成共識對于一個量化指標或它的目標缺乏共識，意味著量化指標地一個關(guān)鍵特性尚不確定?？赡苁桥c其上級量化方法地其它數(shù)據(jù)來源，以達成共識。如前面所述，措施項目，應(yīng)加入到實施計劃中。實事求是檢查委員會必須現(xiàn)實地對待能完成什么，以及化多長時間完成。有此目標僅需要當前活動地繼續(xù)，另一些目標需要資源以執(zhí)行特別地項目。然而，現(xiàn)實的同時，委員會也應(yīng)有進取精神，迫使自己和他人達到更多一點。在量化指標趨勢圖上指出目標線每個量化指標的目標應(yīng)在趨勢圖上指明。,瞻前第六步完成了什么？獲得高層管理地承諾形成了多功能地推進委員會使命已書面化采納。顧客期望已列出、分組并評級。建立了戰(zhàn)略目標指標和關(guān)鍵過程已列出，對應(yīng)顧客期望選定了關(guān)鍵指標和負責人。數(shù)據(jù)管理計劃已批準量化指標的目標值已建立接下來第七步做什么？指標負責人員提出“縮小差距”計劃書。推進委員會將選擇初始的改進活動，并最終確定QOS措施計劃。計劃QOS貫徹實施。準備下次會議指標負責人必須為下次會議準備改進活動建議書。,八.第七步：措施計劃的建立選擇初始改進或“縮小差距”活動。,確定改進目標在上次推進委員會會議結(jié)束時，要求指標負責人鞏固他們的數(shù)據(jù)管理計劃，并準備“縮小差”建議書。建議書的準備準備改進建