采購管理,授課教師：楊莉,關于學習本課程的現(xiàn)實意義及課程設置的目的性。關于選擇教材關于教學的方法關于上課的紀律關于考試,肯德基供應商現(xiàn)狀分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿(mào)易集團公司，是全國最大的縣級外貿(mào)集團公司，該公司與當?shù)?0的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。旗下的遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公司的規(guī)模化經(jīng)營為當?shù)?0的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80和60。,促使國外供應商本地化肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術轉移等方面進一步促使了中國經(jīng)濟的發(fā)展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同發(fā)展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個專業(yè)的設備裝配廠。,在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。目前，大約85的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)。,對供應商進行評估的星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）肯德基的供應商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證?！毙羌壪到y(tǒng)是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產(chǎn)品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。,星級系統(tǒng)進行評估的五個方面是：質量。評估供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質產(chǎn)品的能力；技術。評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；財務。評估供應商財務狀況和支持能力；可靠性。評估供應商的誠信度及供應可靠性；溝通。評估供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個方面涉及到的評估內(nèi)容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強。例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流等,每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產(chǎn)品質量進行嚴格的管理”。從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。,對供應商的培訓與支持肯德基公司的技術部和采購部以星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經(jīng)常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發(fā)展。在得益于肯德基長期的支持而發(fā)展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。,1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發(fā)展成為全國私營企業(yè)中的前五百強之一，1997年的年產(chǎn)值達到了12億元人民幣，并成為了當?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70，1998年上半年肯德基向光澤訂購僅的雞肉量就達到了約750噸。該企業(yè)的發(fā)展為當?shù)氐慕?jīng)濟帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些相關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機遇,第一章采購管理概述,學習目的：1、采購的定義2、采購的基本內(nèi)涵3、采購對企業(yè)的重要性學習重點：了解采購與整個物流活動之間的關系，以及采購在整個供應鏈活動中的作用和重要性。,采購的內(nèi)涵,企業(yè)物流的基本活動之一，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中作為“起點”。一般企業(yè)傳統(tǒng)的基本運作模式為：供（采購）產(chǎn)（采購）銷,一、采購的含義（一）基本概念1、狹義的采購：就是買東西。（狹義的采購，買方一定要先具備支付能力，也就是要有錢，才能換取他人的物品來滿足自己的需求）2、廣義的采購：企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關條件、最終簽訂合同并按需求收貨付款的過程。（廣義的采購，除了以購買的方式占有物品之外，還可以用租賃、借貸、交換等途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。）,采購的定義：是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求。,（二）采購的產(chǎn)生和發(fā)展1、采購的起源：（書P9）2、傳統(tǒng)的采購發(fā)展時期：3、采購的高速發(fā)展時期：,（三）采購的地位1、采購的供應地位2、采購的質量地位3、采購的價值地位,（四）采購的作用：,（原材料的采購）保證生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定性。合理的采購時間和采購量，不僅對生產(chǎn)的穩(wěn)定性有著至關重要的影響，且是保證一系列物流活動合理化的前提。是滿足企業(yè)利潤最大化的重要基礎。,另外，采購在企業(yè)運營中扮演著十分重要的角色，它能夠增加企業(yè)的利潤，提高資產(chǎn)收益率等。1、利潤杠桿作用采購占用著大量的資金，常常占企業(yè)銷售收入的一半以上。,假設有一家小型企業(yè)，經(jīng)營情況如下：銷售總收入1000萬元采購物品成本600萬元工資和獎金220萬元企業(yè)管理費用80萬元營銷費用50萬元稅前利潤50萬元依上例，要使該企業(yè)利潤翻一番達到100萬元，可以采取的措施有：銷售量增加100%價格提高5%工資降低23%企業(yè)管理費用降低63%采購成本減低8.3%,很明顯，該企業(yè)要想通過增加銷量、提高價格來擴大利潤點不僅要受外部市場的制約，而且要擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品差異化程度，往往一時很難辦到；而企業(yè)內(nèi)部降低職工工資水平，減少管理費用，困難更大。而如若通過改進采購方法，從付給供應商的金額中節(jié)省了100萬（即采購成本減少1%），這100萬直接進入了利潤表中的稅前利潤。（即可使稅前利潤增加12%）這種采購成本增加很少比例就可以帶來更大比例銷售利潤增加的現(xiàn)象稱為“利潤杠桿效應”。,例題：某公司的銷售收入為500萬元，假設其稅前利潤率為6%，采購成本為銷售收入的50%。若采購成本減少1%，則利潤杠桿效應會使利潤增加多少？,解：利潤：5006%=30萬采購成本下降1%：50050%1%=2.5萬利潤杠桿效應使利潤增加了：2.530=8.3%,2、資產(chǎn)收益率作用作為衡量績效的一種方式，企業(yè)越來越重視資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)收益率=總利潤總資產(chǎn)=投資周轉率利潤率企業(yè)資產(chǎn)收益率越高，表明對企業(yè)的投入獲得的回報就越高，因而高的資產(chǎn)收益率有利于企業(yè)在資本市場上的融資。提高資產(chǎn)收益率的目標可以通過采購成本的減少來實現(xiàn)，因為采購成本的減少一方面通過利潤杠桿效應帶來利潤率的增長，另一方面又可以帶來庫存資產(chǎn)總額的減少，進而提高投資周轉率。,采購成本的減少總資產(chǎn)減少（庫存資產(chǎn)即流動資產(chǎn)）利潤增加（利潤杠桿效應）反之采購成本的增加總資產(chǎn)增加（庫存資產(chǎn)即流動資產(chǎn)）利潤減少（利潤杠桿效應）,例題：某公司銷售收入為2000萬元，稅前利潤為5%，采購成本為銷售收入的60%，存貨為200萬元，占公司總資產(chǎn)的25%，如果公司通過對采購流程的改善，使得采購成本降低了10%，則此時的資產(chǎn)收益率為？,解：稅前利潤：20005%=100萬元采購成本：200060%=1200萬元總資產(chǎn)：20025%=800萬元采購成本10%，即120010%=120萬元總資產(chǎn)10%，即800120=680萬元利潤10%，即100+120=220萬元資產(chǎn)收益率=（100+120）（800120）=32.4%,3、信息源作用采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。（價格、產(chǎn)品可用性、新供應源、新產(chǎn)品及新技術信息）4、營運效率作用采購部門運作的有效性將直接反映在其他部門的運作上，當企業(yè)會計體系不夠精細時，常常不能發(fā)現(xiàn)采購決策的失誤造成的營運效率低下，這時才偶的運營效率便可充分發(fā)揮。比如：監(jiān)督供應商的質量信譽，以減少退貨成本及廢品率；督促供應商準時供應，以減少缺貨和停工損失及安全庫存量等問題。,5、對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用1、如果企業(yè)不能在顧客需要的時間，按照需求的質量、以公平的價格提供產(chǎn)品或服務，那么企業(yè)就沒有競爭力可言。2、如果采購部門不能把工作做好，保時、保質、保量的向生產(chǎn)部門提供原料，那么就會因為缺貨而產(chǎn)生龐大甚至無法估量的缺貨成本。3、采購部門的行動還會直接影響到公共關系和企業(yè)形象。如果不能用心善待現(xiàn)有的和潛在的供應商，他們就會對企業(yè)形成不良的宣傳氛圍，從而使企業(yè)無法獲得新交易，也找不到好的供應商，更不用說建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系（SC）了。,采購與供應（對新的采購模式的訴求）（1）提高采購行為的準時性和效率性。（利用MRP、MRP、JIT采購與供應等技術重新審視傳統(tǒng)的采購模式）（板書JIT采購）（2）與供應商之間建立更密切的戰(zhàn)略合作伙伴關系。,（3）必須建立一個高效（高效益、高效率）、節(jié)源（節(jié)約成本）的采購部門。（傳統(tǒng)的采購物料和服務的成本都大大超過了勞動力或其他成本）（4）21世紀，企業(yè)采購的重點應放在建立采購管理職能與企業(yè)全部業(yè)務過程進一步整合的問題上。,二、采購的類型（一）按采購主體分類1、政府采購：不以營利為目的（見書P2）2、企業(yè)采購：是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標發(fā)生的采購行為。（1）生產(chǎn)企業(yè)采購：是為了生產(chǎn)而進行的采購，采購對象以生產(chǎn)資料為主。（2）流通企業(yè)的采購：是為了銷售而采購，采購對象主要為一般生活資料。,3、個人采購：是指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為。（購買過程相對比較簡單）（二）按采購內(nèi)容分類1、物品采購：（有形采購）Eg:原料、輔料、機具及設備、事務用品等2、工程采購：（無形采購）Eg:工程發(fā)包，包括廠房、辦公室等建筑物的營造與修繕以及配管工程空調或保溫工程動力配線及儀表安裝等。,工程發(fā)包有時要求承包商連工帶料，以爭取完工的實效；有時自行備料，這樣可節(jié)省工程發(fā)包的成本。3、服務采購：（無形采購）為了用于服務、維護、保養(yǎng)等目的的采購統(tǒng)稱為“服務采購”。安裝服務，如空調的免費安裝，電腦的裝機調試都屬于供應商提供的安裝服務范疇。（三）按采購范圍分類1、國內(nèi)采購：只以本幣支付貨款，不需要以外匯結算。,（1）本地市場采購（2）外地市場采購通常情況下，采購人員應該先考慮在本地市場市場采購，這樣可以減少運輸費用，節(jié)省采購成本，節(jié)約時間，同時保障供應；本地不能滿足需要時，再考慮從外地市場采購。國內(nèi)采購的優(yōu)勢：不會遇到商業(yè)溝通的苦難不存在國際貿(mào)易運輸、定價問題，省卻了在國際貿(mào)易中的洽商運費、保險、交貨付款條件等問題。一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。,2、國際采購：四種形式：（1）以制造企業(yè)為核心的全球采購活動（2）以貿(mào)易企業(yè)為核心的全球采購體系（3）以大型零售集團為核心的采購活動（4）以專業(yè)采購組織和經(jīng)紀人為核心的跨國采購體系。國外采購的優(yōu)勢：國外采購擴大了供應商的范圍，購買商有很大的選擇余地。國外的一些有競爭力的供應商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。參與國際采購可以鍛煉自己適應經(jīng)濟全球化的能,力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。通過國際采購還可以獲取一些在國內(nèi)無法得到的商品，尤其是高科技產(chǎn)品。（四）按采購時間分類1、長期合同采購：合同期一般在1年以上。在合同期內(nèi)，采購方承諾定在供應方采購合同產(chǎn)品，供應方承諾保證合同規(guī)定數(shù)量、品種、規(guī)格、型號等方面的提供。利：有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關系有利于降低雙方的價格洽談費用,由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護各自的利益。弊：其價格調整比較困難，一旦將來市場價格下降，采購方將會承擔價差損失。合同對采購數(shù)量做了規(guī)定，不能根據(jù)實際情況變化來調整。由于有了合同的限制，即使出現(xiàn)了更好的采購渠道，購買商也不能隨意調整。2、短期合同采購：采購商與供應商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。,（五）按采購制度分類1、集中采購把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責。,利：可使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和優(yōu)惠的服務政策。較易統(tǒng)籌?？梢詤f(xié)調內(nèi)部差異，采購方針易統(tǒng)一實施。采購功能集中，便于培訓，提高工作的專業(yè)化程度，提高績效，降低采購成本?？删C合利用信息，形成信息優(yōu)勢，提供信息源,弊：采購流程過長，實效性差，難以適應零星采購、地域采購以及緊急狀況采購的需要。采購與需求單位分離開來，優(yōu)勢可能難以準確了解內(nèi)部需求，從而在一定程度上降低了采購績效。,適用情況：企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量均勻，只要一個采購部門就可以完成全部工作。企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并沒有因地制宜的必要，不存在地域性采購。采購部門與需求單位非同處一地，但距離不遠，加之通信便捷，集中辦理采購，不至影響需求時效。企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構，但產(chǎn)品種類大同小異，集中采購足以達到“以量制價”的效果。,2、分散采購是指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理（此種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大，部門分散在較廣區(qū)域的公司。）優(yōu)點對利潤中心直接負責。對于內(nèi)部用戶更強的顧客導向。較少的官僚采購程序。更少需要內(nèi)部協(xié)調。與供應商直接溝通。,缺點分散的采購能力，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。缺乏對供應商統(tǒng)一的態(tài)度。分散的市場調查。在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限。對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的商業(yè)采購條件。,3、混合采購集中了前兩者的優(yōu)點，尤其是對于采用前兩種制度均不可取的情況下，可以視具體需要適時選擇。例如：對共同性物料和采購金額巨大的物料，集中在總公司辦理采購；小額、臨時性的采購，可以授權分公司和各工廠執(zhí)行。,三、采購管理的內(nèi)涵（一）采購管理的概念：即，為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當?shù)墓棠抢?，在確保質量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格，購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。,（二）采購的目標：1、總目的：追求以低采購成本滿足企業(yè)訂購要求。（書P6圖1-1）2、采購管理：（5R）即：Todelivertherightgoodsinrightnumberandrightqualitytorightplaceatrighttime.rightquality（優(yōu)良的質量）rightquantity（合適的數(shù)量）,righttime（適當?shù)臅r間）rightplace（恰當?shù)膱鏊┕痰姆沼陧憫猺ightimpression（良好的印象）rightprice（適宜的價格）rightcommodity（適宜的商品）綜上目標所述，我們應該可以辨認出采購管理主要涉及哪些具體內(nèi)容呢？,（三）采購管理的內(nèi)容1、采購管理的主要任務：通過采購與供應這個核心把評估采購要求，接洽和管理供應商、訂貨、接貨與收貨、支付貨款、原料儲存等相互關聯(lián)的多項活動集合在一起。2、具體管理內(nèi)容：（1）明確業(yè)務部門的需求第四章（2）采購供應市場分析編制采購計劃、預算,（3）制定供應戰(zhàn)略第五章（4）選擇和管理供應商第六章（5）協(xié)商談判/獲取報價第七、八章（6）采購合同管理第九章（7）庫存管理第十章（8）結果控制及采購績效考評第十一章,流程圖,四、采購管理的發(fā)展趨勢（一）采購外包沃爾瑪采購外包香港利豐接手“山芋”眾所周知，沃爾瑪在中國的業(yè)務主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪?shù)摹叭虿赊k”。但現(xiàn)如今，大賣場發(fā)展得紅紅火火，全球采辦卻成了“燙手的山芋”。2010年，香港利豐與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議，成為其采購代理。沃爾瑪將采購業(yè)務委托給第三方來經(jīng)營，在凸顯利豐作為全球采購商實力的同時，也在向市場表明，在現(xiàn)代流通體系構建中，代理商的價值。,盡管香港利豐集團的成功已是不爭的事實，但此次與沃爾瑪牽手，還是讓其在業(yè)界又“風光”了一把。2010年，香港利豐有限公司發(fā)布公告稱，已與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議，成為其采購代理。所有協(xié)議均為非排他性協(xié)議，不包括對額度或運輸?shù)囊?guī)定，但利豐預期首個營運財年采購貨品將達20億美元。新政受益者據(jù)悉，沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進口商，而全球采辦的設立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本土供應商下訂單采購。,但由于種種原因，直到此前沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠，進口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。為了整合采購供應鏈效益，控制成本，加大直采力度，沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質檢工作外包，導致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。,直到09年10月份，沃爾瑪公司才宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構。此外，沃爾瑪也正轉向在全球直接采購新鮮果蔬，而不通過供應商。“新成立的全球采購中心是沃爾瑪公司新的采購戰(zhàn)略中最大、最重要的組成部分”據(jù)知情方透露，沃爾瑪全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉向直接采購，5年內(nèi)在整條供應鏈上可節(jié)省5%15%的成本。,值得注意的是，在新政最核心的板塊里，香港利豐集團居然扮演了非常重要的角色，甚至也間接成了新政的受益者。據(jù)利豐公司內(nèi)部人士透露：“根據(jù)協(xié)議，利豐代理采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的產(chǎn)品?！敝卦诠溦\然，利豐在去年市況暗淡的情況下業(yè)務仍獲得20%的增長，達到141.95億美元。而作為香港最大的進出口集團，該集團的業(yè)務網(wǎng)絡已擴展至超過80個辦事處，分布全球40多個經(jīng)濟體。受其獲沃爾瑪采購代理協(xié)議刺激，自該公告發(fā)布第二天，利豐便逆市漲8.51%。,沃爾瑪新政，為什么利豐就能分羹？對此，沃爾瑪方面稱，與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設計，發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力。除沃爾瑪外，另一美國連鎖超市Target也是利豐的客戶。著名市場運行調控專家、北京工商大學教授洪濤甚至認為，利豐簽約沃爾瑪意義非常重大。洪濤說，沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯(lián)合的典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務委托給第三方來經(jīng)營，能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ浞掷檬澜缱顑?yōu)秀的采購商資源，形成最強的經(jīng)濟實力。,（二）全球化采購1、實施全球化采購的主要原因：（1）價格價格是全球化采購的主要原因。在當今經(jīng)濟全球化時代，全球已經(jīng)形成了一個大市場，企業(yè)可以在這個大市場中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。由于歷史和地理的原因，各國在勞動力成本、匯率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品壟斷程度方面存在差別，再加上信息和運輸技術的進步，可以在國外市場尋找到具有更低價格的商品。（2）質量在某些商品的質量方面，國外供應商能夠提供具有更優(yōu)質量的物料，這對于有志于參與全球競爭的客戶來說，具有極大的吸引力。,（3）某些貨物在國內(nèi)無法得到（4）更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續(xù)性。一些全球性的供應商為了保持自己的競爭優(yōu)勢和良好的聲譽，憑借其自身在技術和管理水平方面的巨大優(yōu)勢，可以比國內(nèi)供應商提供更好的交貨速度、技術服務和供應連續(xù)性。（5）出于競爭的考慮引進國外的供應商帶來競爭，通常會對國內(nèi)供應商施加壓力，采購方利用這一點不僅可以激勵國內(nèi)供應商不斷進行技術和服務方面的改進，還可以在價格或其他方面取得優(yōu)惠。,（6）全球采購環(huán)境的好轉各種科技的進步使國際間的交流及物流更加便利化。2、全球采購的特點（1）從為庫存而采購到位訂單而采購（2）從對采購商品的管理到對供應商外部資源的管理。（3）從傳統(tǒng)采購到電子商務采購（4）采購方式從單一化到多元化（5）注重采購商品的社會責任環(huán)境,海爾集團的采購管理創(chuàng)新案例海爾一直是我國的龍頭企業(yè),而其在國外也享有較高的知名度,這與它優(yōu)良的采購管理是分不開的。2000年以來，海爾在全集團范圍內(nèi)由物流推進本部統(tǒng)一協(xié)調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職責主要是負責向供應商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應商的優(yōu)化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。,開展規(guī)模化經(jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內(nèi)采購質優(yōu)價廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統(tǒng)一采購進行操作。利用整合后的集團優(yōu)勢，大宗物料實現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使,供應商的數(shù)目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5以上，一旦實施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優(yōu)化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應商進行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。,（三）網(wǎng)絡采購（電子商務采購）（書P21）1、網(wǎng)絡采購的含義：電子商務物流2、網(wǎng)絡采購的優(yōu)勢：3、網(wǎng)絡采購實施條件和過程：,（四）供應商伙伴關系（SC采購管理）（一）供應鏈采購管理的原理和特點,（二）供應鏈采購實施,實施,1.轉變觀念,從為庫存而采購到為需要而采購,從采購管理向外部資源管理轉變,從一般買賣關系向戰(zhàn)略伙伴關系轉變,從買方主動型向賣方主動型轉變,幾個轉變,2.基礎建設,信息基礎建設,供應鏈系統(tǒng)基礎建設,物流基礎建設,采購基礎建設,基礎建設,（五）JIT采購1、JIT采購的原理（1）它的采購送貨是直接送到需求點上；（2）用戶要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；（3）用戶需要什么質量，就送什么質量，品種質量符合客戶需要，杜絕次品和廢品；（4）用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送；（5）用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時；（6）用戶在什么地點需要，就送到什么地點。,2、JIT采購的優(yōu)點（1）JIT采購是一種最節(jié)省、最有效率的采購模式（2）JIT采購是一種理想的物資采購方式（3）JIT采購模式由于大大地精簡了采購作業(yè)流程，極大地提高了工作效率（4）JIT采購大大提高用戶企業(yè)和供應商企業(yè)的科學管理水平（5）JIT采購最能適應市場需求的變化，使企業(yè)能夠具有真正的柔性,3、JIT采購的實施步驟,實施,（1）JIT采購方法要點實施JIT采購法，以下四點是十分重要：看板管理是JIT采購而最實用有效手段；選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是JIT采購成功的基石；供應商與用戶的緊密合作是JIT采購成功鑰匙卓有成效的采購過程，嚴格的質量控制是JIT采購成功的保證。,（2）JIT采購步驟,海爾推行的準時采購海爾推行的準時采購,特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎上結合外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單響應速度海爾的BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機組成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾100的采購訂單由網(wǎng)上直接下達，同步的采購計劃和訂單，提高了訂單,的準確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天，同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準確率和及時率達到100，為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達到總支付額20.網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應商在網(wǎng)上就可以進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關系。,除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準確性，實現(xiàn)了準時采購。采購、備料同步，使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應商在海爾建立的兩個國際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業(yè)園，與供應商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送。,（六）MRP采購管理1、MRP采購的原理,2、MRP采購的特點,第二章采購組織構架,一、企業(yè)采購管理組織（一）采購管理組織的含義采購管理組織是指為了完成企業(yè)的采購任務，實現(xiàn)保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行，由采購人員按照一定的規(guī)則，組建的一種采購團隊。,在市場經(jīng)濟條件下，市場需求的不確定性和多變性導致現(xiàn)代企業(yè)的采購工作非常復雜，特別是一些大中型企業(yè)，采購的商品品種繁多、數(shù)量大，采購工作往往不是由一個人來完成，而是由一部分人組成的采購隊伍來進行的。無論生產(chǎn)企業(yè)還是流通商貿(mào)企業(yè)，要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務正常運轉，都需要建立一支高效的采購團隊，通過科學采購，降低采購成本，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。,(二)采購管理組織的功能、凝聚功能明確采購目標及任務；良好的人際關系與群體意識；采購組織中領導的導向作用。、協(xié)調功能一是組織內(nèi)部的縱向、橫向關系的協(xié)調，使之密切協(xié)作，和諧一致；二是組織與環(huán)境關系的協(xié)調，采購組織能夠依據(jù)采購環(huán)境的變化，調整采購策略，以提高對市場環(huán)境變化的適應能力和應變能力。,、制約功能采購組織是由一定的采購人員構成的，每一成員承擔的職能，有相應的權利、義務和責任，通過這種權利、義務、責任組成的結構系統(tǒng)，對組織的每一成員的行為都有制約作用。、激勵功能采購組織的激勵功能是指在一個有效的采購組織中，應該創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，充分激勵每一個采購人員的積極性、創(chuàng)造性和主動性。,二、采購管理組織機構的設計（一）采購管理組織機構的設計原則1、目標可行原則組織目標應具備如下特征：社會性；共同性；清晰性；層次性；參與性。2高效原則采購工作要高效開展，必須有一套高效運轉的組織機構，在建立采購管理組織時，應合理確定管理的層次及每一層次的人員安排。,3、統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一的原則基本上包括三個方面內(nèi)容：目標統(tǒng)一命令要統(tǒng)一規(guī)章制度要統(tǒng)一4、責、權、利相結合的原則責、權、利相結合，才能充分調動采購隊伍的積極性，發(fā)揮他們的聰明才智。,5、精簡的原則精兵簡政最早是在解放區(qū)的政府建設中提出的，在企業(yè)采購管理組織設計中同樣有效，這個“精”指人員精干；“簡”是機構簡化，只有人員精干機構才能簡化；如果人員素質差而過分強調簡化機構，應該開展的工作開展不起來，應該完成的工作完成不了，同樣是不可取的。,（二）采購組織結構設計的影響因素1、企業(yè)規(guī)模2、經(jīng)營范圍3、市場供應狀況供應點的分布情況市場供求態(tài)勢,4、信息傳遞形式與速度5、采購人員素質6、企業(yè)內(nèi)部各部門的配合程度7、其他因素如國家相關政策、交通運輸條件、通信現(xiàn)代化水平、自然條件等都從不同的方面影響著一個企業(yè)的采購組織的設立。,三、采購部門在企業(yè)組織中的地位（采購組織類型）（一）分權式的采購組織（類似分散采購）分權式又稱事業(yè)部制或部門化結構，首創(chuàng)于美國通用汽車公司，由通用汽車公司副總裁斯隆研究設計。事業(yè)部一般按“地區(qū)”或“產(chǎn)品類別”，對公司賦予的任務負全面責任。分權式組織結構適用于采購規(guī)模大及多品種、需求復雜、市場多變的企業(yè)采購。,1、GB：總公司把采購權力下放給下屬各公司，各公司把與采購相關的職責和工作再分別授予不同的部門來執(zhí)行。2、特點：（1）總公司不承擔采購職能。（2）采購部門承擔整個物料管理中的一部分職責。（3）庫存分屬不同的管理部門。,3、優(yōu)、缺點：（1）有利因素：緊急采購可爭取時間，能夠機動配合生產(chǎn)需要，提供最佳服務。有利于地區(qū)性物資的采購，倉儲方便，占用庫存空間少，占用資金少。采購手續(xù)簡便，反饋迅速。（2）不利因素：權責不清目標沖突浪費資源權力分散,4、分權式采購組織適用的采購條件：（1）小批量采購（2）采購價值低（3）市場資源豐富（4）距離總部較遠（5）研發(fā)試驗物品的采購（6）緊急、臨時采購,（二）集權式的采購組織1、GB：將與采購相關的職權集中授予一個部門來執(zhí)行。例如，由一個采購經(jīng)理直接管理多個采購員。（這是為了建立綜合的物料體系，因而設立一個管理責任一元化的組織體系。這個部門稱為物料管理部門或資材科，其主要工作包括生產(chǎn)管制、采購和倉儲等。）,2、具體劃分類型：（1）采購部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理,（2）采購部門隸屬于行政部副總經(jīng)理,（3）采購部門直接隸屬于總經(jīng)理,（4）采購部門隸屬于資材部,3、優(yōu)、缺點：（1）有利因素：集權式采購組織的優(yōu)勢在于“直接指揮”，這種組織形式是在直線制的基礎上，再加上相應的職能管理部門，幫助采購經(jīng)理決策，承擔管理的職能。職能部門對采購部門沒有直接管理權，采購部門接受采購經(jīng)理的直接管理。具體表現(xiàn)：,集中采購，減少采購成本，增強了與供應商的談判能力，容易獲得優(yōu)惠的價格和優(yōu)質的服務，形成規(guī)模經(jīng)濟。采購功能集中，便于專業(yè)分工，有利于提高效率、培養(yǎng)專業(yè)人才。易于穩(wěn)定與供應商的關系，實現(xiàn)成效最佳的長期合作。公開采購、減少暗箱操作，可有效防止腐敗。便于實行采購程序標準化，減少分散采購的重復作業(yè)。,（2）不利因素：采購流程較長，手續(xù)復雜，耗時較長。不利于進行緊急、臨時性的采購。采購績效很難評估。,4、集權式采購組織適用的采購條件：（1）大宗貨物和批量采購的物品（2）價值較高的物品（3）技術性的零部件（4）涉及保密的物品（5）質量易出現(xiàn)問題的物品（6）向國外采購的物品,（三）混合式組織形式不同企業(yè)有不同的特點，在許多稍微具有規(guī)模的企業(yè)或機構中，通常會兼有以物品、地區(qū)、價值、業(yè)務等為基礎來建立采購部門的內(nèi)部組織，可以形成不同的混合式組織形式。如下圖所示，先以地區(qū)劃分為外購科及內(nèi)購科，分設科長掌管。然后再按物品類別，交由不同的采購人員承辦。同時，也以價值為基礎，另外沒立原料科，由副總經(jīng)理兼任科長來掌管。因主要原料約占整個部門采購金額的70，故由采購經(jīng)理直接洽商決定，交由原料科人員辦理有關交易的手續(xù)。,四、采購部門的組建（采購組織的設計）（一）采購部門的建立方式,1、按物品類別劃分按物品的類別將采購部門劃分為不同的采購小組，每一小組承擔某一物品采購的計劃制定、詢價、招標、比價、簽訂合同、貨款結算等一系列采購業(yè)務。這種采購部門的建立方式，利處：可使采購人員對其經(jīng)辦的項目非常專業(yè)，比較能夠發(fā)揮“熟能生巧”以及“觸類旁通”的效果，也是最常用的采購部門建立方式，適合于采購物品品種繁雜的企業(yè)采用。具體形式，如圖所示。,2、按業(yè)務過程劃分按照采購業(yè)務過程，將采購計劃的制定、詢價、比價、簽訂合同、催貨、提貨、貨款結算等工作交給不同人員辦理。這種組織形式要求部門內(nèi)各成員密切配合，適合采購量大、采購物品品種較少、作業(yè)過程復雜，交貨期長以及采購人員眾多的企業(yè)采用，具體形式，如圖所示。,3、按采購地區(qū)劃分企業(yè)采購的貨源來自不同的地區(qū)。按照采購地區(qū)的不同，分別設立部門。此種分工方式，主要是基于國內(nèi)、國外采購的手續(xù)及交易對象有顯著的差異，因而對于采購人員的工作條件亦有不同的要求。利：由于國內(nèi)、國外采購作業(yè)方式的不同，因此分別設立采購部門有利于管理。同時上級主管部門必須就所購買的物品比較國內(nèi)、國外采購的憂劣，判定采購事務應交給哪個部門承辦，才能事半功倍。具體形式如圖所示。,4、按采購物品的價值或影響程度大小劃分為加強對物品的管理，一般將采購的對象按其價值和品種分為A、B、C三類，A類物品采購次數(shù)少、物品價值高，屬重要物品，其采購質量如何將直接影響到企業(yè)經(jīng)營的風險和成本，一般應由采購部門主管負責。而將采購次數(shù)繁多，但價值不高的B、C類，物品，交給基層采購人員負責。,利：按照物品價值建立部門的方式，主要是保障主管對重大的采購項目能夠集中精力加以處理，達到降低成本以及確保來源的目的。此外，讓主管有更多的時間，對采購部門的人員與工作績效加以管理。另外，可以依據(jù)產(chǎn)品對企業(yè)的重要性，將策略性項目(利潤影響度高，供應風險大)的決定權交給高級主管(例如主管采購的行政副總經(jīng)理)；將瓶頸項目(利潤影響程度低，供應風險高)交給基層主管(例如采購科長)；將非緊要項目(利潤影響程度低，供應風險低)交給采購人員；具體如圖所示：,（二）采購部門組織方式優(yōu)劣比較1、連貫作業(yè)的組織形式。優(yōu)點：一位采購人員可以綜合管理全部采購過程，權責明確，以防出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。符合規(guī)模經(jīng)濟的原則。采購人員應與供應商建立良好的合作關系，以便于今后開展工作。由于對供應商有取舍的權利，因此可以增強及時交貨及改善品質的管理效能。,缺點：采購人員負責采購全過程的各項作業(yè)，工作復雜，無法做到非常專業(yè)，影響工作效率。全部采購過程由一人承擔，若沒有良好的監(jiān)督系統(tǒng)，會使采購人員權力過大，在與供應商的合作中，相互選用，損害企業(yè)的利益，如一些素質不高的采購人員會為私利收取供應商的賄賂，從供應商那里拿取回扣，采購一些質量差、價格高的物品或過多采購物品，加大庫存，給企業(yè)帶來損失。,2分段作業(yè)的組織形式。優(yōu)點：每位采購人員只負責采購過程中的一部分，分工更細，便于熟能生巧，提高工作效率，減少失誤。一項采購任務由幾個人共同完成，起互相監(jiān)督、互相牽制的作用，使采購工作更合理，使采購的價格、質量等有保證。采購過程每一階段均由專業(yè)人員負責，可以大大提升采購作業(yè)的品質。,缺點：采購過程由不同人員分段處理，收發(fā)轉接手續(xù)較多，延誤時效；分工太細，對內(nèi)部人員的配合度要求更高，同時還會造成人員之間相互扯皮，影響采購工作。各自為政，無人負責，而且采購與使用之間接手人員太多，會大量增加聯(lián)系上的困難。,（三）建立采購組織的步驟1、明確采購組織的職能2、考慮采購管理組織的任務量3、確定采購管理組織機構4、設計管理作業(yè)流程5、設定崗位6、為每個崗位配備合適的人員,五、采購組織的職責采購的規(guī)模三個原則采購的性質企業(yè)的采購方式對外：選擇、管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢職責對內(nèi)：控制采購流程，保證采購質量和交貨周期，滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。,（一）采購部門的職責1、作業(yè)層面的職責,2、采購部門不同的管理層級職責,（二）采購人員應具備的素質1、思想品德素質覺悟高、品行端正，愛崗敬業(yè)是一個采購員應有的基本素質。2、知識素質（1）政策、法律知識（2）市場學知識（3）業(yè)務基礎知識（4）社會心理,3、能力素質（1）分析能力（2）協(xié)作能力（3）表達能力（4）成本分析和價值分析能力（5）預測能力,（三）現(xiàn)代采購人員應具有的觀念1、戰(zhàn)略觀念即從企業(yè)大局出發(fā)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，使采購工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。2、經(jīng)濟觀念即在采購過程中講究經(jīng)濟核算，提高購進環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益，盡量組織本地產(chǎn)品購進，貨比三家，擇優(yōu)而購，精打細算，節(jié)省開支。3、市場觀念把握市場發(fā)展規(guī)律，調整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。,4、競爭觀念競爭是市場經(jīng)濟條件下的必然現(xiàn)象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有同行之間的競爭，又有采購人員與供應商的競爭。很顯然，競爭會給采購員的工作帶來壓力，因此，采購人員要善于競爭，把競爭的壓力轉化為搞好采購工作的動力。,5、服務觀念采購過程實際上是一個服務過程。一方面采購要為本企業(yè)經(jīng)營服務。另一方面，在采購過程中應著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如：提供信息、協(xié)助推銷、介紹新客戶等。,6、創(chuàng)新觀念創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數(shù)，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經(jīng)營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉”，從而使企業(yè)立于不敗之地。,第三章采購變量,一、影響采購的基本因素（一）采購商品的質量1、采購質量管理：是指企業(yè)全面質量管理的重要組成部分，也是關系到企業(yè)整體采購績效的決定性環(huán)節(jié)之一。2、質量的內(nèi)涵：（1）性能（2）附加功能（3）耐久性衡量產(chǎn)品質量的標準（4）和個性（5）服務性（6）可靠性（7）美學性,（1）價值（2）響應速度衡量服務產(chǎn)品質量的標準（3）人性（4）完全性（5）資格（二）產(chǎn)品規(guī)格：1、GB：是用戶將需求傳遞給采購方和潛在供應商的主要方式。2、規(guī)格的類型：（1）設計圖和樣圖（2）品牌和商標名稱,（3）技術規(guī)格（4）商業(yè)標準（5）構成規(guī)格（6）功能和性能規(guī)格（7）明確檢測和檢驗要求（8）樣品（9）商品目錄（三）標準和標準化：1、GB：制定并采用標準的系統(tǒng)過程被稱為標準化。（標準化的目的不是挑選最便宜的或者是最貴的，而是選擇能滿足需要的、最合適的質量）,2、具體標準系列：（1）國際標準（2）區(qū)域標準（3）國家標準（4）行業(yè)標準或專業(yè)團體標準（5）地方標準（6）企業(yè)（公司）標準,（四）供應商的評定1、供應商以前的業(yè)績2、聲譽3、走訪和評估4、第三方認證5、質量控制（1）進貨檢驗（2）來源檢驗（3）來源控制,二、影響采購的關鍵因素（一）采購成本：（交易成本）1、Cttransactioncost包括：談判要價、買價、準備定單、商品檢驗費用、擁金等。要價和買價之間的差額往往反映出企業(yè)討價還價的能力。（此差額理應作為企業(yè)的利潤留存）,（二）采購量：通常經(jīng)過相關的定性和定量分析，確定合適的量。結合庫存管理的觀點則認為應該保持“零庫存”狀態(tài)。所謂零庫存，即在保證生產(chǎn)經(jīng)營不中斷的前提條件下，持有的最小庫存量。,1、采購量的確定方法（1）MRP計算方法MRP采購的原理,MRP思路的提出為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)及物流過程中的種種問題，人們提出了MRP思路。在20世紀60年代，計算機信息技術逐漸被應用到庫存管理領域中，從而標志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理從此便走進了一個嶄新的時代。MRP借助計算機按照產(chǎn)品結構清單展開并計算物料需求計劃，實現(xiàn)減少庫存、優(yōu)化庫存的管理目標利：MRP系統(tǒng)降低了采購成本，提高采購效率。據(jù)統(tǒng)計使用MRP可使采購成本降低5，通過采購計劃法和供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，大大提高了采購效率。,MRP的程序根據(jù)市場需求預測和客戶訂單確定主生產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃是MRP系統(tǒng)的主要輸入信息。然后對產(chǎn)品進行分解，列出物料清單，按物料獨立與相關需求理論對物料清單進行分析，賦予基本零件和原材料不同的需求時間，從而確定物料的采購品種、數(shù)量和時間。在這個過程中，要不斷地進行信息反饋，適時地做出調整，使整個系統(tǒng)處于動態(tài)優(yōu)化的狀態(tài)。如圖所示，MRP中的采購供應流程。,MRP采購的實施,采購計劃的確定,習題：,練習：產(chǎn)品K的錯口式物料清單及部分初始MRP計算表如下所示：產(chǎn)品K的錯口式物料清單,產(chǎn)品K的初始MRP計算表,產(chǎn)品M的初始MRP計算表,（2）方法定期訂貨方法GB：每次訂貨均以固定的訂貨間隔期，但每次的訂貨量不固定。適合的情形：采購提前期較長市場情況變化極大，需要管理價值高昂、消費較大，需嚴格庫存與采購計劃能精確預測需求訂貨周期隨市場慣性大致固定，或長期契約下采購數(shù)量幾乎固定等。,定期訂貨法的訂貨量的確定訂貨量=平均每天正常用量（訂貨周期+提前期）+安全庫存+庫存余額+訂貨余額,（2）方法定量訂貨方法GB：每次以固定的訂貨量訂貨，但是訂貨周期不固定。適合的情形：存貨生產(chǎn)型企業(yè)的大部分物料多種成品共用的物料批量大、品種多且經(jīng)常使用的物料采購提前期較長的物料ABC分類法劃分為C類和部分B類的