1/5海爾企業(yè)文化11第六、我們的管理觀“日事日畢，日清日高”海爾在管理上還有一個(gè)斜坡球體論。企業(yè)就是在斜坡上的一個(gè)球體，由于員工的惰性和來自于市場(chǎng)的壓力，這個(gè)球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動(dòng)力，這個(gè)支動(dòng)力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動(dòng)力，這個(gè)推動(dòng)力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新，才能推動(dòng)球體在斜坡上的前進(jìn)。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動(dòng)球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學(xué)的教授在講課時(shí)稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論?！叭帐氯债?，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產(chǎn)生了一個(gè)日清日高管理法，也就是OEC管理法?！叭帐氯债?，日清日高”跟日清日高管理法是什么關(guān)系呢我們說企業(yè)文化分三個(gè)層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個(gè)層次觀念層的，是張瑞敏提出來的。我們的業(yè)務(wù)部門怎么樣來落實(shí)呢人力資源開發(fā)搞了一個(gè)“賽馬”機(jī)制，把“賽馬”機(jī)制的辦法搞出來，形成制度，在物質(zhì)層看到人才輩出。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理2/5一下對(duì)員工進(jìn)行教育時(shí)，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個(gè)個(gè)事例，對(duì)員工進(jìn)行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然后通過我們的報(bào)紙傳達(dá)給員工，來教育員工。我們的管理部門、業(yè)務(wù)部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識(shí)。日清日高管理法分三個(gè)系統(tǒng)，第一個(gè)系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過程時(shí)堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)，不超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)毫無意義。也就是說我們定目標(biāo)的時(shí)候?？锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們?cè)趺礃佑^趕上去。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個(gè)縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時(shí)間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個(gè)人。目標(biāo)一旦確定，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎目標(biāo)有一個(gè)衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上說一句3/5話，不讓第三個(gè)人聽到，第二個(gè)人知道后再到第三個(gè)的耳朵上說，傳到第十個(gè)人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個(gè)步行者頭上。他的第二個(gè)人怎么說一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個(gè)比方這一個(gè)杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。第二個(gè)系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們?cè)诩译娦袠I(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強(qiáng)質(zhì)量過程的控制。我們?cè)诠芾砩系娜涨蹇刂坪退遣恢\而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項(xiàng)目，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決，及時(shí)的匯報(bào)。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，4/5以前我們往往是一個(gè)月一個(gè)循環(huán)周期，一周一個(gè)周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個(gè)PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話第一句，總帳不漏項(xiàng)，就是每個(gè)管理者手中都有一本總帳，哪個(gè)項(xiàng)目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實(shí)到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個(gè)人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個(gè)日清表叫自評(píng)，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個(gè)月下來，一個(gè)A2B，B2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。我聽過說海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點(diǎn)毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個(gè)定義，什么叫不簡單“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會(huì)做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅(jiān)持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看5/5不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。最先進(jìn)的管理辦法，不一定是最實(shí)用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個(gè)清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對(duì)給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就