PDCA循環(huán)法的管理運用什么是戴明循環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型，它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（PLAN）、執(zhí)行（DO）、檢查（CHECK/STUDY）、處理（ACT）。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（DEMINGWHEEL）或持續(xù)改進螺旋（CONTINUOUSIMPROVEMENTSPIRAL）。戴明循環(huán)與生產(chǎn)管理中的“改善”、“即時生產(chǎn)”緊密相關(guān)。生產(chǎn)管理中的“五同時”原則即企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)或管理者在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的同時，要計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比安全。就會發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時”也是一致的，處置涵蓋了總結(jié)評比。用中國話來概括，即是循序漸進，滾動發(fā)展的意思。戴明循環(huán)的優(yōu)點適用于日常管理，且同時適用于個體管理與團隊管理；戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；適用于項目管理；有助于持續(xù)改進提高；有助于供應(yīng)商管理；有助于人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；有助于流程測試管理。戴明循環(huán)的特點戴明循環(huán)有如下三個特點1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細(xì)分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。戴明循環(huán)的步驟P（PLAN）計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W1H；D（DO）執(zhí)行人執(zhí)行，按照計劃去做，落實計劃；C/S（CHECK/STUDY）檢查或?qū)W習(xí)執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計劃執(zhí)行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執(zhí)行的怎么樣有沒有達到預(yù)期的效果或要求”，找出問題；A（ACTION）效果，對檢查的結(jié)果進行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或著模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。戴明循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要辦法1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖P3、找出主要影響排列圖，相關(guān)圖因素4、針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”為什么制定該措施WHY達到什么目標(biāo)（WHAT）在何處執(zhí)行（WHERE）由誰負(fù)責(zé)完成（WHO）什么時間完成（WHEN）如何完成（HOW）D5、執(zhí)行、實施計劃C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)流程圖與PDCA循環(huán)運用初探創(chuàng)新是把一種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。1P階段即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。步驟一選擇課題新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標(biāo)的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二設(shè)定目標(biāo)明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標(biāo)，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。目標(biāo)是用來衡量實驗效果的指標(biāo)，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三提出各種方案并確定最佳方案創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。步驟四制定對策有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即為什么制定該措施WHY達到什么目標(biāo)WHAT在何處執(zhí)行WHERE由誰負(fù)責(zé)完成WH。什么時間完成WHEN如何完成HOW使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。2D階段即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。步驟五實施對策對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。3C檢查效果即確認(rèn)實施方案是否達到了目標(biāo)。步驟六效果檢查。方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認(rèn)后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。4A階段處置步驟七標(biāo)準(zhǔn)化。對已被證明的有成效的措施，要進行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八問題總結(jié)。對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學(xué)性能指標(biāo)未達到標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗后進人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標(biāo)值。PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用工段車間的生產(chǎn)能力,是在計算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的當(dāng)工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時,根據(jù)車間實際情況的不同,生產(chǎn)能力的計算有相當(dāng)?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個問題。以下以平衡某一機械加工工段生產(chǎn)能力的案例來說明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的。從上圖中可以看出,6個設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺,則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段車間的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺。要完成100臺的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題,因此可以用PDCA循環(huán)進行分析從而找到相應(yīng)的辦法。具體步驟如下。1分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問題,從而在內(nèi)部挖潛上擴大生產(chǎn)能力。2分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。而各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。3找出主要影響因素。鉆、鏜和刨床組的薄弱環(huán)節(jié)問題就是主要影響因素。4制定解決措施。確定工段車間生產(chǎn)能力時,要進行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進行綜合平衡。其主要方法有兩種一是以實物單位進行比較,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計劃產(chǎn)量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進行比較二是以臺時為單位進行比較,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺時消耗定額,計算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺時消耗量,并與設(shè)備組的年有效工作時間數(shù)進行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來確定生產(chǎn)能力的充足與否,其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來補償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環(huán)節(jié),對鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問題。5執(zhí)行措施計劃。根據(jù)措施來制定計劃并嚴(yán)格按計劃執(zhí)行并落實。6調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,可以計算相應(yīng)的指標(biāo)并對其進行分析,如果符合預(yù)計的指標(biāo)參數(shù),則可以認(rèn)為工段生產(chǎn)能力可以達到100臺的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問題。7將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。8提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用3PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進行PDCA循環(huán)時還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法做出科學(xué)的分析判斷。下面結(jié)合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況如下表。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況原因數(shù)量/件比率/累計百分比/包邊不良5207108108小頭破裂6557136244殼體開裂34856723967自檢廢品125326993其它33707100總計482101001分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。2分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個統(tǒng)計資料,就可以畫出它的排列圖如下圖,從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個質(zhì)量問題,就可以降低不合格品率723。3找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個質(zhì)量問題進行分析。根據(jù)統(tǒng)計資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素即人、機器、材料、方法、測量和環(huán)境都同時對產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖如下圖3,從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來分析,辦法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因為材料的原因。4制定解決措施。針對質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對材料進行處理等措施來解決。5執(zhí)行措施計劃。6調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對比,從而評價其實施效果。7將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。8提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)?？傊?PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經(jīng)常使用的好方法。戴明循環(huán)案例分析案例一PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預(yù)測、控制和考核費用,既符合經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。一、第一階段計劃PLAN1制定管理費用各項指標(biāo)的計劃企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。由于管理費用的項目較多,而且許多費用項目的金額很難加以準(zhǔn)確地確定,因此,要想找出管理費用控制當(dāng)中存在的問題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費用項目支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應(yīng)找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進行下一步工作時借鑒。會計部門是管理費用控制的關(guān)鍵責(zé)任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。為了更好地做好管理費用的控制工作,應(yīng)制定管理費用的考核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應(yīng)首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類?？煽己速M用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進行控制的費用。這些可考核費用項目主要有業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應(yīng)制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標(biāo),如工資和福利費、固定資產(chǎn)折舊費、工會經(jīng)費、勞動保險費、職工教育經(jīng)費、待業(yè)保險費、印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進行控制的話,則應(yīng)由企業(yè)的會計部門負(fù)責(zé),不能分解到各職能科部門。財務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費用制定出預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下達到各部門,由各部門自行負(fù)責(zé)對這些費用進行控制。現(xiàn)將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總?cè)藬?shù),算出每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。差旅費定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補助標(biāo)準(zhǔn)等項目影響。差旅費應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務(wù)相對較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),則可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實際工作需要,嚴(yán)格控制出差的次數(shù)及標(biāo)準(zhǔn),以便降低費用。招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)由企業(yè)的稅后利潤支付。所以,招待費應(yīng)盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分?jǐn)?并進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長經(jīng)理辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時應(yīng)注意下達招待客人的費用標(biāo)準(zhǔn)。郵電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當(dāng)中,主要是長途電話費的數(shù)額應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加控制。應(yīng)建立長途電話登記制度。如果可能,應(yīng)對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。其他支出定額的制定。其他費用項目屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應(yīng)在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機動指標(biāo),可由企業(yè)的會計部門或主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)具體情況分配到各部門使用。2分析產(chǎn)生問題的原因結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析企業(yè)管理費用各明細(xì)項目支出的數(shù)額,找出影響企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細(xì),以免遺漏。管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比較復(fù)雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關(guān)部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費用的實際支出數(shù)額與控制標(biāo)準(zhǔn)進行對比,編制成對比分析表。對于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當(dāng)產(chǎn)生的,或是費用標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費用控制工作做得好而使費用降低,則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣若是由于費用控制不當(dāng),則應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因若是由于費用控制標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素,則應(yīng)對費用控制標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見,以便在下一步修改控制標(biāo)準(zhǔn)時作為參考。分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準(zhǔn)確,就不能很好地提出解決問題的辦法,并會導(dǎo)致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。3找出影響企業(yè)管理費用上升的關(guān)鍵影響企業(yè)管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了計劃指標(biāo)且金額較大的項目,應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。根據(jù)重要性原則和成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎(chǔ)上,應(yīng)對超支較大的項目作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進行處理,并取得較好的效益。4制定措施和計劃在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素基礎(chǔ)上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標(biāo)。通過上述各項程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中實際執(zhí)行的結(jié)果,在進行分析的基礎(chǔ)上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進行分析后,成本管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。二、第二階段執(zhí)行DO執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標(biāo)付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應(yīng)積極努力,千方百計地達到控制目標(biāo),并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使計劃指標(biāo)能順利完成,需要將控制指標(biāo)分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標(biāo),從而保證計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。三、第三階段檢查CHECK檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標(biāo)的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于計劃控制指標(biāo)執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達到控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。四、第四階段處置ACTION1總結(jié)經(jīng)驗,鞏固成績,納入標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進行完全的預(yù)測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應(yīng)對其進行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關(guān)規(guī)章制度、計劃和標(biāo)準(zhǔn)中去,使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理對于存在問題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。對于執(zhí)行結(jié)果低于定額費用的,低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎勵該部門及人員。對于執(zhí)行結(jié)果超過定額費用的,應(yīng)分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,則應(yīng)根據(jù)工作量增長的比例,相應(yīng)增加該部門的費用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M行單獨考核如果費用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的,則應(yīng)沖減該部門以后的費用定額,并相應(yīng)減少其以后的費用定額,并對該部門負(fù)責(zé)人處以扣除獎金等形式的處罰。獎懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進行獎懲。2遺留問題轉(zhuǎn)入下期對于遺留問題,可轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進行,不斷總結(jié)經(jīng)驗,彌補不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使費用管理工作進入一個新的水平。計劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計劃實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標(biāo)既成為下一步繼續(xù)改進的目標(biāo)。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應(yīng)當(dāng)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo),推動PDCA的循環(huán)。為了使PDCA循環(huán)法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的基礎(chǔ)上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項目費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對企業(yè)費用管理的控制、預(yù)測、考核起到了周而復(fù)始的推動作用。案例二PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，對圖書館管理也一樣，不論是提高服務(wù)質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。1有利于構(gòu)建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系PDCA循環(huán)來源于圖書館的實踐工作，在提出計劃，制定計劃之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和原因，最后就要進行處理，通過從實踐中來到實踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復(fù)印證，客觀、全面而有效地實現(xiàn)了組織的目標(biāo)并使之動態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過程中不斷對各部門產(chǎn)生的問題進行總結(jié)和反饋，肯定成功的經(jīng)驗并加以推廣，將成功的經(jīng)驗和措施制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。同時找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓(xùn)都納入圖書館相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化，從而構(gòu)建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系。2能加強溝通，形成良好的工作氛圍PDCA循環(huán)在制定目標(biāo)指標(biāo)的過程中必須進行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的計劃，同時在實施計劃中能及時發(fā)現(xiàn)問題，對于不達標(biāo)項目及時整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問題的重復(fù)發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學(xué)習(xí)、交流和溝通的過程。科學(xué)的管理調(diào)動了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的工作氛圍，最充分地調(diào)動了人的主觀能動性，最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運用1計劃階段P也稱準(zhǔn)備階段，就是制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)工作計劃。在制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)過程中必須結(jié)合圖書館的實際情況，全面進行調(diào)研，回顧上一循環(huán)取得的成績，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門的工作計劃，計劃不僅包含目標(biāo)，而且包含實現(xiàn)目標(biāo)采取的措施，制定出詳細(xì)的目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和支撐材料，并針對各部門過程發(fā)生的不同時間制定詳細(xì)完成計劃時間表，同時落實責(zé)任，將監(jiān)控的實施任務(wù)分配給相應(yīng)的管理人員。2執(zhí)行階段D是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制定的計劃和措施具體組織實施，根據(jù)細(xì)化后的策劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責(zé)，內(nèi)部充分溝通、協(xié)作，嚴(yán)格按照既定進度實施。在實施過程中對各個環(huán)節(jié)必須有詳細(xì)的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時在整個過程中，目標(biāo)責(zé)任人應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶崾九c指導(dǎo)，確保目標(biāo)指標(biāo)的順利進行。3檢查階段C是實施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書館員可以根據(jù)計劃的內(nèi)容進行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見和建議、問題整改及布置工作完成情況等方面進行定期與不定期的檢查，在檢查中及時糾正和采取補救預(yù)防措施，不斷完成自己負(fù)責(zé)的計劃內(nèi)容。圖書館目標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人對照計劃內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時在檢查中加強和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反饋和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見，完善圖書館的服務(wù)，發(fā)揮圖書館的功能，達到不斷改進質(zhì)量管理體系的目的。4總結(jié)處理階段A是PDCA循環(huán)的升華過程。圖書館通過檢查在計劃時間內(nèi)的實踐情況和目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，認(rèn)真總結(jié)有效的經(jīng)驗、措施、準(zhǔn)則，并將他們納入到圖書館相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細(xì)分析在檢查中出現(xiàn)的問題，加強與各部門責(zé)任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問題，結(jié)合圖書館總體發(fā)展目標(biāo)，明確雙方下一階段需要共同改進的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運行，完成一個PDCA循環(huán)周期。三、圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題有以下幾點對圖書館的工作目標(biāo)、指標(biāo)的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、針對性強、有可操作性。落實每個循環(huán)的責(zé)任人，做到分工明確。提高館員的實踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強對圖書館員的培訓(xùn)，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問題的意識和能力。形成書面材料。在運用循環(huán)的過程中，須時刻注意材料的收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實，使下一個循環(huán)有據(jù)可查。PDCA循環(huán)不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認(rèn)真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書館最大功能作用。案例三PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的分析一、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實意義1變經(jīng)驗的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理PDCA循環(huán)強調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗教訓(xùn),逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的長效機制。2變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復(fù)雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。3規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略,可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、培訓(xùn)需求調(diào)查走過場等培訓(xùn)風(fēng)險。4造就和培育培訓(xùn)管理人才PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗結(jié)晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓(xùn)管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進培訓(xùn)管理流程,追求卓越品質(zhì)。二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的具體應(yīng)用1第一階段PLAN策劃1分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題調(diào)研總體方案由人力資源部門擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負(fù)責(zé)人、二級公司經(jīng)營管理人員、加油站管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢財務(wù)管理部門人員的意見。2通過培訓(xùn)調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素假設(shè)開展的是兼職教師缺乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。沒有教師選拔任用的合理通道。兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。上級公司沒有對兼職教師進行專業(yè)化培訓(xùn)。沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進行及時反饋與修正。兼職教師所授之課與其專業(yè)特長不吻合。對兼職教師的激勵培養(yǎng)不夠。通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。3找出各種原因中的關(guān)鍵因素將所有因素進行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進行相對數(shù)與絕對數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。4針對主要影響因素,制訂培訓(xùn)整改措施根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改措施一定要考慮如下方面企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重心。企業(yè)急需、緊缺、儲備人才數(shù)量。上級公司培訓(xùn)指導(dǎo)意見。對現(xiàn)行培訓(xùn)資源的整合能力。企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。2第二階段DO實施執(zhí)行所制訂的培訓(xùn)計劃和措施。DO階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實施培訓(xùn)的項目負(fù)責(zé)人要選好、工作程序一定要清晰。現(xiàn)以我公司的實施培訓(xùn)流程為說明1開班準(zhǔn)備流程協(xié)商事宜印發(fā)文件選送學(xué)員審核確定下達培訓(xùn)班準(zhǔn)備通知單開班前預(yù)備會。2教學(xué)實施流程開學(xué)典禮拓展訓(xùn)練查找“意見領(lǐng)袖”填寫培訓(xùn)日志發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員教學(xué)評價考試考務(wù)閱卷評分排名排序3辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮總結(jié)點評反饋信息填寫學(xué)員登記表卡填寫培訓(xùn)管理臺賬獎優(yōu)罰劣收集整理分類歸檔上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓(xùn)班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細(xì)節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓(xùn)班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。3第三階段CHECK檢查檢查培訓(xùn)計劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PDCA所倡導(dǎo)的管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學(xué)可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。目前,KIRKPATRICK的四層次模型在培訓(xùn)評估中占了主導(dǎo)地位。該模型將評估劃分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓(xùn)又是相輔相成的。如在加油站經(jīng)理培訓(xùn)跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要從長遠來關(guān)注,通過培訓(xùn)或提高性培訓(xùn)后,對比分析參培學(xué)員對培訓(xùn)理念、教材及辦學(xué)方式的認(rèn)可度,關(guān)注他們在管理能力、操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團隊等一系列測評體系。4第四階段ACTION處理1總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)”按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省區(qū)公司加油站“五統(tǒng)一”的運行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗。2處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如在培訓(xùn)實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進入到下一個培訓(xùn)實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復(fù),問題將會越來越少,培訓(xùn)管理工作將日趨完善。三、運用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓(xùn)管理中應(yīng)主要遵循的要求1樹立、培育、形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的系統(tǒng)觀念、市場觀念、競爭觀念、服務(wù)觀念、風(fēng)險觀念、創(chuàng)新觀念在整個培訓(xùn)運營管理中,要從全局、長遠來定位培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義,把整個培訓(xùn)工作視為系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓(xùn),用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學(xué)習(xí)的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)工作空間,把培訓(xùn)當(dāng)成一種服務(wù)品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓(xùn)是一種投資而不是消費的觀念,在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。2結(jié)合本企業(yè)的實際,在企業(yè)培訓(xùn)管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進的“三全”管理方法按照戴明的管理標(biāo)準(zhǔn),每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓(xùn)應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責(zé)任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個環(huán)節(jié),以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓(xùn)績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學(xué)到實踐調(diào)研、從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)方式、從培訓(xùn)手段到培訓(xùn)目標(biāo)等培訓(xùn)管理的全方位持續(xù)改進。四、運用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓(xùn)管理采取的相應(yīng)措施1建立完善培訓(xùn)管理組織機構(gòu)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理人員具體實施的培訓(xùn)管理組織機構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓(xùn)管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓(xùn)工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。2合理設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與績效考核指標(biāo)根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改進一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上,合理設(shè)定培訓(xùn)管理目標(biāo),將培訓(xùn)目標(biāo)與工作職責(zé)融合后逐級分解到每一個單位、部門和負(fù)責(zé)人,再通過月、季、年的績效考核逐項評定,不斷提升培訓(xùn)的組織策劃水平。3統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)運營管理流程從計劃、組織、實施、評定、改進的每一個培訓(xùn)環(huán)節(jié),先制定培訓(xùn)的總流程、再細(xì)化每個環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓(xùn)的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓(xùn)審批、研定、送達、歸檔的權(quán)限與職責(zé),實現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓(xùn)運營流程的統(tǒng)一與規(guī)范化管理。4培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊伍中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓(xùn)成本高,且培訓(xùn)的效果與初衷差別很大,因此各個石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀,制定兼職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實施細(xì)則,在細(xì)則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評價體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長效機制的重要課題之一。5改變完善培訓(xùn)模式與培訓(xùn)手段目前主要采用PPT教學(xué)模式,這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學(xué)更生動,但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大,因此在改變培訓(xùn)模式的同時應(yīng)編排好教學(xué)大綱?，F(xiàn)在推行的教學(xué)互動方式對成人較適合,但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或?qū)W生唱獨角戲。因此在改變教學(xué)模式的同時教學(xué)手段應(yīng)同時跟進。6加強培訓(xùn)知識的回爐與回歸今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開展技術(shù)比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓(xùn)組織水平及培訓(xùn)效果的大檢驗。在整個培訓(xùn)過程中,我公司始終抓住兩個重點不放一是培養(yǎng)學(xué)員將理論知識轉(zhuǎn)化為實踐知識,再將實踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能二是注重學(xué)員將公共管理知識服務(wù)于專業(yè)知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復(fù)賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系統(tǒng)前4名,財務(wù)專業(yè)線取得個人雙金牌的佳績。7開發(fā)修訂適用性教材開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑一是直接拿集團公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材,結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進行修訂后啟用。如零售ME、有效的溝通、顧客需求心理分析等教材可根據(jù)本企業(yè)的需要適度修善。二是組織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如企業(yè)文化建設(shè)、員工個人修煉、人力資源管理、內(nèi)控管理手冊、物流管理等教材,可由專家、兼職教師、培訓(xùn)主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實際操作,適用性、針對性、可操作性較強。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種,特別在數(shù)質(zhì)量管理方面,積累了數(shù)質(zhì)量專家的實踐經(jīng)驗,依據(jù)公司油庫、管線、加油站的分布格局,改過去噸進升出的計耗方法為升進升出的計耗方法,通過控制與實施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1國家控制標(biāo)準(zhǔn)在3內(nèi)。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定教材編寫暫行規(guī)定,對教材的編寫、審批、試講、確認(rèn)擬定程序,并確認(rèn)好項目負(fù)責(zé)人及付酬方式和具體金額。8加大對培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)許多企業(yè)普遍存在一個誤區(qū),即本身從事培訓(xùn)管理工作的人員反而很少有參加培訓(xùn)的機會。培訓(xùn)管理人員是培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定及績效考核、培訓(xùn)計劃實施、培訓(xùn)評定與需求調(diào)查、培訓(xùn)教材開發(fā)等培訓(xùn)管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓(xùn)管理者的素質(zhì),才能真正提升本企業(yè)的培訓(xùn)管理水平。同時,鼓勵培訓(xùn)管理人員走向講臺,與學(xué)員進行面對面的溝通與交流。大量的事實證明,有教學(xué)經(jīng)驗的培訓(xùn)管理者提出的見解與主張才更有價值。9有效整合現(xiàn)有的培訓(xùn)資源福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓(xùn)中心、模擬加油站等教學(xué)設(shè)施,并對兼職教師和培訓(xùn)管理人員進行強化培訓(xùn)。他們的經(jīng)驗是培訓(xùn)硬件不足軟件來補,軟件不足管理來補。福建石油分公司因為整合現(xiàn)行培訓(xùn)資源的能力很強,所以其培訓(xùn)的管理水平也很高,因此在加油站規(guī)范化管理活動中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。10重視培訓(xùn)檔案管理及分析培訓(xùn)檔案是培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評定、培訓(xùn)運營成本預(yù)算、培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)分布、培訓(xùn)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ),也是培訓(xùn)發(fā)展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學(xué)員檔案庫、費用管理庫等一系列培訓(xùn)管理庫,擔(dān)任培訓(xùn)檔案信息采集的人員一定要用心做好這項重要的工作,并把死數(shù)字分析活,提出更加具有建設(shè)性的培訓(xùn)管理策略與方案。企業(yè)的培訓(xùn)管理工作具有很強的針對性、適用性、靈活性、實踐性、復(fù)雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學(xué)歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個不斷學(xué)習(xí)、研究、永無休止的學(xué)習(xí)與改進的循環(huán),與培訓(xùn)管理工作的實際需要十分符合,正確地運用PDCA循環(huán)指導(dǎo)我們的培訓(xùn)工作,將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團隊,有利于鼓勵培訓(xùn)管理者積累培訓(xùn)管理經(jīng)驗有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考并投資培訓(xùn)管理工作。同時PDCA循環(huán)也是交流溝通、改進績效的工具。中組部制定的干部教育培訓(xùn)工作條例和中石化集團公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競賽,又一次強調(diào)了培訓(xùn)管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源,通過“批評與自我批評”,依靠管理團隊始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓(xùn)的各項細(xì)節(jié),以培訓(xùn)打造優(yōu)秀的員工,以培訓(xùn)創(chuàng)建驕人的業(yè)績案例四PDCA循環(huán)在工程項目進度管理分析一、前言在工程項目實施階段,參與各方都著力于對項目進度、投資及質(zhì)量進行有效控制。筆者從項目業(yè)主的角度出發(fā),通過工程實例將PDCA循環(huán)管理理論程序引入工程項目進度管理中,以實現(xiàn)對項目實施進度進行科學(xué)性的控制。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA是英語單詞PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查和ACTION處理的第一個字母,PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行管理并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬M2,該工程除土建標(biāo)外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達到入住條件,這一要求使進度控制從項目開始之初便顯得尤為重要,項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進度造成影響。為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成,項目業(yè)主在進度控制中引入PDCA循環(huán)理論,以期對整個工程的進度實施動態(tài)管理。二、PLAN計劃在項目開始之初編制一個詳實可行的工程進度計劃是必不可少的環(huán)節(jié)。1承包商提交進度計劃通過招標(biāo)程序確定承包商后,業(yè)主方將要求其在進場前提供更為具體的施工組織設(shè)計,其中包含了為按期完成項目而編制的工程進度計劃。承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進一步了解,需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進一步的調(diào)整,使其更具有合理性和可操作性。由于該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進場后面臨相互間工作面的移交時間,以及設(shè)計變更等問題。這就造成原有的進度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整,以保證工程按時完工,工程進度控制也將以新的計劃為依據(jù)。2監(jiān)理單位評審進度計劃監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進度計劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進行評查。承包商在投標(biāo)時所編制的進度計劃往往會為迎合業(yè)主對工期的需求而做一些刻意的調(diào)整,即使是中標(biāo)后報送的進度計劃也可能會考慮其利益最大化而對部分項目的工期修改。此時監(jiān)理單位需要根據(jù)合同文件中承包商所承諾的人力資源、施工設(shè)備情況及施工方案等對其提交的進度計劃進行仔細(xì)的分析,使業(yè)主的合理利益在合同條件下得到保證。監(jiān)理單位在評審