公司的薪酬體系研究【摘要】公司是保稅區(qū)四大開發(fā)公司之一，公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃涉及四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中公司需要大量高水平的人才。因此人力資源工作凸現(xiàn)了其的戰(zhàn)略地位，如何吸引、招聘合適的人才；如何激勵(lì)、留住人才是人力資源管理的重要工作，其中薪酬是重點(diǎn)研究對象。本文以人力資源管理學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)等理論為依據(jù)，選擇公司的薪酬體系為研究對象，主要圍繞三個(gè)問題展開研究1、薪酬是如何發(fā)揮激勵(lì)作用的2、公司現(xiàn)有薪酬體系的問題3、如何設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際需求的薪酬體系在收集、歸納、統(tǒng)計(jì)、分析了公司的大量數(shù)據(jù)后，發(fā)掘了公司薪酬體系存在問題的原因。結(jié)合公司的實(shí)際，設(shè)計(jì)了以“因素計(jì)點(diǎn)法”工資方案為主體的薪酬體系，該體系能反映及評估員工們做出的貢獻(xiàn)、強(qiáng)化員工對企業(yè)的責(zé)任感、幫助組織吸引和留住必需的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏得公司的競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。在夯實(shí)了公司薪酬體系的基礎(chǔ)之后，考慮以“寬帶薪酬”、“平衡記分卡”為繼續(xù)研究對象，不斷提升薪酬體系的激勵(lì)效應(yīng)，增強(qiáng)公司的核心競爭力。第一章緒論在保稅區(qū)集聚了象公司這樣資產(chǎn)逾數(shù)十億的大型國有開發(fā)公司四家，這四家公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)局限于房地產(chǎn)、物流、商貿(mào)、酒店、物業(yè)管理等領(lǐng)域。隨著可經(jīng)營土地資源的減少；隨著中國加入WTO后保稅區(qū)政策優(yōu)勢的弱化，公司面臨著日趨激烈的市場競爭。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，公司從2002年起著手規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖，發(fā)展戰(zhàn)略涉及四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在拓展業(yè)務(wù)中需要大量高水平的專業(yè)人才、經(jīng)營人才。本論文研究的目的是通過系統(tǒng)地研究薪酬的相關(guān)理論，設(shè)計(jì)為公司開拓業(yè)務(wù)提供支持、吸納、維系和激勵(lì)員工的薪酬體系。論文研究的主要問題1、薪酬是如何發(fā)揮激勵(lì)作用2、公司現(xiàn)有薪酬體系存在的問題3、如何設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際需求的薪酬體系第二章相關(guān)激勵(lì)薪酬理論的文獻(xiàn)評論21薪酬的概念薪酬廣義地理解，指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報(bào)酬的總和。它包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益。從市場的角度來看，薪酬是人力資源價(jià)格。從分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)。22激勵(lì)理論的概述221激勵(lì)的概念“激勵(lì)就是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程?！倍?lì)的實(shí)質(zhì)，就是通過設(shè)計(jì)一定的中介機(jī)制，使個(gè)人與組織目標(biāo)最大限度一致起來，調(diào)動個(gè)人的主觀能動性，在企業(yè)中發(fā)揮最大的效用。222激勵(lì)過程理論激勵(lì)過程理論側(cè)重從組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的基本過程和機(jī)制。主要有弗隆的激勵(lì)期望理論與波特勞勒的激勵(lì)模型。2221弗隆的期望理論弗隆（VICTORVROOM）的期望理論認(rèn)為“一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價(jià)時(shí)，他就會受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力；良好的績效評價(jià)會帶來組織的獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織“內(nèi)在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動所獲得的收益，外在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動之外所獲得的收益。直接內(nèi)在薪酬是指富有意義的工作性質(zhì)帶來的好處；間接內(nèi)在薪酬主要是指優(yōu)越便利的工作條件帶來的好處。直接外在薪酬，一般是企業(yè)依據(jù)勞動者貢獻(xiàn)大小直接支付給個(gè)人的貨幣報(bào)酬；間接外在薪酬，即通常所說的福利，它是以組織成員身份而享受的組織提供的待遇。”李寶元，戰(zhàn)略性激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要，20028，第一版，北京，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，P181頁。張德，人力資源管理，2003年1月，第一版，北京，中國發(fā)展出版社，P8182頁。獎(jiǎng)勵(lì)會滿足員工的個(gè)人目標(biāo)?！?222波特勞勒的激勵(lì)模型波特（PORTER,LW）和勞勒（LAWLER,EE）進(jìn)一步發(fā)展、完善了期望理論，建立了波特勞勒模型（見圖一）。“波特勞勒模型顯示，工作績效是一個(gè)多維變量，除了受個(gè)人努力程度決定外還受如下四個(gè)因素的影響（1）個(gè)人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個(gè)人對組織期望意圖的悟感和理解；（4）對薪酬公平性的感知。該模型說明個(gè)人工作努力程度的大小，取決于個(gè)人對內(nèi)在、外在獎(jiǎng)酬價(jià)值，特別是內(nèi)在獎(jiǎng)酬的主觀評價(jià)，以及對努力績效關(guān)系和績效獎(jiǎng)酬關(guān)系的感知情況?！睂?nèi)外在薪酬價(jià)值的認(rèn)識行為組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)對努力、績效、獎(jiǎng)酬間關(guān)系的認(rèn)識圖一波特勞勒激勵(lì)模型資料來源李寶元，戰(zhàn)略性激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要，20028，第一版，北京，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，P27頁。斯蒂芬羅賓斯，組織行為學(xué)，1997年11月，第七版，北京，中國人民大學(xué)出版社，P180頁。李寶元，戰(zhàn)略性激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要，20028，第一版，北京，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，P27頁。23薪酬的功能1、激勵(lì)功能企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬來評價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果等。合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效，而更高的工作績效又會為員工帶來更高的薪酬。努力及激勵(lì)工作績效內(nèi)在薪酬外在薪酬滿意感個(gè)人能力與素質(zhì)工作條件期望公平獎(jiǎng)酬角色感知2、保障功能員工通過勞動獲得薪酬來維持自身基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產(chǎn)；薪酬還必須來養(yǎng)育子女和自身的進(jìn)修學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)者人力資本的增值。3、調(diào)節(jié)功能企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜，促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為最高限度地趨于一致；并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動；實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；吸引企業(yè)需要的人力資源。4、增值功能對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本性投入，實(shí)際上是對活勞動勞動要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資，與其他資本投資一樣，是為了獲得預(yù)期的大于成本的收益。第三章研究資料來源及研究方法與結(jié)論31研究資料來源及統(tǒng)計(jì)本論文的有關(guān)數(shù)據(jù)來源于公司歷年的考核記錄、薪酬發(fā)放記錄、勞動人事統(tǒng)計(jì)資料；來源于制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),通過調(diào)查了解掌握的有關(guān)資料。公司制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)回收有效調(diào)查表表格50份，調(diào)查表統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表一所示。其余的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)（限于篇幅略）32論文的研究方法本論文主要通過調(diào)查法收集數(shù)據(jù)；用歸納法按問題的性質(zhì)進(jìn)行歸納。通過調(diào)查法、歸納法收集的資料運(yùn)用定量與定性分析的方法，分析研究有關(guān)數(shù)據(jù)，了解公司薪酬制度中的主要問題是什么存在問題的根源是什么美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多W舒爾茨認(rèn)為“人的知識、能力和健康等對經(jīng)濟(jì)增長的作用比物質(zhì)資本和體力勞動數(shù)量增長要重要得多?！闭在w耀，如何做人事主管，1998年5月，第一版，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，P121頁。從何處著手解決較為有利表一調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)表（單位份）崗位職責(zé)薪酬滿意度崗位滿意度激勵(lì)因數(shù)因素項(xiàng)目明確不明確不清楚不滿意滿意不清楚不滿意滿意不清楚強(qiáng)弱無回收問卷數(shù)24151120121818151710832百分比483022402436363034201664資料來源公司制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中進(jìn)行調(diào)研工作的有關(guān)資料摘錄33研究資料的時(shí)效性論文中所引用調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)時(shí)間為2003年4月，這部分?jǐn)?shù)據(jù)是為配合制訂公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)所獲得。其余的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日期為2003年12月31日，統(tǒng)計(jì)分析完成日期為2004年2月1日。34調(diào)研結(jié)論通過調(diào)研了解了員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，掌握了員工的思想狀況。盡管公司支付的薪酬不低于同行業(yè)的水平，但員工滿意度較低，經(jīng)過歸納分析，存在上述問題的主要原因如下1、崗位職責(zé)不清，職務(wù)分析工作流于形式；2、由于職務(wù)分析不到位，因此人員的招聘與崗位職責(zé)不匹配，降低了員工對薪酬的滿意度；3、對各類分配形式的作用缺乏了解，沒有弄清評價(jià)要素與分配形式之間的關(guān)系；4、沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略與理念設(shè)計(jì)薪酬體系。為了實(shí)現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的薪酬體系必需進(jìn)行系統(tǒng)的改造與設(shè)計(jì)。第四章薪酬體系設(shè)計(jì)的思路“任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。企業(yè)每個(gè)成員所做的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)?！币虼擞?jì)劃通過新酬體系的再造，形成全公司為實(shí)現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而“共同的努力”的局面。41薪酬分配必須解決的認(rèn)識問題首先必須搞清楚是誰、是怎樣創(chuàng)造了公司的價(jià)值；其次為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值；第三拿什么分給價(jià)值創(chuàng)造者；第四怎么進(jìn)行價(jià)值分配。42薪酬分配的目的為實(shí)現(xiàn)公司的三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，薪酬分配應(yīng)達(dá)到的目的如圖二所示圖二公司薪酬分配的目的資料來源張建國，薪酬體系設(shè)計(jì)，20031，第一版，北京，北京工業(yè)大學(xué)出版社，P13頁。43基于公司戰(zhàn)略的薪酬分配架構(gòu)彼得德魯克，管理實(shí)踐，19994，第一版，上海，上海譯文出版社，P137頁。公司注重以能力為導(dǎo)向的競爭策略，但是還必須考慮績效，能力是公司發(fā)展的潛力，績效是公司生存的條件，只有妥善處置能力與績效的關(guān)系，才能保障公司“基業(yè)長青”。薪酬體系中還應(yīng)綜合考慮外在、內(nèi)在薪酬的作用。431工資模式根據(jù)公司現(xiàn)有工資體系及薪酬管理現(xiàn)狀，在國內(nèi)現(xiàn)有較成熟的工資模式中選擇了因素計(jì)點(diǎn)薪酬分配的目的公司的可持續(xù)發(fā)展強(qiáng)化公司的核心價(jià)值觀支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施培育和增強(qiáng)公司的核心能力營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化法的工資模式，計(jì)點(diǎn)因素根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行了設(shè)計(jì)（見表二）。該表將工作責(zé)任分為三大因素，十八個(gè)評價(jià)項(xiàng)目，八十七級標(biāo)準(zhǔn)。將工作內(nèi)容的實(shí)質(zhì)進(jìn)行提取，避免了具體工作間的不可比擬性，增強(qiáng)了可操作性。其中三大因素間分值的比例為332811，最高分為720分。經(jīng)測算公司內(nèi)最高分可評到680分，最低分為29分，方案體現(xiàn)了公司的價(jià)值取向，又貫徹了薪酬分配的目的。432獎(jiǎng)金分配公司應(yīng)建立合理的獎(jiǎng)金分配制度，讓員工也可以計(jì)算出個(gè)人所能獲得的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金中含有公司業(yè)績、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人業(yè)績的成分。433年薪制、期股、期權(quán)對下屬子公司的經(jīng)營管理人員可以先選擇一、二家子公司進(jìn)行年薪制的試點(diǎn)工作，積累了一定經(jīng)驗(yàn)后再推廣執(zhí)行。為了表彰與激勵(lì)績效突出的員工、管理人員、留住人才，公司應(yīng)考慮實(shí)施期股、期權(quán)，根據(jù)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，期股、期權(quán)應(yīng)鎖定在5年后行使權(quán)利。434建立健全福利體系在國家的規(guī)定外公司的福利體系外，公司還應(yīng)設(shè)計(jì)一些用于激勵(lì)和鼓勵(lì)員工長期工作的福利制度建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金、實(shí)行購房補(bǔ)貼計(jì)劃、員工療休養(yǎng)計(jì)劃等一系列福利措施。435注重“以人為本”的人力資本投資為了增強(qiáng)公司的競爭能力，應(yīng)注重“以人為本”的人力資本投資，具體應(yīng)做到確立及鞏固員工的歸屬與認(rèn)知感；構(gòu)筑具有鮮明特色的組織結(jié)構(gòu)與文化特征；保持人才的高素質(zhì)與多樣化。1、在招聘員工時(shí)充分考慮合適人選的素質(zhì)、技能與發(fā)展?jié)摿?，員工被錄用后，將得到全面科學(xué)的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。2、建立內(nèi)部公開選聘的體制，公司內(nèi)部出現(xiàn)的各種空缺職位與崗位，在內(nèi)部公告，所有的員工都可以來申請。目的是促使內(nèi)部的人才流動，即員工有機(jī)會選擇符合個(gè)人興趣的崗位。436建立符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的職務(wù)分析與績效評估體系職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，主要內(nèi)容包括職位名稱、匯報(bào)關(guān)系、財(cái)務(wù)權(quán)限、工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作范疇、素質(zhì)要求、經(jīng)驗(yàn)要求，工作開始與結(jié)束時(shí)間。職務(wù)分析是工資因素評定的基礎(chǔ)；也是績效評估的依據(jù)?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分員工能力決定了其工資，而績效決定了其當(dāng)年的薪酬總額及下一年度工資因素。職務(wù)分析與績效評估是人力資源管理體系的重要部分，它是培訓(xùn)發(fā)展、員工招募與安置、員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。44贏得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)工作為了保障公司薪酬體系的競爭力，必須不斷的了解掌握市場動態(tài)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)1、職位評價(jià)是為了解決公司薪酬對內(nèi)的公平性、對外的競爭性所進(jìn)行的重要工作。2、薪酬調(diào)查解決的是薪酬的對外競爭力問題，主要選擇同行業(yè)的類似公司或與自己有競爭關(guān)系的公司為調(diào)查對象。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。3、薪酬定位得到準(zhǔn)確可信的薪酬調(diào)查結(jié)果并分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，結(jié)合本公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)等各方面狀況選用不同的薪酬組合模式。可根據(jù)行業(yè)所處的戰(zhàn)略地位選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或混合政策。第五章結(jié)論與建議51研究結(jié)論根據(jù)波特勞勒模型可知，個(gè)人對薪酬的主觀評價(jià)是不同的。因此公司必須建立符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工的主觀評價(jià)向公司的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，當(dāng)員工接受了公司的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，薪酬體系才能發(fā)揮更好的激勵(lì)作用。調(diào)查研究結(jié)果證明公司現(xiàn)行的薪酬體系，不利于調(diào)動員工的積極性，不利于招聘、吸引人才，嚴(yán)重削弱了公司的競爭力。因此公司的薪酬體系必須必須重新設(shè)計(jì)，新的體系必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營理念，提高公司的核心競爭力。本文作者提出必須解決薪酬分配的“四個(gè)問題”及“五個(gè)目的”，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了以“因素計(jì)點(diǎn)法”為主體的薪酬體系，“工作責(zé)任細(xì)分”是建立在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，因此作者設(shè)想通薪酬體系的重造，促動公司人力資源管理體制改革。隨著中國加入WTO，隨著國有企業(yè)走向市場，競爭的嚴(yán)酷性已逼近了公司，嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)對公司人力資源提出了新的要求。因此在論文第四章中提出的觀點(diǎn)運(yùn)用于公司的實(shí)踐具備了外部推進(jìn)的條件，而公司內(nèi)部仍須不懈的努力，首先必須爭取經(jīng)營層的支持，其次必須得到各部門及全體員工的支持。52后續(xù)研究的建議執(zhí)行新的薪酬體系過程中，公司人力資源管理體制變得更加合理、科學(xué)，具備了更強(qiáng)的學(xué)習(xí)、變革能力，為公司引進(jìn)更為先進(jìn)科學(xué)的管理工具奠定了基礎(chǔ)。目前國外“寬帶薪酬”、“平衡計(jì)分卡”等工具已得到廣泛應(yīng)用，并在許多企業(yè)獲得了很好的效果，本論文作者推出因素計(jì)分也是基于今后研究使用上述工具進(jìn)行技術(shù)上的準(zhǔn)備。學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的方法和經(jīng)驗(yàn)有助于提高企業(yè)自身的競爭力?！八前褌鹘y(tǒng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的薪酬許多等級減少到一個(gè)相對小數(shù)目的寬帶薪酬級別，并由此而得名。”摘自愛德華E勞勒三世，卓越價(jià)值基于績效的薪酬方案設(shè)計(jì)，2004年1月，第1版，北京，電子工業(yè)出版社,P77頁?！巴ㄟ^平衡記分卡體系可以將將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來，鏈接領(lǐng)域包括能力發(fā)展；績效管理與浮動薪資；員工招聘、選拔和保留?！?。摘自畢意文、孫永玲，平衡記分卡中國戰(zhàn)略實(shí)施，2003年9月，機(jī)械工業(yè)出版社，P167頁。表二工作責(zé)任細(xì)分因素定義及分級表責(zé)任因數(shù)定義及分級表1、因素名稱；風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任因素定義；指在不確定的條件下，為保證貿(mào)易、投資及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行,并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。該責(zé)任的大小由失敗后影響的大小為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分共5級略共80分2、因素名稱指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任因素定義指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)人員的數(shù)量和層次進(jìn)行判斷等級界限說明評分共7級略共40分3、因素名稱內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。其責(zé)任的大小以協(xié)調(diào)對象所在的層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果大小作為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分共5級略共30分4、因素名稱外部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義指在正常的工作中需維持密切的工作關(guān)系，以便順利開展工作方面負(fù)有的責(zé)任，其責(zé)任大小由對方工作重要性作為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分共4級略共30分5、因素名稱工作結(jié)果的責(zé)任因素定義指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任，以工作結(jié)果對公司的影響的大小作為判斷責(zé)任大小的基準(zhǔn)等級界限說明評分共6級略共40分6、因素名稱組織人事責(zé)任因素定義指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵(lì)等具有法定的權(quán)利和責(zé)任其責(zé)任的大小根據(jù)參與人事決策的層次而定等級界限說明評分共5級略共40分7、因素名稱法律上的責(zé)任因素定義指正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結(jié)果負(fù)有相應(yīng)責(zé)任，其責(zé)任大小視簽約、擬訂合同的重要性及后果的嚴(yán)重性作為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分共5級略共40分8、因素名稱決策的層次因素定義指在正常工作中需要參與的決策。其責(zé)任大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分共5級略共30分知識技能因素定義及分級表1、因素名稱學(xué)歷因素因素定義為了提升組織學(xué)習(xí)能力，建立學(xué)習(xí)型組織，設(shè)立此導(dǎo)項(xiàng)型評分標(biāo)準(zhǔn)，其判斷標(biāo)準(zhǔn)按相當(dāng)正規(guī)的教育水平注與什么學(xué)歷的人從事該工作無關(guān)等級界限說明評分共4級略共40分2、因素名稱知識多樣性因素定義指在順利履行工作職責(zé)時(shí)，需使用多種學(xué)科、多種專業(yè)領(lǐng)域的知識。其判斷基準(zhǔn)在于廣博，不在于精深等級界限說明評分共4級略共40分3、因素名稱專業(yè)資格證書因素定義為了健全公司人才構(gòu)架，提倡一專多能，鼓勵(lì)員工參加專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、考試按以下標(biāo)準(zhǔn)評判等級界限說明評分共8級略共40分4、因素名稱掌握應(yīng)用的外語水平因素定義不以原具備的英語等級為標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際工作中運(yùn)用的情況為依據(jù)，若不具備實(shí)際應(yīng)用水平，則取消等級分共4級略共40分5、因素名稱工作復(fù)雜性因素定義指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷、分析、計(jì)劃等水平而定等級界限說明評分共5級略共40分6、因素名稱；工作的靈活性因素定義指在工作中需要具有靈活處理事情的要求。其判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)的要求等級界限說明評分共4級略共40分7、因素名稱綜合能力因素定義；指為順利履行工作職責(zé)所具備的多種知識素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)和能力的總體效能要求等級界限說明評分共4級略共40分努力程度因素定義及分級表1、因素名稱工作壓力因素定義指工作本身給任職人帶來的壓力。根據(jù)決策的迅速性、工作的常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動性及工作是否被時(shí)常打斷來進(jìn)行判斷等級界限說明評分共4級略共40分2、因素名稱創(chuàng)新與開拓因素定義指順利進(jìn)行工作所必需的創(chuàng)新與開拓能力的要求等級界限說明評分共3級略共40分3、因素名稱工作均衡性因素定義指每天工作忙閑不均的程度等級界限說明評分共4級略共30分資料來源趙耀，如何做人事主管，1998年5月，第一版，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，P121頁。本論文作者結(jié)合公司的實(shí)際情況予以調(diào)整有關(guān)項(xiàng)目及分值。參考文獻(xiàn)1、李寶元，戰(zhàn)略性激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要，2002年8月，第1版，北京，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社；2、李燕平、張玉靜，“戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的推進(jìn)器”，中國人力資