近年來(lái)中國(guó)股份制商業(yè)銀行高管薪酬問題研究以招商銀行為例摘要薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同。甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能。為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值激勵(lì)的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。20世紀(jì)90年代后期以來(lái)，東南亞的金融危機(jī)和世界性的銀行破產(chǎn)以及由此引發(fā)的金融風(fēng)暴引起了社會(huì)各界對(duì)銀行治理的廣泛關(guān)注。學(xué)者們開始從銀行的特殊性出發(fā)來(lái)考慮銀行治理。在金融全球化的形勢(shì)下，對(duì)于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的股份制商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，如何最大程度地發(fā)揮高級(jí)管理人員的積極性，建立科學(xué)、合理、高效的商業(yè)銀行高管人員薪酬激勵(lì)機(jī)制具有非常重要的意義。國(guó)內(nèi)外高管薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀反映了一系列問題。如如何理解國(guó)內(nèi)外高管薪酬水平、結(jié)構(gòu)和薪酬制度的差別如何看待我國(guó)股份制商業(yè)銀行高管的薪酬制度如何對(duì)我國(guó)股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度進(jìn)行改革以提高其激勵(lì)效應(yīng)以及如何運(yùn)用實(shí)證研究的方法來(lái)探討一條激勵(lì)股份制商業(yè)銀行高管的薪酬激勵(lì)途徑本文以薪酬理論、激勵(lì)理論為基礎(chǔ)，圍繞薪酬激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)激勵(lì)導(dǎo)向的企業(yè)薪酬管理體系。結(jié)合銀行的特殊性，探索銀行特殊的高管薪酬激勵(lì)機(jī)制及其行為效應(yīng)。對(duì)我國(guó)股份制商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)中存在的問題及原因做了總體的分析，緊接著做了案例分析，為全文的內(nèi)容提供更有力數(shù)據(jù)；并針對(duì)研究結(jié)果，設(shè)計(jì)了以側(cè)重績(jī)效的組合型崗位薪點(diǎn)工資制為主體的薪酬制度，分析了商業(yè)銀行高管人員的本質(zhì)，說(shuō)明了激勵(lì)高管人員的必要性。通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行高管人員滿意度調(diào)查，分析了商業(yè)銀行高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，重點(diǎn)討論了存在的問題。在此分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了商業(yè)銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的模式，并設(shè)計(jì)了薪酬激勵(lì)機(jī)制。以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理體系的激勵(lì)導(dǎo)向目的。關(guān)鍵字商業(yè)銀行，高管薪酬激勵(lì)，銀行治理，激勵(lì)機(jī)制JOINTSTOCKCOMMERCIALBANKSINCHINAINRECENTYEARSTHEISSUEOFEXECUTIVECOMPENSATIONCHINAMERCHANTSBANKASANEXAMPLETOABSTRACTPAYITSEMPLOYEESTHEENTERPRISESCONTRIBUTIONTOTHEENTERPRISE,INCLUDINGTHEIRIMPLEMENTATIONPERFORMANCE,EFFORT,TIME,KNOWLEDGE,SKILLS,EXPERIENCEANDCREATETHEAPPROPRIATERETURNSANDGRATITUDEINTHEEYESOFEMPLOYEES,PAYMORETHANTHEIRLABORINCOME,WHICHTOSOMEEXTENTREPRESENTSTHEVALUEOFITSOWNSTAFF,STAFFWORKONBEHALFOFBUSINESSIDENTITYEVENREPRESENTTHECAPACITYOFSTAFFANDDEVELOPMENTPROSPECTSOFINDIVIDUALSCIENTIFICANDEFFECTIVEINCENTIVEMECHANISMTOALLOWEMPLOYEESTOGIVETHEIRBESTPOTENTIALENTERPRISESTOCREATEGREATERVALUEFORTHEMANYWAYSTOINSPIRE,BUTPAYISAVERYIMPORTANTANDMOSTEASILYAPPLIEDMETHODSINCETHELATE90SOFTHE20THCENTURY,SOUTHEASTASIASFINANCIALCRISISANDBANKFAILURESANDTHEGLOBALFINANCIALTURMOILTRIGGEREDCAUSEDTHECOMMUNITYBANKMANAGEMENTSATTENTIONSCHOLARSHAVEBEGUNTOCONSIDERTHEPARTICULARITYOFBANKSBANKGOVERNANCESITUATIONINTHEFINANCIALGLOBALIZATION,THEJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKSDURINGTHETRANSITIONPERIOD,HOWTOMAXIMIZETHEENTHUSIASMOFSENIORMANAGEMENT,ESTABLISHASCIENTIFIC,RATIONALANDEFFICIENTCOMMERCIALBANKEXECUTIVESPAYINCENTIVESISVERYIMPORTANTSIGNIFICANCEENCOURAGEDOMESTICANDFOREIGNEXECUTIVEPAYSTATUSREFLECTEDARANGEOFISSUESSUCHASHOWTOUNDERSTANDTHELEVELOFEXECUTIVEPAYATHOMEANDABROAD,THEDIFFERENCEBETWEENTHESTRUCTUREANDPAYSYSTEMHOWTOVIEWCHINESEJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKEXECUTIVESPAYSYSTEMHOWTHEJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKINCHINATOREFORMEXECUTIVECOMPENSATIONSYSTEMTOIMPROVEITSINCENTIVEEFFECTSANDHOWTOUSEOFEMPIRICALRESEARCHMETHODSTOEXPLOREAJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKEXECUTIVESINCENTIVEPAYINCENTIVEAPPROACHTOPAYTHISTHEORY,MOTIVATIONTHEORY,AROUNDPAYINCENTIVES,DESIGNORIENTEDENTERPRISEINCENTIVECOMPENSATIONMANAGEMENTSPECIALCOMBINATIONOFBANKS,TOEXPLOREBANKEXECUTIVEPAYSPECIALINCENTIVESANDBEHAVIORALEFFECTSJOINTSTOCKCOMMERCIALBANKSINCHINAINCENTIVEPROBLEMSANDTHEREASONSFORDOINGTHEOVERALLANALYSIS,FOLLOWEDBYDOINGACASESTUDYFORTHEFULLTEXTCONTENTDATAMOREEFFECTIVELYANDFORTHESTUDY,DESIGNEDTOFOCUSONACOMBINATIONOFPERFORMANCEBASEDSALARYJOBSWAGESYSTEMASTHEMAINPOINTOFTHEPAYSYSTEM,ANALYSISOFTHENATUREOFCOMMERCIALBANKEXECUTIVES,ILLUSTRATESTHENEEDTOMOTIVATEEXECUTIVESEXECUTIVESOFCOMMERCIALBANKSTHROUGHSATISFACTIONSURVEYS,ANALYSISOFTHECOMMERCIALBANKSTHESTATUSOFEXECUTIVECOMPENSATIONINCENTIVES,FOCUSINGONTHEPROBLEMBASEDONTHISANALYSISTOCONSTRUCTACOMMERCIALBANKMODELOFINCENTIVEPAY,ANDPAYINCENTIVESDESIGNEDTOACHIEVETHEENTERPRISEINCENTIVECOMPENSATIONMANAGEMENTORIENTEDPURPOSEKEYWORDSCOMMERCIALBANKS,EXECUTIVEPAYINCENTIVES,BANKINGMANAGEMENT,INCENTIVEMECHANISM目錄摘要I1緒論111薪酬理論1111我國(guó)商業(yè)銀行薪酬理論1112薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)212激勵(lì)理論42中國(guó)股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度521我國(guó)股份制商業(yè)銀行薪酬制度基本情況522薪酬?duì)顩r分析5221薪酬收入總體水平分析5222高管薪酬與員工薪酬?duì)顩r分析623股份制銀行薪酬激勵(lì)的影響因素分析7231薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視長(zhǎng)期行為激勵(lì)7232銀行治理結(jié)構(gòu)不完善8233市場(chǎng)有效性不充分824薪酬結(jié)構(gòu)分析8241我國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)8242我國(guó)商業(yè)銀行薪酬體系93招商銀行高管薪酬分析1131招商銀行基本情況1132招商銀行的薪資情況1133員工薪酬滿意度調(diào)查分析1434調(diào)查結(jié)果分析15341薪酬缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考15342將薪酬僅僅視為商業(yè)銀行的成本15343考核不科學(xué)，激勵(lì)作用不明顯154股份制商業(yè)銀行高管薪酬管理存在的主要問題1641工資收入分配制度激勵(lì)效應(yīng)不明顯1642薪酬體系設(shè)計(jì)中存在的問題16421薪酬分配過(guò)分依據(jù)人的行政級(jí)別16422薪酬分配上的平均主義17423專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間過(guò)小17424獎(jiǎng)勵(lì)行為不規(guī)范17425福利政策的制定缺乏靈活性和針對(duì)性1743薪酬管理策略問題175股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度設(shè)計(jì)1951總體指導(dǎo)思想19511服從和服務(wù)于商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略19512建設(shè)任人唯才、重視人才的商業(yè)銀行高管薪酬文化19513確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的高管薪酬水平1952短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合19521短期激勵(lì)設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)工資制20522長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)有選擇的虛擬股票期權(quán)2153建立有效配套約束機(jī)制建設(shè)22531完善產(chǎn)權(quán)制度22532優(yōu)化商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)23533規(guī)范人力資本績(jī)效考核體系236結(jié)論和建議2561主要結(jié)論2562幾點(diǎn)主要建議25621完善薪酬體系設(shè)計(jì)25622確定合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)26623制定合理的薪酬水平27624推行薪酬組合激勵(lì)27625加強(qiáng)全體員工激勵(lì)2863有待深化的若干問題28參考文獻(xiàn)281緒論11薪酬理論111我國(guó)商業(yè)銀行薪酬理論隨著我國(guó)改革開發(fā)的深入以及西方商業(yè)銀行的大規(guī)模進(jìn)入，我國(guó)商業(yè)銀行的改革也已全面拉開。同時(shí)，商業(yè)銀行人力資源改革的研究體系己初步形成，而其中關(guān)于商業(yè)銀行薪酬理論的研究也已小有氣候。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康2002根據(jù)OECD、BCBS的要求，并結(jié)合中國(guó)銀行的實(shí)際認(rèn)為，銀行良好的公司治理機(jī)制應(yīng)該包括六個(gè)方面的內(nèi)容一是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略；二是科學(xué)的決策系統(tǒng)；三是審慎的會(huì)計(jì)原則和信息披露；四是有效的激勵(lì)約束機(jī)制；五是開發(fā)和培育人力資源；六是健康負(fù)責(zé)的董事會(huì)。浙江金融職業(yè)學(xué)院周建松1999提出，商業(yè)銀行要取得最大經(jīng)營(yíng)效率應(yīng)具備兩個(gè)基本條件一是由最具備經(jīng)營(yíng)才能的銀行家擔(dān)任經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理；二是商業(yè)銀行內(nèi)部從經(jīng)營(yíng)者到每一個(gè)員工都必須努力工作，不出現(xiàn)偷懶行為。要滿足這兩個(gè)條件，商業(yè)銀行必須相應(yīng)地建立兩個(gè)有效的運(yùn)行機(jī)制經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制和對(duì)全體職員的利益激勵(lì)機(jī)制。1朱正元2000研究證明，作為商業(yè)銀行的代理人的各級(jí)銀行經(jīng)營(yíng)者具有內(nèi)在的擴(kuò)張規(guī)模的動(dòng)力，但沒有風(fēng)險(xiǎn)硬約束的規(guī)模擴(kuò)張，必然加大風(fēng)險(xiǎn)的積累。2商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者不但受到利潤(rùn)收益的激勵(lì)，同時(shí)還受控制權(quán)收益的激勵(lì)，即利潤(rùn)外經(jīng)營(yíng)者的所有收入及從商業(yè)銀行中的開支消費(fèi)。中國(guó)人民銀行研究局許國(guó)平、陸磊2001的實(shí)證研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，由于主要銀行保留權(quán)，但銀行經(jīng)理又被賦予控制權(quán)，因此毫無(wú)疑問，每一項(xiàng)信貸決策遵從經(jīng)理個(gè)人效用的最大化，然而，經(jīng)理在擁有控制權(quán)的同時(shí)又不承擔(dān)呆賬責(zé)任，于是導(dǎo)致“所有者國(guó)家銀行經(jīng)理”在權(quán)利責(zé)任安排上的不完全性，并由此產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)道德風(fēng)險(xiǎn)。3段鋼在商業(yè)銀行人力資源管理創(chuàng)新一文中指出，薪酬主要的職能是保障職能和激勵(lì)職能，相應(yīng)的商業(yè)銀行薪酬總額的構(gòu)成分為兩部分一部分體現(xiàn)保障職能，定義為基本工資總額，只與核定人數(shù)、社會(huì)平均工資等與保障相關(guān)的因素掛鉤；4一部分體現(xiàn)激勵(lì)職能，定義為績(jī)效工資總額，與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤。而收入分配制度改革的方向是要加大激勵(lì)與約束的力度，充分調(diào)動(dòng)可用于激勵(lì)的資源，通過(guò)與績(jī)效掛鉤，把商業(yè)銀行的利益與員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因此，銀行薪酬優(yōu)化就是要加大績(jī)效工資總額在工資總額中的構(gòu)成比例。李華民在商業(yè)銀行薪酬體制改革及激勵(lì)目標(biāo)改進(jìn)提出，基本工資總額的分配中充分考慮地區(qū)差異根據(jù)各家銀行各級(jí)分行的核定人數(shù)，參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平進(jìn)行分配，體現(xiàn)保障功能。基本工資總額保持相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)行增人不增資、減人不減資，體現(xiàn)了銀行控制員工總量、調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的政策導(dǎo)向。5而績(jī)效工資總額的分配與各級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤體現(xiàn)了激勵(lì)功能，實(shí)行的是增效增資、減效減資。這種考核辦法是以對(duì)各級(jí)分行實(shí)現(xiàn)的賬面利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整并扣減資本成本后的差額，即經(jīng)濟(jì)增加值作為考評(píng)的核心指標(biāo)。鄭先炳、茍開紅各自在自己對(duì)西方商業(yè)銀行的長(zhǎng)期激勵(lì)及股權(quán)期權(quán)方案研究基礎(chǔ)上提出，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)逐步實(shí)施西方商業(yè)銀行已實(shí)踐證明了的、可行的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，包括股票期權(quán)和限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等方案。如果暫時(shí)由于政策面等原因，也可以先在商業(yè)銀行試行任期內(nèi)獎(jiǎng)金預(yù)留方法和“虛擬增值股”辦法。6我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則的前提下，引入人力資本理論在以貨幣資本和人力資本為基礎(chǔ)，以這兩種資本之間的關(guān)系如何界定為中心的新型治理結(jié)構(gòu)顯示出極強(qiáng)的生命力的今天，商業(yè)銀行價(jià)值的創(chuàng)造，歸根結(jié)底是通過(guò)人力資本與貨幣資本的有機(jī)結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而與貨幣資本相比，人力資本更具主動(dòng)性、積極性和活躍性。人力資本主要依托以高級(jí)管理人員和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員為主體的核心人才，要發(fā)揮人力資本的作用，必須對(duì)其實(shí)行有效激勵(lì)，使其獲得應(yīng)有的地位和權(quán)益。112薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)薪酬制度對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才；而使用不當(dāng)則可能給商業(yè)銀行帶來(lái)危機(jī)。7建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于商業(yè)銀行在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前商業(yè)銀行面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。薪酬管理有以下發(fā)展趨勢(shì)（1）全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跋腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。（2）薪酬與績(jī)效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。（3）雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有員工股票選擇計(jì)劃ESOP、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。8（4）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于商業(yè)銀行引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。（5）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。（6）有彈性、可選擇的福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。（7）薪酬制度的透明化關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭(zhēng)議。從最近的資料來(lái)看，支持透明化的呼聲越來(lái)越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的商業(yè)銀行經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。（8）薪酬信息日益得到重視外部信息指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的商業(yè)銀行的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等，外部信息主要是通過(guò)薪酬調(diào)查獲得的。能夠使商業(yè)銀行在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。內(nèi)部信息主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。12激勵(lì)理論激勵(lì)是薪酬眾多功能中最重要的功能之一。薪酬對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不僅具有經(jīng)濟(jì)學(xué)的意義，更具有心理學(xué)、社會(huì)學(xué)的意義，它向員工傳遞了一種信號(hào)你在商業(yè)銀行中的地位、貢獻(xiàn)與價(jià)值。因此，如何通過(guò)薪酬杠桿激勵(lì)員工的工作熱情和工作效率，是薪酬研究、設(shè)計(jì)、管理的核心內(nèi)容。了解與薪酬有關(guān)的管理激勵(lì)理論，對(duì)薪酬方案的設(shè)計(jì)具有重要的意義。激勵(lì)理論是現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理理論的基礎(chǔ)。無(wú)論哪個(gè)激勵(lì)理論，都有一個(gè)最基本的結(jié)論，就是激勵(lì)與報(bào)酬之間是互為因果關(guān)系的。有效的薪酬體系以及良好的管理機(jī)制與員工激勵(lì)之間將會(huì)是一個(gè)良性的互動(dòng)過(guò)程，圖11為激勵(lì)的過(guò)程。圖11激勵(lì)的過(guò)程13本文研究思路131研究范圍本文主要集中于我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究，對(duì)于管理者薪酬披露不健全的商業(yè)銀行不予研究，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制之外的商業(yè)銀行其他經(jīng)營(yíng)或管理環(huán)節(jié)不加研究，對(duì)于高級(jí)管理者之外的中間管理層和員工激勵(lì)機(jī)制不加研究。本文的研究范圍包括我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制，文章中注重論述薪酬機(jī)制的效應(yīng)、存在問題以及構(gòu)建，除此，研究了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)約束對(duì)銀行管理者的約束作用。提出對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)有意義的借鑒。132研究?jī)?nèi)容和結(jié)構(gòu)安排第一章理論綜述部分，這部分的綜述從薪酬理論，投資者激勵(lì)機(jī)制，第二章中國(guó)股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度，本章先就我國(guó)股份制商業(yè)銀行的組織特點(diǎn)與管理者地位進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。而后選取我國(guó)18家國(guó)有控股商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行的管理者薪酬水平、結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)，利用表格、數(shù)據(jù)圖進(jìn)行比較，分析得到我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬初步建立了基本薪酬加績(jī)效薪酬的激勵(lì)機(jī)制。第三章招商銀行高管薪酬分析。本章對(duì)招商銀行基本情況，薪資情況和員工薪酬滿意度調(diào)查分析。為全文提供數(shù)據(jù)支撐第四章股份制商業(yè)銀行高管薪酬管理存在的主要問題。發(fā)現(xiàn)管理者的年度薪酬與銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本上存在正相關(guān)關(guān)系，但因業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇的差異而表現(xiàn)出不同的顯著性。并對(duì)管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題進(jìn)行具體分析，得到薪酬整體水平偏低，結(jié)構(gòu)不合理，仍以傳統(tǒng)的形式既工資和獎(jiǎng)金為主，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，隱性激勵(lì)較多，顯性激勵(lì)不足，缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制等，不利于我國(guó)商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第五章對(duì)股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度設(shè)計(jì)。針對(duì)國(guó)外商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的啟示和我國(guó)當(dāng)前的實(shí)踐，提出完善我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的政策意見，這一章在總結(jié)前面四章結(jié)論的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的建議，本文提出了健全管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，健全管理者的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，形成對(duì)管理者的問責(zé)機(jī)制等以及強(qiáng)化信息披露，加快經(jīng)理人市場(chǎng)的建設(shè)等外部治理機(jī)制的完善。最后對(duì)論文做了總結(jié)和建議并提出以后有待深化的問題133創(chuàng)新點(diǎn)1激勵(lì)機(jī)制的公司治理效應(yīng)檢驗(yàn)國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界己展開對(duì)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的積極研究，但現(xiàn)有的論述多集中于股權(quán)激勵(lì)模式引進(jìn)或管理者薪酬與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性分析。而在綜合考慮行業(yè)特征，制度背景以及治理結(jié)構(gòu)下，對(duì)當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的治理效應(yīng)的分析不多，本文試圖作出這樣的嘗試。2商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新本文提出了完整的商業(yè)銀行管理者薪酬結(jié)構(gòu)，包含固定收入、當(dāng)期績(jī)效收入和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收入。但是，高效科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行需要相應(yīng)的前提條件和完善的約束機(jī)制，三者的有機(jī)運(yùn)行才能促使薪酬激勵(lì)機(jī)制真正成為公司治理的重要機(jī)制之一。因而，本文希望提出一個(gè)三者有機(jī)結(jié)合的方案，為我國(guó)商業(yè)銀行管理者薪酬激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)提出一點(diǎn)建議。2中國(guó)股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度21我國(guó)股份制商業(yè)銀行薪酬制度基本情況隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融體制改革的不斷推進(jìn)，銀行業(yè)現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的逐漸建立，銀行自主改革經(jīng)營(yíng)能力的增強(qiáng)，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進(jìn)。大部分股份制銀行已實(shí)行年薪制等較為科學(xué)的薪酬分配制度，加大了對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理者和員工的激勵(lì)。但仍有部分銀行還在執(zhí)行行員等級(jí)工資制度，國(guó)家對(duì)銀行的工資管理仍比較嚴(yán)格。2000年以后實(shí)施股份制改制和股份制的商業(yè)銀行都表現(xiàn)出了很好的效果，無(wú)論是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)還是調(diào)整后每股收益都表現(xiàn)出了很好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，其中招商銀行2007年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)比2006年分別增長(zhǎng)了63和115。而民生銀行的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率保持著較高的比率。9現(xiàn)階段，我國(guó)股份制商業(yè)銀行已經(jīng)開始注重薪酬的激勵(lì)作用。對(duì)于高級(jí)管理人員，股份制銀行逐步設(shè)立了薪酬與考核委員會(huì)，加強(qiáng)對(duì)其考評(píng)與薪酬激勵(lì)，部分銀行甚至聘請(qǐng)國(guó)際知名的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)高管薪酬方案，并逐步推行高級(jí)管理人員的年薪制，如民生銀行高級(jí)管理人員年薪由基礎(chǔ)薪酬、業(yè)績(jī)薪酬和特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)組成。其中基礎(chǔ)薪酬由基本薪酬和福利薪酬構(gòu)成；業(yè)績(jī)薪酬由風(fēng)險(xiǎn)薪酬、管理薪酬和效益薪酬構(gòu)成。董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)每年董事會(huì)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制、綜合管理和效益水平等方面的要求，制定業(yè)績(jī)薪酬考核指標(biāo)體系。業(yè)績(jī)薪酬考核指標(biāo)體系要符合監(jiān)管部門的規(guī)定，體現(xiàn)有利于提高資產(chǎn)質(zhì)量、有利于加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和制度建設(shè)、有利于提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的原則。董事會(huì)依據(jù)薪酬與考核委員會(huì)提供的考核意見，對(duì)高級(jí)管理人員發(fā)放業(yè)績(jī)薪酬。對(duì)于一般員工，各銀行也逐步開始采取基本工資加效益工資的薪酬激勵(lì)模式，如招商銀行自2003年推行員工效益工資計(jì)劃，經(jīng)董事會(huì)決議，按每年凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)提取一定的百分比作為員工效益工資。然而，我國(guó)股份制商業(yè)銀行基本上采取的是短期薪酬激勵(lì)，對(duì)于國(guó)外成功實(shí)踐的股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)尚未真正得以實(shí)踐。22薪酬?duì)顩r分析221薪酬收入總體水平分析目前我國(guó)股份制商業(yè)銀行薪酬總體水平處于中游偏上水平，中外資商業(yè)銀行員工收入水平有明顯差別，股份制商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平雖然高于銀行，但與外資商業(yè)銀行相比，仍然存在較大差距。表212007年部分股份制銀行與工商銀行、匯豐銀行部分財(cái)務(wù)指標(biāo)比較總資產(chǎn)（億元）凈利潤(rùn)（億元）員工薪酬（億元）員工總數(shù)人員工平均薪酬（萬(wàn)元）人均資產(chǎn)（萬(wàn)元）人均凈利潤(rùn)（萬(wàn)元）招商銀行13105515247243205322640887475深發(fā)展35254265243857328441122309民生銀行919806346171776634751773357工商銀行8684308126427538171311222751213匯豐銀行1730191406227833500068051647420表21是部分股份制銀行與工商銀行、匯豐銀行財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，由表中數(shù)據(jù)可見，我國(guó)銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)是股份制銀行的10倍左右，但員工平均薪酬和平均創(chuàng)利卻只有股份制商業(yè)銀行的1/2，例如工商銀行資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)在中國(guó)銀行業(yè)均列第一，其資產(chǎn)規(guī)模是民生銀行的94倍，員工人數(shù)達(dá)215倍，而員工平均薪酬只有民生銀行的1/3，員工平均創(chuàng)利僅為民生銀行的60。這說(shuō)明目前我國(guó)商業(yè)銀行確實(shí)存在著機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多的劣勢(shì)。股份制銀行員工平均年薪酬為20萬(wàn)左右，薪酬水平盡管高于商業(yè)銀行，但與外資銀行相比仍然存在較大差距，員工平均薪酬約為外資銀行的1/3。人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財(cái)務(wù)指標(biāo)；但人力資本成本又是對(duì)員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過(guò)低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑和保持。222高管薪酬與員工薪酬?duì)顩r分析高管人員薪酬增速較快，與員工薪酬水平差距逐步擴(kuò)大近幾年，我國(guó)股份制商業(yè)銀行高管人員薪酬增速較快，與員工薪酬差距較大，而且這一差距呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢(shì)。7家股份制商業(yè)銀行金額最高前三名高管平均薪酬增長(zhǎng)較快，而員工平均薪酬增長(zhǎng)速度較為平穩(wěn)。除個(gè)別銀行個(gè)別年份，其它各年份各銀行每年的高管年薪增長(zhǎng)率均高于員工平均薪酬增長(zhǎng)率。高管薪酬的較快增長(zhǎng)，使得銀行高管人員與普通員工的薪酬差距逐步擴(kuò)大。根據(jù)委托代理理論，銀行高層管理人員與普通員工之間亦存在著委托代理關(guān)系。普通員工處于工作的第一線，對(duì)普通員工的激勵(lì)如果不到位，則其極有可能采取不利于銀行發(fā)展的行為，違背委托人的利益，嚴(yán)重時(shí)甚至危及銀行的整體利益。而加強(qiáng)對(duì)普通員工的激勵(lì)可以從各個(gè)環(huán)節(jié)和層面激勵(lì)其工作努力程度，提升薪酬激勵(lì)的整體有效性，從而更能提高銀行的整體經(jīng)營(yíng)效率。我國(guó)股份制商業(yè)銀行不太重視普通員工激勵(lì)，這突出表現(xiàn)在高管人員薪酬與普通員工薪酬差距較大，而且這一差距呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢(shì)。23股份制銀行薪酬激勵(lì)的影響因素分析231薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視長(zhǎng)期行為激勵(lì)國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)一般由四部分構(gòu)成基本工資、獎(jiǎng)金、股票收入、福利計(jì)劃。其中，員工薪酬的大體構(gòu)成是基本工資約占7080，獎(jiǎng)金約占10，福利計(jì)劃約占15；10專業(yè)人員、管理人員的工資支付形式多為薪金制。而高級(jí)管理人員與一般員工不同的是，多了一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，主要包括股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票計(jì)劃兩種基本的形式。在匯豐銀行，由薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)確定薪酬政策。薪酬委員會(huì)能夠保證總體薪酬水平對(duì)雇員是公平的，具有極大的吸引力，同時(shí)又能激勵(lì)和留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。而且，匯豐銀行的薪酬計(jì)劃非常靈活，充分考慮了其所在國(guó)家或地區(qū)的工資水平和匯豐銀行在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位。匯豐銀行的薪酬一般包括基本的薪水福利、與業(yè)績(jī)掛鉤的年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。基本的薪水福利由當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)慣例決定，與業(yè)績(jī)相掛鉤的年度獎(jiǎng)金則取決于銀行和有關(guān)人員取得的成績(jī)，包括實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)、收入得到增長(zhǎng)、費(fèi)用得到控制、充分運(yùn)用專業(yè)技能、遵守匯豐的道德標(biāo)準(zhǔn)等，這有利于將銀行及其員工的利益與股東的利益更加緊密地聯(lián)系在一起。而股票期權(quán)計(jì)劃則使高級(jí)管理人員的利益與銀行股東的利益捆綁在一起。我國(guó)的股份制商業(yè)銀行忽視對(duì)高管人員及員工長(zhǎng)期行為的激勵(lì)。由于股份制商業(yè)銀行普遍未實(shí)行長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)，因此總薪酬基本上都是由短期薪酬如工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)及養(yǎng)老保險(xiǎn)等經(jīng)濟(jì)福利所組成。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)使得員工更關(guān)注眼前的經(jīng)濟(jì)利益和短期的業(yè)績(jī)改善，無(wú)法激勵(lì)其長(zhǎng)期行為，因此無(wú)法達(dá)到較好的激勵(lì)效果，而且員工福利在商業(yè)銀行員工費(fèi)用中占有相當(dāng)大的比重。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)并不利于銀行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。國(guó)內(nèi)一些股份制銀行進(jìn)行了長(zhǎng)期激勵(lì)的探索，如2004年2月，民生銀行率先推出了期權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案，加強(qiáng)高管收入與管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的掛鉤程度，并且安排了任期內(nèi)獎(jiǎng)金預(yù)留方法，以激勵(lì)管理人員更多的考慮公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。招商銀行也一直在積極的探索建立管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。11232銀行治理結(jié)構(gòu)不完善我國(guó)股份制商業(yè)銀行盡管改革有了較大的進(jìn)展，但是銀行的治理結(jié)構(gòu)尚不甚鍵全。我國(guó)大部分股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者事實(shí)上并未享有對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)成果的剩余索取權(quán)，只能獲得基本的工資收入。這種控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不相稱使銀行行長(zhǎng)有可能利用控制權(quán)去謀求自身利益的最大化。12根據(jù)委托代理理論，在對(duì)代理人監(jiān)督缺失的條件下，代理人由于具于信息上的優(yōu)勢(shì)地位容易產(chǎn)生偷懶等行為；而且由于代理人掌握了商業(yè)銀行內(nèi)部控制權(quán)，可以利用其獲得一些隱性收入，還可獲得諸如權(quán)力、地位等方面的滿足，并沒有太大的動(dòng)力去推行薪酬激勵(lì)。233市場(chǎng)有效性不充分薪酬尤其是長(zhǎng)期薪酬發(fā)揮有效激勵(lì)作用的一個(gè)重要前提是證券市場(chǎng)的充分有效，但是，我國(guó)證券市場(chǎng)卻存在非充分有效問題，市場(chǎng)波動(dòng)性較大。由于我國(guó)證券市場(chǎng)政策干預(yù)較明顯，而且整個(gè)市場(chǎng)投機(jī)心理比較嚴(yán)重，這使得股票價(jià)格受市場(chǎng)波動(dòng)的影響而出現(xiàn)嚴(yán)重的失真現(xiàn)象。股票價(jià)格較多地受到一些不可控因素的制約和影響，甚至是人為操縱股票價(jià)格，這并不能較好地反映銀行真正的發(fā)展?fàn)顩r，更不能有效地反映經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，甚至扭曲商業(yè)銀行經(jīng)理層的努力程度。而股票價(jià)格卻是衡量經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的重要方面。因此，證券市場(chǎng)的非充分有效使得薪酬尤其是長(zhǎng)期薪酬不能有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。24薪酬結(jié)構(gòu)分析241我國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量、不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。如果說(shuō)商業(yè)銀行的薪酬水平會(huì)對(duì)員工的吸引和保留產(chǎn)生重大影響，那么薪酬結(jié)構(gòu)的合理與否往往會(huì)對(duì)員工的流動(dòng)率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。我國(guó)商業(yè)銀行的薪酬體系，其薪酬結(jié)構(gòu)是比較單一的，高管的薪酬結(jié)構(gòu)中正規(guī)收入有兩部分一是工資收入，二是福利收入，目前還沒有一家實(shí)行類似股票期權(quán)或限制性股票的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，主要結(jié)構(gòu)見圖21。薪酬激勵(lì)手段為短期激勵(lì)，缺乏制度性的分享長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成果的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，這是導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行激勵(lì)效應(yīng)不強(qiáng)的又一個(gè)原因。圖21我國(guó)商業(yè)銀行薪酬體系結(jié)構(gòu)242我國(guó)商業(yè)銀行薪酬體系雖然國(guó)內(nèi)曾有一些股份制銀行進(jìn)行了長(zhǎng)期激勵(lì)的探索，但至今還沒有成功實(shí)施的案例。招商銀行一直是最積極的探索者，它曾經(jīng)發(fā)售過(guò)員工持股，但在2002年上市前，因政策禁令被迫全數(shù)回購(gòu)。上市后，招行也一直在追求長(zhǎng)期激勵(lì)上的突破。2003年8月第一次臨時(shí)董事會(huì)通過(guò)了關(guān)于建立管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的議案，提出為進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，為股東提供長(zhǎng)期、穩(wěn)定、更好的投資回報(bào)，董事會(huì)同意公司從稅前利潤(rùn)提取約3億元獎(jiǎng)勵(lì)基金，并利用申請(qǐng)發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券的時(shí)機(jī)，建立與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤的管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象為公司高、中級(jí)管理人員；13董事會(huì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)制訂具體可行的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃操作方案，由薪酬與考核委員會(huì)報(bào)董事會(huì)通過(guò)并提請(qǐng)股東大會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。民生銀行則推出了高級(jí)管理人員年薪制辦法試行，加強(qiáng)高管收入與管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的掛鉤程度，并且安排了任期內(nèi)獎(jiǎng)金預(yù)留方法，以激勵(lì)管理人員更多的考慮公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。值得關(guān)注的是作為在香港上市的首家控股大型商業(yè)銀行，交通銀行計(jì)劃推出高管長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃可能選擇虛擬股權(quán)的“股票增值權(quán)”方式。此項(xiàng)計(jì)劃的主要目的是吸引和留住核心人才，鼓勵(lì)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)行為最大限度地與交行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以及股東根本利益達(dá)成一致。但是該計(jì)劃的一切細(xì)節(jié)“正在制訂當(dāng)中”。143招商銀行高管薪酬分析31招商銀行基本情況成立于1987年，總部位于中國(guó)深圳，業(yè)務(wù)以中國(guó)市場(chǎng)為主。截至2009年12月31日，本公司在中國(guó)大陸的65個(gè)城市設(shè)有52家分行及685家支行（含分理處），2家分行級(jí)專營(yíng)機(jī)構(gòu)（信用卡中心和小商業(yè)銀行信貸中心），1家代表處，1760家自助銀行，1700多臺(tái)離行式自助設(shè)備，一家全資子公司招銀金融租賃有限公司；在香港擁有永隆銀行有限公司和招銀國(guó)際金融有限公司兩家全資子公司，及一家分行（香港分行）；在美國(guó)設(shè)有紐約分行和代表處；在倫敦設(shè)有代表處。高效的分銷網(wǎng)絡(luò)主要分布在長(zhǎng)江三角洲地區(qū)、珠江三角洲地區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)域等中國(guó)相對(duì)富裕的地區(qū)以及其他地區(qū)的一些大中城市。還與96個(gè)國(guó)家及地區(qū)的1676家海外金融機(jī)構(gòu)保持著業(yè)務(wù)往來(lái)。主要依靠自身的資源和努力從一個(gè)區(qū)域性銀行發(fā)展成為中國(guó)具有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的全國(guó)性商業(yè)銀行。2002年4月，在上海證券交易所上市。2006年9月，在香港聯(lián)合交易所上市。32招商銀行的薪資情況公司根據(jù)關(guān)于調(diào)整獨(dú)立董事和外部監(jiān)事報(bào)酬的決議，為獨(dú)立董事和外部監(jiān)事提供報(bào)酬；根據(jù)高級(jí)管理人員薪酬管理辦法為執(zhí)行董事和其他高級(jí)管理人員提供報(bào)酬；根據(jù)公司員工薪酬管理辦法為職工監(jiān)事提供報(bào)酬。公司股權(quán)董事和股權(quán)監(jiān)事不在公司領(lǐng)取任何報(bào)酬。監(jiān)事會(huì)根據(jù)監(jiān)事會(huì)對(duì)董事履行職務(wù)情況評(píng)價(jià)辦法（試行），通過(guò)審閱董事年度履行職務(wù)情況報(bào)告對(duì)董事進(jìn)行評(píng)價(jià)；董事會(huì)通過(guò)高級(jí)管理人員薪酬管理辦法和高級(jí)管理層的股票增值權(quán)計(jì)劃的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行考核。招商銀行于2008年6月出臺(tái)了新的崗薪工資管理辦法。辦法以員工的崗位、職務(wù)等級(jí)為核心構(gòu)建工資體系。以下是工資的相關(guān)參數(shù)。年工資月基本工資12崗薪月基本工資基本工資評(píng)點(diǎn)月工資基數(shù)（90）基本工資評(píng)點(diǎn)綜合評(píng)點(diǎn)25崗位評(píng)點(diǎn)75綜合評(píng)點(diǎn)學(xué)歷評(píng)點(diǎn)225職稱評(píng)點(diǎn)25工作經(jīng)驗(yàn)評(píng)點(diǎn)225天地經(jīng)驗(yàn)評(píng)點(diǎn)25專長(zhǎng)附加評(píng)點(diǎn)10表31綜合評(píng)點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表評(píng)價(jià)權(quán)重要素評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)計(jì)算說(shuō)明博士100碩士90本科80大專60高中、中專40學(xué)歷225初中20評(píng)點(diǎn)權(quán)重225以取得學(xué)歷證書為準(zhǔn)正高100副高90中級(jí)職稱60職稱25初級(jí)職稱40評(píng)點(diǎn)權(quán)重251年以下0工作經(jīng)驗(yàn)（工齡）2251年以上每年3點(diǎn)評(píng)點(diǎn)權(quán)重2251年以下0天地經(jīng)驗(yàn)（司齡）251年以上每年10點(diǎn)N年每年評(píng)點(diǎn)權(quán)重25表32崗位評(píng)點(diǎn)表序號(hào)崗級(jí)評(píng)點(diǎn)11502244334044335530662777248821991810101115表33崗級(jí)、薪級(jí)分列表崗級(jí)薪級(jí)崗薪（元）崗級(jí)薪級(jí)崗薪（元）1由上級(jí)部門定2由上級(jí)部門定11400001120000213000021100003312000043100000專長(zhǎng)附加10暫不執(zhí)行49000011100001100000210000029000039000038000048000047000055700006560000180000160000270000252500360000345000450000437500754000085300001400001300002350002250003300003200004250004150009520000101120001121000033員工薪酬滿意度調(diào)查分析針對(duì)招商銀行現(xiàn)在的薪酬管理辦法，對(duì)招商銀行員工進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查。結(jié)果顯示，18的被調(diào)查人員滿意目前的薪酬，25的人員基本滿意，33的人員不滿意，24的人員很不滿意。針對(duì)此次調(diào)查，得出以下結(jié)論薪酬滿意度較低。長(zhǎng)期以來(lái)，招1商銀行里腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在收入分配上的差距沒有完全拉開，尤其知識(shí)型員工與同類外企相比，國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工的收入則顯得低得多。知識(shí)型員工的薪酬缺乏個(gè)性2化激勵(lì)。由于知識(shí)型員工的需求是多樣的、動(dòng)態(tài)的，所以其報(bào)酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式，不僅在現(xiàn)金上有所區(qū)別對(duì)待，同時(shí)在非現(xiàn)金的報(bào)酬也要有獎(jiǎng)勵(lì)方式。34調(diào)查結(jié)果分析341薪酬缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考雖然目前招商銀行已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分商業(yè)銀行還沒有認(rèn)識(shí)到薪酬的戰(zhàn)略地位，對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)基本上還是跟著感覺走，只是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，往往容易在薪酬設(shè)計(jì)一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計(jì)的目的是幫助商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)這種狀況也不利于設(shè)計(jì)適合知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)體系。342將薪酬僅僅視為商業(yè)銀行的成本不少商業(yè)銀行對(duì)廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高，而對(duì)知識(shí)型員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做“減法”，其中一個(gè)重要原因就是這些商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、商業(yè)銀行發(fā)展這三者之間存在互動(dòng)的良性循環(huán)，是商業(yè)銀行興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。15這就是說(shuō)，知識(shí)型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將會(huì)降低，并會(huì)導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，同時(shí)商業(yè)銀行將可能從外部吸引更多知識(shí)型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)，對(duì)商業(yè)銀行與員工均是有益的。343考核不科學(xué)，激勵(lì)作用不明顯所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)懲形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范商業(yè)銀行成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。通過(guò)不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過(guò)晉級(jí)滿足員工滿足商業(yè)銀行發(fā)展的需要。在招商銀行中，存在一些問題，使薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不大。4股份制商業(yè)銀行高管薪酬管理存在的主要問題41工資收入分配制度激勵(lì)效應(yīng)不明顯因?yàn)樵谌肆Y源管理中，員工對(duì)于銀行的最隱蔽的信息就是其真實(shí)的勞動(dòng)積極性和潛在的人力資本價(jià)值。雖然招商銀行盡可能地采取各種措施調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工將其人力資本貢獻(xiàn)到銀行的事業(yè)中去，但員工是否已經(jīng)真正受到激勵(lì)、是否在本職工作中竭盡全力完全屬于其私有信息，銀行無(wú)從得知。在這種工資收入分配制度下，除了“績(jī)效工資”部分是可變的，崗位工資、工齡工資、津貼這三部分實(shí)際上都是固定的。16在不考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性的情況下，除了精神激勵(lì)外，在物質(zhì)激勵(lì)方面，商業(yè)銀行只能通過(guò)以下兩種途徑來(lái)激勵(lì)員工積極投身于商業(yè)銀行事業(yè)。一是激勵(lì)所有員工都爭(zhēng)取成為高等級(jí)的行員根據(jù)筆者的了解，能否成為高等級(jí)行員并不完全取決于其個(gè)人的業(yè)績(jī)，并在高等級(jí)行員的位置上待的時(shí)間越長(zhǎng)則其工資等級(jí)越高，工齡工資越多；17二是爭(zhēng)取獲得更高的考核工資。但我們可以看到，績(jī)效工資基礎(chǔ)系數(shù)也是隨行員等級(jí)遞增而上升的，這樣，為了獲得更多的績(jī)效工資，還得努力成為高等級(jí)的行員。大家都知道，能夠成為高等級(jí)行員一等行員或二等行員的員工只能是少數(shù)人。等級(jí)越高，能夠容納的人數(shù)就越少。相反，只要時(shí)間熬得長(zhǎng)，員工的等級(jí)工資就得的多，因?yàn)槠涔g工資實(shí)際上每年等于85105元，一個(gè)員工在等級(jí)工資部分如果能夠拿到其所處等級(jí)的最高等級(jí)工資就相當(dāng)于上一等級(jí)的最后一級(jí)或二級(jí)工資。如果員工決定長(zhǎng)期留在本銀行工作，他當(dāng)然會(huì)選擇先穩(wěn)住現(xiàn)有的職位，然后再伺機(jī)謀求成為更高等級(jí)的行員，而不是努力去創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。因此，如果把崗位薪等工資收入分配制度比作一段樓梯，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在每一級(jí)臺(tái)階上都站滿了不思進(jìn)取的、故步自封的員工，他們?cè)谧约旱膷徫簧蠈?duì)規(guī)定的既得利益錨銑必較，便失去了努力的激情與獲得創(chuàng)造性薪酬的快樂。42薪酬體系設(shè)計(jì)中存在的問題421薪酬分配過(guò)分依據(jù)人的行政級(jí)別與員工從事的工作崗位關(guān)系較少，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位的人的積極性。傳統(tǒng)銀行薪酬制度的設(shè)計(jì)思想，主要是以“人的行政級(jí)別”為中心，即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級(jí)別相關(guān)。422薪酬分配上的平均主義沒有有效拉開干多干少、干好干壞的差距，薪酬與員工個(gè)人的工作實(shí)績(jī)沒有緊密掛鉤，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。薪酬制度的設(shè)計(jì)本來(lái)包含了三個(gè)因素貨幣價(jià)值、表彰價(jià)值對(duì)員工業(yè)績(jī)表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素以及激勵(lì)價(jià)值促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素。據(jù)調(diào)查，多數(shù)銀行過(guò)分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。423專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間過(guò)小銀行員工一旦不能達(dá)到某個(gè)行政級(jí)別，工資就沒有上升的可能，挫傷了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。在原有的以“人的行政級(jí)別”為中心的薪酬設(shè)計(jì)上，不論你什么部門工作，做什么事，只要大家都是副科，待遇都一樣。當(dāng)然這里排除了其他非貨幣性收益。18424獎(jiǎng)勵(lì)行為不規(guī)范當(dāng)今，在銀行的許多分支機(jī)構(gòu)，獎(jiǎng)勵(lì)己經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分，獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。一些銀行為了提高員工工作的積極性，在同一時(shí)期，拿出各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)措施，這本來(lái)是好事，但是，如果獎(jiǎng)勵(lì)不以公平、有效的績(jī)效考核為前提，不與員工的表現(xiàn)、責(zé)任和績(jī)效相聯(lián)系，員工就會(huì)把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作是基本工資獎(jiǎng)金收入的附加，得獎(jiǎng)勵(lì)是理所當(dāng)然的事，這時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)就失去了原有的意義和作用，而且會(huì)破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的銀行文化和在一定程度上促成急功近利、光做表面文章的不良風(fēng)氣。425福利政策的制定缺乏靈活性和針對(duì)性福利政策往往與銀行戰(zhàn)略不相吻合。福利也是員工薪酬的一部分。對(duì)福利進(jìn)行積極有效的管理，在降低銀行人工成本，激勵(lì)員工方面可以起到很好的作用。但一些組織制定福利政策時(shí)，對(duì)不同員工的不同偏好缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，因此設(shè)計(jì)的福利政策往往是“大一統(tǒng)”的形式，缺乏針對(duì)性和靈活性。19員工不得不接受銀行提供的福利形式，有時(shí)可能根本不需要，而巨大的福利支出給銀行造成沉重的負(fù)擔(dān)，銀行猶如被套上繩索，無(wú)法解套而且許多銀行沒有把福利目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有嚴(yán)格控制成本，或者沒有進(jìn)行決策評(píng)價(jià)，造成福利投資效益的降低。43薪酬管理策略問題商業(yè)銀行在薪酬以及薪酬管理方面投入了大量的精力。然而，因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而使得薪酬管理活動(dòng)流于技術(shù)層面，最終把對(duì)技術(shù)本身的檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)當(dāng)成了薪酬管理的目的，所以薪酬制度改來(lái)改去仍然是麻煩一大堆，員工對(duì)于薪酬制度的滿意度難以提高，收效甚微。這其中的一個(gè)重要原因就是招商銀行在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時(shí)，沒有從銀行的總體戰(zhàn)略出發(fā)，沒有關(guān)注什么樣的薪酬制度會(huì)有利于銀行戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的。205股份制商業(yè)銀行高管薪酬制度設(shè)計(jì)51總體指導(dǎo)思想通過(guò)分析可以得出結(jié)論，基于自我評(píng)價(jià)的高管薪酬公平性對(duì)員工的激勵(lì)程度相對(duì)更大，對(duì)于商業(yè)銀行高管薪酬的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，我們可以從以下幾個(gè)方面入手探討激勵(lì)措施511服從和服務(wù)于商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略商業(yè)銀行的員工是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體和實(shí)現(xiàn)者，對(duì)員工的激勵(lì)會(huì)關(guān)系到商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大小。21商業(yè)銀行無(wú)論發(fā)展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰(zhàn)略和高管薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學(xué)的對(duì)員工的高管薪酬水平進(jìn)行定位，并加以引導(dǎo)和激勵(lì)，促使他們的能力轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。512建設(shè)任人唯才、重視人才的商業(yè)銀行高管薪酬文化商業(yè)銀行高管薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向性要求商業(yè)銀行要弘揚(yáng)健康向上的商業(yè)銀行高管薪酬文化，即要求商業(yè)銀行必須真正堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。爭(zhēng)取的引導(dǎo)員工理解公平問題，既要結(jié)果的公平，更要求過(guò)程的公平。高管薪酬的結(jié)果是否能夠真正反映員工對(duì)商業(yè)銀行的貢獻(xiàn)大小，這樣才有利體現(xiàn)高管薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用。22513確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的高管薪酬水平所謂高管薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅包括高管薪酬的絕對(duì)水平，而且還包括商業(yè)銀行的相對(duì)水平。23這就是說(shuō)商業(yè)銀行高管薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性，并不一定是意味著商業(yè)銀行的高管薪酬越高，其激勵(lì)效果一定越好。高管薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比要有優(yōu)勢(shì)，并且一定要有能夠?qū)T工特殊才能激勵(lì)的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出商業(yè)銀行對(duì)員工的重視，這部分員工自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值才能夠真正體現(xiàn)。52短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合在商業(yè)銀行中，員工的所有者包括商業(yè)銀行的管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和營(yíng)銷人員。員工的形成需要較大的教育、培訓(xùn)等方面的資本投入他們的價(jià)值更多地體現(xiàn)在智力勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)上，可替代性較弱同時(shí)，他們的勞動(dòng)往往以腦力勞動(dòng)為主，因而難以監(jiān)督。24所以，商業(yè)銀行中對(duì)待員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期高管薪酬激勵(lì)與長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)有效結(jié)合，以此充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，員工的主導(dǎo)需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵(lì)效果開始減弱，成長(zhǎng)需求對(duì)員工的激勵(lì)作用開始上升。因此，對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上采用以成長(zhǎng)激勵(lì)為核心的精神激勵(lì)機(jī)制。521短期激勵(lì)設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)工資制商業(yè)銀行高管薪酬的短期激勵(lì)模式即是指商業(yè)銀行的短期高管薪酬分配方式。短期高管薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是員工生存的前提，也是滿足其更高層次需要的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行通過(guò)短期高管薪酬分配即短期激勵(lì)模式的構(gòu)建，應(yīng)該使員工的價(jià)值得到合理體現(xiàn)。本文借鑒西方