某銀行人力資源規(guī)劃投稿譚淼淽錄什么是人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容O組織未來的成功需要什么樣的人才O為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。業(yè)績目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃公司預(yù)算為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)收集、分析資料與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對比分析數(shù)據(jù)訪談訪談人力資源部目錄銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1總行員工隊(duì)伍規(guī)劃2分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)狀根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長期規(guī)劃制定了分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象評價(jià)目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象建議參照銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3關(guān)鍵人員規(guī)劃4人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃現(xiàn)狀制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007）提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)評價(jià)對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃建議根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變目錄4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5、人力資源管理提升計(jì)劃附錄人力資源管理與最佳實(shí)踐對比員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。企業(yè)員工員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析說明右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。對于銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量總行占全行員工比例與結(jié)構(gòu)管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)員工退休率性員工辭職率員工淘汰率A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析總行人數(shù)占全行的比率分析從上圖可以看出建行7年來，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（869,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國內(nèi)股份制銀行相比，銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理分析管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系1009080706050403020100從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理銀行招商銀行總?cè)藬?shù)12065浦發(fā)銀行總?cè)藬?shù)6116總?cè)藬?shù)4254數(shù)據(jù)來源銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國際銀行業(yè)相比，銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱管理人員比例指標(biāo)定義折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)指標(biāo)解釋管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理78人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加指標(biāo)介紹700600500400300200100000管理人員控制幅度分析民生銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值銀行管理人員的控制幅度是663人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告2、銀行數(shù)據(jù)由銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長包括副職A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高員工學(xué)歷構(gòu)成1009080706050403020100分析從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍銀行招商銀行浦發(fā)銀行總?cè)藬?shù)4254總?cè)藬?shù)12065總?cè)藬?shù)6116數(shù)據(jù)來源銀行2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告B、員工費(fèi)用分析一與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱薪酬福利費(fèi)用占收入的比率指標(biāo)定義（薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）收入指標(biāo)解釋該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比2500200015001000500000銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)，銀行人力資源規(guī)劃處B、員工費(fèi)用分析二與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)介紹指標(biāo)名稱薪酬福利費(fèi)用占支出的比率指標(biāo)定義（薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）營業(yè)支出指標(biāo)解釋該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位分析薪酬福利費(fèi)用占營業(yè)支出的百分比350030002500200015001000500000銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)B、員工費(fèi)用分析與國際銀行相比，銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高指標(biāo)名稱福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率指標(biāo)定義福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用指標(biāo)解釋該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比45004000350030002500200015001000500000與國際銀行業(yè)相比，銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處C、員工技能分析銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)介紹45000040000035000030000025000020000015000010000050000單位美元指標(biāo)名稱人均營業(yè)收入指標(biāo)定義營業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)指標(biāo)解釋該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位人均營業(yè)收入分析銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大銀行招商銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告（182775）2、銀行2002年年報(bào)、銀行2002年年報(bào)C、技能分析銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱人均稅前利潤指標(biāo)定義稅前利潤折合全日制總?cè)藛T數(shù)指標(biāo)解釋該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)單位美元指標(biāo)介紹70000600005000040000300002000010000分析人均稅前利潤銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明銀行提升生產(chǎn)率的空間很大銀行招商銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告（182775）C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱人力資本回報(bào)率指標(biāo)定義（營業(yè)收入（營業(yè)支出薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）（薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹300250200150100050000人力資本回報(bào)率分析銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值與國際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額國際銀國際國際銀國數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告D、員工流動(dòng)性分析銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況辭職率30002500200015001000500000淘汰率900800700600500400300200100000行行25分?jǐn)?shù)銀行中數(shù)行75分?jǐn)?shù)際銀銀位位位行均值銀行行25分位數(shù)銀行中位數(shù)行75分位數(shù)際銀行均值國際銀國際國際銀國國際銀國際國際銀國分析銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前銀行對員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升銀行員工年齡構(gòu)成分析銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力分析415050以上130以下45銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計(jì)數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報(bào)告員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對人力資源規(guī)劃的啟示類別A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)指標(biāo)項(xiàng)（部分）總行占分支行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成總結(jié)銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式銀行管理人員的跨度是66人，優(yōu)于國際銀行75百分位銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位啟示為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間B、員工費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百分位銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國際銀行75百分位035271銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對人力資本的投入未來5年的退休率可以忽略為0未來5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在5左右未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率外部招聘人員比例目錄1、前言2、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡單HOWMUCH需求HOWCOMPETENT供給員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化階段活動(dòng)初創(chuàng)建立核心團(tuán)隊(duì)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍員工數(shù)量規(guī)劃類別,成本階段成長精細(xì)管理重組自己培養(yǎng)或外購企業(yè)核心能力分析成熟尋求人和工作的最佳匹配能力評級核心隊(duì)伍總部數(shù)量業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍總部/分支機(jī)構(gòu)比率外購分支機(jī)構(gòu)數(shù)量發(fā)展新業(yè)務(wù)員工需求預(yù)測一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想集權(quán)總部管理模式設(shè)計(jì)分權(quán)組織設(shè)計(jì)角度工作驅(qū)動(dòng)單元設(shè)計(jì)需求預(yù)測人驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)比率成本中心預(yù)測方法業(yè)務(wù)流程分析任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入人均費(fèi)用由于銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向銀行推薦以下方案以供選擇基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)需求預(yù)測基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一基于利潤的預(yù)測方案二基于存貸款的預(yù)測方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測成本中心基于費(fèi)用預(yù)測優(yōu)點(diǎn)銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法配套使用根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn)缺點(diǎn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補(bǔ)采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測方案一基于利潤的總量預(yù)測步驟規(guī)劃期利潤目標(biāo)總行是否作為利潤中心是否總行利潤目標(biāo)北京分行利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)新增分行利潤目標(biāo)根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人均利潤目標(biāo)北京分行人均利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)新增分行人均利潤目標(biāo)總行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)總行人均薪酬北京分行人均薪酬上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬總行人均薪酬規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量信息來源與舉措目前銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標(biāo)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置方案二基于存貸款的需求預(yù)測步驟規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)總行是否作為利潤中心是否總行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)上海分行存貸款目標(biāo)新增分行存貸款目標(biāo)根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)新增分行行人均存貸款目標(biāo)總行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)總行人均薪酬北京分行人均薪酬上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬總行人均薪酬規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量信息來源與舉措目前銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營計(jì)劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置方案三如果銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評審部稽核部人力資源部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部市場1市場N市場1市場N市場1市場N市場1市場N利潤中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。離職人員淘汰人員人員現(xiàn)狀退休人員招聘人員數(shù)量人員內(nèi)部流動(dòng)對比人員總量預(yù)測冗余人員數(shù)量在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃通過重要性和難度區(qū)分工作高工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成核心的工作，需要23年才能掌握最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理研究表明關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的153倍。重要性低兼職人員就可以完成最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成低難度高判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)重要性該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者難度通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占1，其它關(guān)鍵人員約占2025通過對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵人才保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5左右改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13左右客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級財(cái)務(wù)分析人才業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)35年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者資本運(yùn)營目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控股公司建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才高級管理人才中高級客戶經(jīng)理定義精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠?yàn)槊裆y行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌鲞M(jìn)行細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級財(cái)務(wù)分析人才在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析領(lǐng)域1BAND6最高管理層領(lǐng)域2領(lǐng)域3內(nèi)部BAND5BAND4BAND3BAND2BAND1供給外部業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家獨(dú)立工作者新手由于銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過GGS對一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進(jìn)行了簡單評級管理他人是管理專業(yè)人員或經(jīng)理是決策有重大影響是有重大影響是總裁/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理是6否具有專業(yè)知識否3否4否5FS否5BS是獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長是具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員是4T否3T否1否2不同能力級別的客戶經(jīng)理定義按能力分層定義高級客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)銀行的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市場開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)銀行比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃工作步驟具體內(nèi)容1分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍2制定未來五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測3客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析4制定招聘和/或裁減計(jì)劃1112132122233132333435414243業(yè)務(wù)人員分類客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例確定每類人員的數(shù)量分析離職率對現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響分析晉升率對現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響分析退休率對現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距制定每類人員的招聘和/或裁減計(jì)劃進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架通過重要性和難度區(qū)分工作高工作容易完核心的工最高領(lǐng)作，需要根據(jù)工作的特征來安排人培養(yǎng)未來利用外部的專家在高峰期提供支持加班同時(shí)，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略招聘培訓(xùn)激勵(lì)代謝高層管理人員繼任計(jì)劃需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)識別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲備最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力注重長期激勵(lì)與業(yè)績掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，最關(guān)鍵的人員采取長挖掘潛力期激勵(lì)重點(diǎn)培養(yǎng)與業(yè)績掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失一般只進(jìn)行與本職工需要保持穩(wěn)定性嗎如果是，則簽訂中期的雇作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等傭合同設(shè)計(jì)工作手冊，進(jìn)行如果不是，則簽訂短期的手冊使用的培雇傭合同多技能培訓(xùn)發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)模式，比如獎(jiǎng)金、表彰等保持一定的流動(dòng)率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進(jìn)流動(dòng)率外部合同工兼職反聘操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進(jìn)行培訓(xùn)基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵(lì)方式來提高績效高峰期過后可以解除合同對于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要繼任計(jì)劃定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價(jià)候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個(gè)模型的對比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行激勵(lì)人才激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營效率以增加公司的邊際利潤增加收入進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作管理人員繼任計(jì)劃的工作流程步驟1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議3、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（45、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型6值驅(qū)動(dòng)模型78、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評9告10內(nèi)容包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員管理層對繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要34個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型可以采取專題座談（FOCUSGROUP）的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成設(shè)計(jì)測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對候選人進(jìn)行測評也可以對現(xiàn)有管理層進(jìn)行測評測評報(bào)告的內(nèi)容通常包括1、單項(xiàng)得分2、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；3、個(gè)人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃成果適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測評工具定制化的培訓(xùn)計(jì)劃從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)提高亞太地區(qū)的競爭力建立GROUPSERVICECENTER改善亞太地區(qū)的IT水平數(shù)據(jù)來源WWWHSBCCOMHK關(guān)鍵人才的定義客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子客戶經(jīng)理招聘晉升與職業(yè)生涯培訓(xùn)與支持薪酬與福利數(shù)據(jù)來源WWWHSBCCOMHK入選的前題條件是誠實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本新加入員工有可能在三年的時(shí)間里從僅僅負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品“實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域針對工作所需的能力（COMPETENCY）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識別、客戶理財(cái)策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競爭性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會(huì)員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括定期壽險(xiǎn)、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財(cái)服務(wù)。其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個(gè)借鑒的例子（續(xù)）管理培訓(xùn)生（銀行家發(fā)展項(xiàng)目BANKERDEVELOPMENTPROGRAMME）銀行家發(fā)展項(xiàng)目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項(xiàng)目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個(gè)階段。第一階段熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個(gè)月的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)數(shù)據(jù)來源WWWHSBCCOMHK第二階段在大陸分行從事為期八個(gè)月的交易服務(wù)TRADESERVICE工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況第三階段熟悉信貸業(yè)務(wù)在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估第四階段集中培訓(xùn)在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心