市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析經(jīng)典案例解析論壇營(yíng)銷篇一經(jīng)典案例解析論壇營(yíng)銷很早之前我就說過論壇營(yíng)銷一定要配合軟文操作，但是很多人不知道是否詳細(xì)操作了，今天就給大家舉一個(gè)案例，看看別人如何做論壇營(yíng)銷的?；顒?dòng)前期，中國建設(shè)銀行植入理財(cái)方式測(cè)試，提供“你與金錢的關(guān)系”、“金錢在你眼里是什么樣”等問題，每道題以一系列圖片來展示題目?jī)?nèi)容，通過測(cè)試者對(duì)看到圖片的第一直覺，來測(cè)試由性格決定的理財(cái)方式。測(cè)試活動(dòng)進(jìn)行兩周后，開心網(wǎng)新組件開心富翁正式上線。該游戲中通過金錢交易買賣土地，因此有大量的銀行曝光。中國建設(shè)銀行在開心富翁上線即以冠名身份出現(xiàn)，用戶在游戲過程中，有一定概率會(huì)進(jìn)入“中國建設(shè)銀行”。每個(gè)用戶首次進(jìn)入銀行，會(huì)出現(xiàn)與前期理財(cái)測(cè)試相應(yīng)的聯(lián)動(dòng)環(huán)節(jié)。對(duì)于已做過測(cè)試的用戶，根據(jù)測(cè)試結(jié)果提示其適合的理財(cái)方式。對(duì)于未做過測(cè)試的用戶，引導(dǎo)用戶參加測(cè)試。游戲中，每次經(jīng)過他人地盤支付過路費(fèi)時(shí)，均提示用戶“使用建行龍卡通支付”。同時(shí)，游戲中可在建設(shè)銀行購買理財(cái)產(chǎn)品，理財(cái)產(chǎn)品名稱與建行真實(shí)理財(cái)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)。用戶每次贖回理財(cái)產(chǎn)品時(shí)均可獲得一次抽取真實(shí)禮品的機(jī)會(huì)。整體活動(dòng)期間，建行龍卡通支付曝光次數(shù)超過億，建行大樓總曝光次數(shù)超過萬，在開心富翁中購買理財(cái)產(chǎn)品的次數(shù)超過萬。建行理財(cái)測(cè)試參加人數(shù)超過萬人。建行植入以兩個(gè)組件活動(dòng)聯(lián)動(dòng)的方式，前期理財(cái)測(cè)試初步鋪路，后期深度植入再將理財(cái)測(cè)試引入，二者巧妙配合，為彼此帶來了更多關(guān)注。真實(shí)禮品抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)的加入，是植入開心富翁活動(dòng)吸引用戶參與的亮點(diǎn)。整體活動(dòng)中參加抽獎(jiǎng)活動(dòng)的用戶超過萬。此舉一方面增加了游戲的趣味環(huán)節(jié)，同時(shí)也讓部分用戶在參與游戲的過程中得到了意外的收獲。案例二中行小老虎演繹都市浪漫年新年伊始，中國銀行推出辦理中行都市卡得小老虎布偶活動(dòng)。中行都市卡主要為新都市白領(lǐng)量身定做，其主要目標(biāo)客戶群與開心網(wǎng)用戶群非常符合。為了配合線下開展的辦卡活動(dòng)，中行在開心網(wǎng)牧場(chǎng)開展“與會(huì)跳舞的小老虎，共舞都市浪漫”活動(dòng)。活動(dòng)為參與用戶提供了開心虛擬獎(jiǎng)品和實(shí)物獎(jiǎng)品。用戶在牧場(chǎng)購買小老虎幼仔成功時(shí)，可參與抽獎(jiǎng)，有機(jī)會(huì)獲得真實(shí)小老虎布偶。在牧場(chǎng)飼養(yǎng)的小老虎，幼年時(shí)活潑可愛，穿著草裙跳舞。用戶點(diǎn)擊跳舞的小老虎，可以參加抽獎(jiǎng)活動(dòng)獲得包括牧場(chǎng)飼料、老虎虛擬房間裝飾物在內(nèi)的開心網(wǎng)虛擬禮物。牧場(chǎng)小老虎的形象模仿中行都市卡開卡贈(zèng)送的小老虎玩偶形象，以配合線下活動(dòng)宣傳。活動(dòng)中后期，正值年虎年春節(jié)，開心網(wǎng)特別為老虎增加了新的動(dòng)作。成熟后的老虎可以被主人派到好友家拜年，好友進(jìn)入牧場(chǎng)先看到吉祥的老虎為自己拜年，這既為好友互動(dòng)增添了一份溫情，也為整體活動(dòng)增添了更多應(yīng)景元素。中行小老虎上線第一周，累計(jì)購買小老虎數(shù)量超過萬只，參與抽獎(jiǎng)次數(shù)超過萬。在活動(dòng)說明頁以及抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)中，以卡面展示的方式融入了中行都市卡相關(guān)元素，將都市卡和送老虎活動(dòng)巧妙結(jié)合在一起。中行都市卡活動(dòng)，緊緊抓住了開心網(wǎng)大量年輕白領(lǐng)群體的特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行宣傳推廣。以線下活動(dòng)的獎(jiǎng)品形象植入牧場(chǎng)，讓用戶在參與游戲的過程中了解到線下活動(dòng)特色。小老虎本身又與即將到來的農(nóng)歷年生肖結(jié)合，應(yīng)時(shí)應(yīng)景，更博得了用戶的喜愛。案例三生日的狂歡年月日，作為第一個(gè)品牌賬戶入駐開心網(wǎng)。買殼上市的涵義所謂買殼上市，是指非上市公司通過收購上市公司股份獲得上市公司的控制權(quán)，然后以反向收購方式注入自己的相關(guān)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)。買殼上市是間接上市的一種方式，是非上市公司低成本、高效率、快捷上市的一種方式。所謂殼，是指上市公司的資格，是一種形象的稱呼。買殼上市的一般模式買殼上市一般模式的操作流程包括三個(gè)步驟買殼、清殼和注殼。但清殼這個(gè)步驟并不是必需的，在實(shí)際操作中，也有只包括買殼和注殼兩個(gè)步驟的情況。常見的買殼上市方式有股權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓、股權(quán)的無償轉(zhuǎn)讓、二級(jí)市場(chǎng)收購和資產(chǎn)置換。12二、浪莎集團(tuán)買殼上市案例背景介紹自2001年起，浪莎管理層就一直有意進(jìn)入資本市場(chǎng)，以壯大發(fā)展自己。而作為一家瀕臨退市邊緣的上市公司，ST長(zhǎng)控也致力于尋找重組合作者。1998年4月上市的ST長(zhǎng)控，上市僅2年零10天，就被冠上ST的頭銜，成為當(dāng)時(shí)滬深兩市1000多家公司中從上市到ST歷時(shí)最短的一家。而與四川泰港實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司、西藏天科實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司的第一次重組宣告失敗后，ST長(zhǎng)控又被加星號(hào)，使其尋覓重組者的愿望更加強(qiáng)烈，可以說ST長(zhǎng)控是一個(gè)很典型的殼公司，具有被收購的潛力，這也是浪莎所看中的。3浪莎集團(tuán)買殼上市過程2006年9月1日，ST長(zhǎng)控發(fā)布公告稱，四川省國資委授權(quán)宜賓國資公司與浙江浪莎控股有限公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，浪莎控股受讓四川省國資委持有的全部34671288股國家股，成為ST長(zhǎng)控控股方，從浪莎買殼上市的方式來看采用的主要是股權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓。第二年2月8日，中國證監(jiān)會(huì)正式核準(zhǔn)ST長(zhǎng)控向浪莎控股定向增發(fā)10106300股，每股679元，用以購買浪莎控股持有的浙江浪莎內(nèi)衣有限公司100股權(quán)，這樣就意味著浪莎買殼ST長(zhǎng)控從而間接上市獲得了成功。浪莎集團(tuán)買殼上市操作流程分析買殼上市一般模式的操作流程包括三個(gè)步驟買殼、清殼和注殼。在浪莎集團(tuán)買殼上市的案例中，并不包括清殼這個(gè)步驟。步驟一買殼。非上市公司通過收購等方式獲得上市公司的控制權(quán)，即買到上市公司這個(gè)殼。四川省國資委授權(quán)宜賓國資公司與浪莎控股簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，浪莎控股受讓四川省國資委持有的全部34671288股國家股，從而成為ST長(zhǎng)控的控1股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓根據(jù)股權(quán)協(xié)議價(jià)格受讓目標(biāo)公司的全部或部分股權(quán)，獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)，一般是善意并購，由于國內(nèi)目前股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，這種形式的股權(quán)轉(zhuǎn)讓很大程度上是一種政府的行為。2資產(chǎn)置換上市公司控股股東以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或現(xiàn)金置換上市公司的呆滯資產(chǎn),或以主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)置換非主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)等情況,包括整體資產(chǎn)置換和部分資產(chǎn)置換等形式。3殼公司具有上市公司資格，但經(jīng)營(yíng)狀況很差，準(zhǔn)備成為其它公司收購對(duì)象，注入資產(chǎn)的公司。股方。其買殼過程見下圖651和652。買殼前控股圖651買殼前買殼后控股圖652買殼后步驟二注殼。注殼，是指上市公司向非上市公司收購其全部或部分資產(chǎn)，從而將非上市公司的資產(chǎn)置入上市公司，實(shí)現(xiàn)上市。在浪莎集團(tuán)買殼上市的案例中，ST長(zhǎng)控先向浪莎控股定向增發(fā)股票，獲得資金，并用以購買浪莎控股持有的浙江浪莎內(nèi)衣有限公司100股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了浪莎集團(tuán)非上市資產(chǎn)A注入上市公司ST長(zhǎng)控，從而實(shí)現(xiàn)非上市資產(chǎn)的上市，即浪莎ST買殼長(zhǎng)控從而間接上市獲得了成功。其注殼過程見下圖653、654和圖655。定向發(fā)行圖653定向發(fā)行回購圖654回購回購后圖655回購后買殼上市后，上市公司更名為浪莎ST。三、浪莎集團(tuán)選擇買殼上市的原因分析買殼上市較之IPO上市的優(yōu)勢(shì)第一、IPO面臨嚴(yán)格、繁瑣的審批，而買殼上市審批簡(jiǎn)便、易通過。浪莎集團(tuán)如若選擇買殼上市，只要收購公司、被收購公司談妥，且符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)法律法規(guī)，一般要比IPO直接上市更容易獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。第二、IPO門檻高、成本高，而買殼上市門檻低、成本低。從門檻上看，IPO對(duì)公司資本構(gòu)成、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人員配置、經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策等所有方面均有嚴(yán)格、細(xì)致的規(guī)定，雖然買殼上市也有審批環(huán)節(jié)，但標(biāo)準(zhǔn)和要求都遠(yuǎn)不如前者。從成本來看，IPO是一項(xiàng)浩大的工程，涉及保薦人、財(cái)務(wù)顧問、承銷商、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)、資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、律師事務(wù)所等，支付給這些機(jī)構(gòu)的費(fèi)用是一筆不小的開支，而買殼上市不涉及保薦、承銷等費(fèi)用支出的大頭。浪莎集團(tuán)的買殼上市即為其節(jié)約了大量的交易成本和相關(guān)費(fèi)用支出。第三、IPO耗時(shí)，買殼上市時(shí)間較短。時(shí)間和效率在證券市場(chǎng)的重要性不言而喻。浪莎集團(tuán)的買殼上市，從2006年9月1日，ST長(zhǎng)控發(fā)布公告稱開始，到第二年ST長(zhǎng)控向浪莎控股定向增發(fā)股票，并購買浪莎控股持有的浙江浪莎內(nèi)衣有限公司100股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)買殼上市，時(shí)間不超過一年。這樣便為浪莎集團(tuán)節(jié)約了上市時(shí)間，提高了上市效率，降低了因時(shí)間耗費(fèi)過多而帶來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失或市場(chǎng)惡化的風(fēng)險(xiǎn)。買殼上市的成本與收益分析買殼上市的成本與收益分析框架4在浪莎集團(tuán)的買殼上市案例中，我們主要考慮三個(gè)步驟中的買殼，也就是取得殼公司控制權(quán)的過程中的成本與收益。在取得殼公司控制權(quán)的過程中，從收益上來講，殼公司的股權(quán)價(jià)值確定比較困難，但就成本而言，浪莎集團(tuán)取得ST長(zhǎng)控控制權(quán)的成本較小。ST長(zhǎng)控具有殼股本較小的優(yōu)勢(shì)，收購方只需要拿出很少的現(xiàn)金就可以實(shí)現(xiàn)收購，浪莎控制的股權(quán)市值超過10億，但浪莎實(shí)際的收購代價(jià)只有1個(gè)多億。從買殼上市的成本與收益的角度講，買殼ST長(zhǎng)控上市對(duì)于浪莎集團(tuán)是不錯(cuò)的選擇。買殼上市可達(dá)到有選擇注資、降低上市風(fēng)險(xiǎn)浪莎收購ST長(zhǎng)控的目的，主要是通過資本市場(chǎng)這樣一個(gè)大的平臺(tái)，迅速提升浪莎的品牌知名度，使其成為國內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力和最具規(guī)模的內(nèi)衣制造及銷售企業(yè)，而不是將浪莎的主打產(chǎn)品襪業(yè)注入上市公司。之所以不把中國第一品牌的襪業(yè)注入上市公司，首先是因?yàn)?000萬左右的股本規(guī)模，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能容納襪業(yè)資產(chǎn)，襪子業(yè)務(wù)的涉及面太大，在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入上市公司運(yùn)作會(huì)有相當(dāng)困難。其次，是為了降低上市的風(fēng)險(xiǎn)。浪莎選擇內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)的資本注入，可以有效地避免對(duì)其主打產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，為自己留好了足夠的退路。獲得良好的融資渠道從中長(zhǎng)期來看，買殼上市是有利于企業(yè)融資的，但買殼上市首先要求就是非上市公司必須具有一定的資金實(shí)力。近年來，雖然收購上市公司的數(shù)量在逐年增加，但其中有很多公司重組失敗，控股權(quán)被多次轉(zhuǎn)讓，實(shí)際上已經(jīng)反映出相當(dāng)一部分收購方本身并不具備“買殼上市”實(shí)力。浪莎作為全國襪業(yè)的第一品牌，本身就具有很雄厚的資金實(shí)力，截至2006年6月30日，浪莎控股資產(chǎn)總額為7,05648萬元，凈資產(chǎn)7,02504萬元。同時(shí)，義烏當(dāng)?shù)卣?參見何小鋒、黃嵩投資銀行學(xué)北京大學(xué)出版社,2008府的支持以及浪莎控股在當(dāng)?shù)劂y行業(yè)內(nèi)的良好信譽(yù)，都為其買殼成功提供了重要保證，從而也為浪莎集團(tuán)的買殼上市的可行性提供了依據(jù)。四、從浪莎集團(tuán)買殼上市看買殼對(duì)象的選擇考慮一個(gè)上市公司能否成為目標(biāo)殼公司，通常可通過下列因素判斷、權(quán)衡和分析。第一，股本規(guī)模和股價(jià)的高低。股本結(jié)構(gòu)對(duì)借殼上市的成功與否至關(guān)重要。股本規(guī)模大小在一定程度上反映了借殼的成本高低，過大的股本規(guī)模有可能導(dǎo)致借殼上市公司因借殼的成本過高而難以完成最終目標(biāo)。浪莎選擇的ST長(zhǎng)控就具有股本規(guī)模小的特點(diǎn)，同時(shí)，根據(jù)2005年的半年度報(bào)告，ST長(zhǎng)控雖然擁有總數(shù)多為6,502的股東數(shù)量，但是其控股股東四川省政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)持有34,671,288股，“一股獨(dú)大”，這樣一旦談判成功，獲得的控股地位也是堅(jiān)不可摧的。股價(jià)的高低直接關(guān)系到借殼上市公司的成本高低。對(duì)于通過二級(jí)市場(chǎng)收購殼公司一定比例股份、從而達(dá)到對(duì)殼公司收購的操作，股價(jià)越低，其收購成本自然越小。在其他經(jīng)濟(jì)條件一致的情況下，借殼上市的成本越低，越容易成為殼公司。第二，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞在一定程度上反映了公司經(jīng)營(yíng)管理能力與水平的高低。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較差，在同行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，位于中下游水平的上市公司，往往成為目標(biāo)殼公司。ST長(zhǎng)控的主營(yíng)業(yè)務(wù)為機(jī)制紙、水泥紙袋等，主營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一、產(chǎn)品重復(fù)、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。就主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況來看，2005年1至6月ST長(zhǎng)控完成主營(yíng)業(yè)務(wù)收入59953萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)93715萬元。并且，ST長(zhǎng)控所屬宜賓中元造紙有限責(zé)任公司因環(huán)保治污未達(dá)標(biāo)、需限期整改，以及原材料短缺、公司債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、財(cái)務(wù)費(fèi)用較高等因素，于2004年7月26日停產(chǎn)。經(jīng)四川華信會(huì)計(jì)師事務(wù)所第三，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。上市公司財(cái)務(wù)狀況是借殼上市交易中需要考慮的一個(gè)相當(dāng)重要的因素。殼公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況如何，直接關(guān)系到交易能否獲得成功。一般來說，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)狀況好的上市公司不易成為借殼的對(duì)象，而財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)狀況過分差的上市公司對(duì)于借殼方來說，因?yàn)榻铓ど鲜兄筚Y產(chǎn)重組的成本過大，所以也不宜成為借殼的對(duì)象。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)狀況一般的上市公司成為目標(biāo)殼公司的可能性最大。ST長(zhǎng)控2004年、2005年連續(xù)兩年虧損，若扣除非經(jīng)常性損益，公司實(shí)際已連續(xù)三年多來一直處于虧損狀態(tài)。截至2006年6月30日，公司資產(chǎn)總額為10,76717萬中元造紙近三年財(cái)務(wù)狀況單位萬元元，負(fù)債總額為96,96535萬元，凈資產(chǎn)為59,19818萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為65147，處于資不抵債狀態(tài)。但是，浪莎控股長(zhǎng)控得到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，因此，殼公司劣質(zhì)的負(fù)面效應(yīng)得到了很好的改善。宜賓市國資公司出面代長(zhǎng)控支付了眾多的債務(wù)清償金，剩余債務(wù)在當(dāng)局的努力之下也全部得到了豁免，由此，ST長(zhǎng)控的資本結(jié)構(gòu)得到了全面的改善，由2005年末虧損48446萬元變?yōu)?6年年末盈利89397萬元，當(dāng)然這里所指的利潤(rùn)主要來自債務(wù)重組后的營(yíng)業(yè)外收入的激增，資產(chǎn)負(fù)債率也從6548513下降為ST長(zhǎng)控0508年主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)單位萬元第四，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系也是非上市公司選擇殼公司的考慮因素之一。非上市公司會(huì)盡量考慮與其有產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的殼公司進(jìn)行買殼。浪莎在決定買殼上市之后，曾考慮過其他很多的殼公司，最后之所以選擇ST長(zhǎng)控，是因?yàn)槠湄?cái)務(wù)顧問瑞盈投資設(shè)計(jì)了一個(gè)“收購?fù)顿Y”的方案，即浪莎在宜賓建立一個(gè)生產(chǎn)基地，而當(dāng)?shù)氐慕z麗雅集團(tuán)恰恰是浪莎的上游公司，這一舉措對(duì)雙方都有好處。五、總結(jié)總的來說，浪莎買殼ST長(zhǎng)控在中國買殼上市史上是比較少見的成功案例，極具研究和借鑒價(jià)值，對(duì)想要通過買殼間接上市的公司具有很強(qiáng)的借鑒意義。第一，在進(jìn)行是否買殼上市的決策時(shí)，要充分考慮控股公司或集團(tuán)公司自身的實(shí)力和買殼上市的成本。如果控股公司或集團(tuán)公司本身不具備一定實(shí)力，沒有足夠的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和好的投資項(xiàng)目，實(shí)施動(dòng)態(tài)重組戰(zhàn)略，那么，買殼上市可行性和成功性降大大降低。買殼上市的成本總體上呈逐年上升趨勢(shì)。1997年每起買殼上市案例的平均成本為6000萬元，1998年上升為1億元。非上市公司應(yīng)從成本與收益關(guān)系角度慎重考察買殼上市的必要性。第二，在選擇殼資源時(shí)，要注意考察其股本規(guī)模和股價(jià)的高低、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，也要根據(jù)具體的殼公司的情況，充分考慮產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，做出最有的殼資源選擇。第三，在對(duì)殼資源注資時(shí)，對(duì)所注入資產(chǎn)的選擇要進(jìn)行慎重考慮。綜合考慮控股公司或集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和上市風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)殼公司進(jìn)行有選擇注資，這樣可以大大提高買殼上市的成功率。篇四市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析目錄案例1張?jiān)Ｓ眯牧伎嘧鍪袌?chǎng)案例2寶潔公司和一次性尿布案例3三個(gè)業(yè)務(wù)員尋找市場(chǎng)案例4福特的經(jīng)營(yíng)觀念案例5愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營(yíng)觀念案例6非?？蓸啡绾巫鳛榘咐?“米沙”小玩具熊的滯銷案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例10有機(jī)食品的發(fā)展前景案例11寶馬汽車公司的營(yíng)銷組合案例12“金利來，男人的世界”案例13娃哈哈的品牌延伸案例14美國的政府采購管理案例15柯達(dá)與富士在中國市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)案例16小靈通沖擊中國電信業(yè)案例17樂凱挑戰(zhàn)國外品牌案例18滬上老年用品市場(chǎng)細(xì)分案例19萬客隆的定位策略案例20米勒公司是市場(chǎng)定位案例21麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)配銷制案例22羅布麻產(chǎn)品的開發(fā)案例23百威啤酒的產(chǎn)品包裝創(chuàng)新案例24安利公司的營(yíng)銷策略案例25吉列按刮臉次數(shù)賣剃須刀案例26“價(jià)格殺手”國美的真面目案例27哈爾濱“中央大街”藥店大戰(zhàn)案例案例28戴爾直銷案例29九陽公司是如何選擇經(jīng)銷薄的案例30LG電子公司的渠道策略案例31西安楊森的銷售渠道案例32樂華渠道變革冒進(jìn)還是過渡案例33百事可樂拋掉明星小處著眼案例34借助比較廣告中國移動(dòng)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手案例35本田摩托成功進(jìn)入美國市場(chǎng)案例36PPA引發(fā)史克危機(jī)案例37強(qiáng)生公司的危機(jī)處理藝術(shù)案例38利用“賣點(diǎn)”理論開拓市場(chǎng)案例39非凡的推銷員喬吉拉德案例40可口可樂的體育贊助案例41三元公司的營(yíng)銷策略案例42摩托羅拉手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷案例案例43可口可樂新配方飲料的失敗案例44“愛迪塞爾”敗筆之作案例45“野馬”起死回生之作案例46沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷策略案例47亞馬遜書店的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略案例48DELL公司度身定制的網(wǎng)絡(luò)直銷案例49貼近用戶的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷寶潔案例50中國電子商務(wù)的亮點(diǎn)首都電子商城案例51V26減肥沙淇營(yíng)銷案例案例52安利公司的營(yíng)銷策略案例53北極神海狗油的營(yíng)銷策略案例54寶潔的品牌戰(zhàn)略案例55樂華的渠道變革案例56聯(lián)想戰(zhàn)略降價(jià)案例57上海“冠生園”的品牌之爭(zhēng)案例58小靈通移動(dòng)市話市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析案例59中國自行車在美國破“反傾銷”案例60好思家乳膠漆營(yíng)銷案例案例1張?jiān)Ｓ眯牧伎嘧鍪袌?chǎng)煙臺(tái)張?jiān)＜瘓F(tuán)有限公司的前身煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸厌劸乒緞?chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個(gè)品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個(gè)國家和地區(qū)。一、百年張?jiān)v經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌1892年，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺(tái)創(chuàng)辦張?jiān)ａ劸乒尽堅(jiān)Ｖ?，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張?jiān)＝K于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會(huì)巴拿馬太平洋萬國博覽會(huì)上，張?jiān)５陌滋m地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿一舉榮獲四枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞妥顑?yōu)等獎(jiǎng)狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。改革開放后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。張?jiān)．a(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎(jiǎng)，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場(chǎng)，金字招牌對(duì)于張?jiān)碚f是一個(gè)極大的優(yōu)勢(shì)，但是，這個(gè)優(yōu)勢(shì)卻不足以使張?jiān)Ｔ谑袌?chǎng)上所向披靡。在改向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場(chǎng)觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場(chǎng)的懲罰1989年，張?jiān)５漠a(chǎn)值較上一年下降了25，產(chǎn)量下降了262，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計(jì)虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時(shí)刻，張?jiān)Ｈ瞬]有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場(chǎng)規(guī)律，下功夫鉆研營(yíng)銷后，公司樹出了“市場(chǎng)第一”的經(jīng)營(yíng)觀念和“營(yíng)銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了2個(gè)根本性轉(zhuǎn)變一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)；二是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌?chǎng)”，從“推銷”變成“營(yíng)銷”。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實(shí)施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營(yíng)銷觀念的指導(dǎo)下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場(chǎng)占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實(shí)際購買品牌和1999年購物首選品牌三項(xiàng)第一。二、群雄逐鹿紅酒市場(chǎng)競(jìng)風(fēng)流葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時(shí)能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應(yīng)、清理動(dòng)脈、防止動(dòng)脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時(shí)，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤(rùn)。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費(fèi)驟然升溫，成為酒類市場(chǎng)的新寵。10多個(gè)國家的100多個(gè)洋品牌和400多個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場(chǎng)匯聚，一競(jìng)風(fēng)流，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過20個(gè)，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張?jiān)?、長(zhǎng)城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)力雄厚的3個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率分別為張?jiān)?935、長(zhǎng)城1609、王朝1557。消費(fèi)者對(duì)3個(gè)品牌的熟悉程度分別為張?jiān)?3、長(zhǎng)城35、王朝30；消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張?jiān)Ｕ?3、長(zhǎng)城占19、王朝占15。其中我國馳名商標(biāo)張?jiān)Ｆ咸丫剖窍M(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。在經(jīng)歷了一場(chǎng)與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價(jià)格取得了實(shí)質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約1萬噸。自1998年起，張?jiān)?、長(zhǎng)城、王朝三家就占據(jù)了60左右的市場(chǎng)份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長(zhǎng)第二梯隊(duì)，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場(chǎng)。19981999年，倒閉葡萄酒廠上百家。三、培育市場(chǎng)張?jiān)Ｓ眯牧伎?998年底，張?jiān)I(yíng)銷公司的市場(chǎng)調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場(chǎng)信息時(shí)發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個(gè)人消費(fèi)比例很高，市場(chǎng)銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地城市主要為公款消費(fèi)，市場(chǎng)銷量起伏也較大。同時(shí)對(duì)終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時(shí)尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)階段，步入速度減緩的市場(chǎng)成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費(fèi)階段，處在市場(chǎng)上升期。但因?yàn)槲覈咸丫频闹饕M(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測(cè)1999年的葡萄酒市場(chǎng)增長(zhǎng)速度將放慢，張?jiān)９颈仨毾鄳?yīng)調(diào)整營(yíng)銷的策略，加大市場(chǎng)培育和開發(fā)的力度。張?jiān)：芮宄c啤酒、白酒比，葡萄酒的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)在太小，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模充其量不到100億元?，F(xiàn)在平均每個(gè)中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有03升，世界平均水平的1/20。而國人以白酒為主的酒類消費(fèi)習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個(gè)中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒，那么就需要195萬噸葡萄酒，市場(chǎng)規(guī)模即可達(dá)到780億元。這表明中國葡萄酒市場(chǎng)還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場(chǎng)的培育和開拓。為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張?jiān)Ｖτ凇皽贤ā?。受價(jià)格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；偶爾性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張?jiān)贤ǖ闹饕獙?duì)象就是這些人，即將經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓偶爾性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時(shí)開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對(duì)不同的消費(fèi)層次，它們采用了不同的溝通方式。對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張?jiān)Ｍㄟ^一系列目標(biāo)明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤(rùn)物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時(shí)通過一系列品牌策略，樹立起張?jiān)|方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張?jiān)！弊鳛橹黝}，也使對(duì)葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。對(duì)偶爾性消費(fèi)者而言，張?jiān)t側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時(shí)尚色彩，通過對(duì)大眾傳媒的控制性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時(shí)尚資訊，營(yíng)造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時(shí)尚潮流中一部分。如在報(bào)紙上開辟醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺(tái)黃金時(shí)間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識(shí)講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明很多消費(fèi)者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。從1998年起，張?jiān)Ｍㄟ^一個(gè)聲勢(shì)巨大的全國性活動(dòng)，為其找到了很多新生性消費(fèi)者這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張?jiān)Ｓ兄詈竦奈幕滋N(yùn)，中西合璧的張?jiān)Ｔ谑袌?chǎng)開拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個(gè)性?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2000多年的悠久歷史。新千年，張?jiān)?duì)1999年市場(chǎng)的預(yù)測(cè)得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺(tái)期。但整個(gè)張?jiān)Ｈ匀槐３至撕芎玫陌l(fā)展勢(shì)頭，銷售收入超過1361億元，比1998年上升了36。在2000年張?jiān)５臓I(yíng)銷策略中，最核心的部分仍然是培育市場(chǎng)，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張?jiān)１硎具@種培育市場(chǎng)的工作他們將一直做下去，力爭(zhēng)在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級(jí)，市場(chǎng)占有率再提高10個(gè)百分點(diǎn)。思考題1張?jiān)９臼窃谑裁辞闆r下轉(zhuǎn)變觀念的在這方面你還有沒有什么建議2如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系3張?jiān)Ｅ嘤袌?chǎng)的做法的依據(jù)是什么有何可取之處還有哪些需要改進(jìn)的4張?jiān)Ｔ谛碌囊荒晏岣呤袌?chǎng)占有率10的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)如果讓你來完成這個(gè)任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)案例2寶潔公司和一次性尿布1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示多年來這種尿布只占美國市場(chǎng)的1。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝?，一無所獲。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價(jià)格。在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。思考題1寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的2寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的基本精神案例3三個(gè)業(yè)務(wù)員尋找市場(chǎng)美國一個(gè)制鞋公司要尋找國外市場(chǎng)，公司派了一個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲一個(gè)島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報(bào)“這里的人不穿鞋，沒有市場(chǎng)。我即刻返回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個(gè)人在非洲呆了一個(gè)早期，發(fā)回一封電報(bào)“這里的人不穿鞋，鞋的市場(chǎng)很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情況，于是又派去了第三個(gè)人，該人到非洲后呆了三個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長(zhǎng)有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因?yàn)槲覀兊男?。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對(duì)鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動(dòng)搞大市場(chǎng)營(yíng)銷。我們打開這個(gè)市場(chǎng)需要投入大約15萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15?！彼伎碱}1市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)要求企業(yè)的營(yíng)銷人員應(yīng)具備什么素質(zhì)2分析三個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)的職業(yè)敏感性。案例4福特的經(jīng)營(yíng)觀念美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時(shí)，步人了自我意識(shí)的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時(shí)的確集中了先前所有各種型號(hào)汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。對(duì)于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會(huì)也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場(chǎng)上最便宜的汽車，而按它的價(jià)格來說，它的實(shí)用價(jià)值又超過任何別的汽車。T型車市場(chǎng)的需求量比任何公司的汽車市場(chǎng)需求量都大?！比欢?，對(duì)于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)條件，以及逐漸增長(zhǎng)的城市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強(qiáng)渡過了這個(gè)難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要來自占市場(chǎng)銷售額大約20的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場(chǎng)占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場(chǎng)；雪佛萊是低價(jià)車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。通用公司擴(kuò)展市場(chǎng)的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習(xí)慣每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級(jí)職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭(zhēng)辯道“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會(huì)作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)。”他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時(shí)間生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司和克萊斯勒之后。1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制”一個(gè)下級(jí)職員要把信息傳遞給董事會(huì)主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事很可能已成為歷史。亨利福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長(zhǎng)久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對(duì)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果不滿意的顧客。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長(zhǎng)期的壓抑。統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號(hào)則是“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車?！痹谶@樣的口號(hào)下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號(hào)的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。思考題1如果你是福特汽車公司的一名主管人員，請(qǐng)?jiān)O(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意2請(qǐng)福特公司的經(jīng)營(yíng)觀念。11案例5愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營(yíng)觀念美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。該公司在市場(chǎng)營(yíng)銷管理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢(shì)。但此后其銷售額和市場(chǎng)占有率開始下降。造成這種狀況的主要原因是市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了變化這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對(duì)名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價(jià)商店、超級(jí)市場(chǎng)等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場(chǎng)份額。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場(chǎng)形勢(shì)的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會(huì)找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭受重大挫折。思考題1愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營(yíng)觀念2該經(jīng)營(yíng)觀念與市場(chǎng)營(yíng)銷觀念有什么區(qū)別12案例6非?？蓸啡绾巫鳛?998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場(chǎng)掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品娃哈哈果奶在乳酸飲料市場(chǎng)的占有率僅為18，比后來居上的樂百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級(jí)市場(chǎng)去換取另一個(gè)未知市場(chǎng)的意義何在事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號(hào)召的兒童營(yíng)養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場(chǎng)上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢(shì)專注兒童市場(chǎng)的發(fā)展，把這個(gè)蛋糕做得更大、更精對(duì)于是否進(jìn)入可樂市場(chǎng)，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)分析?？蓸肥袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析1市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績(jī)非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以188的增速跨上了1200萬噸的臺(tái)階。其中碳酸飲料約占50左右。2可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。碳酸飲料市場(chǎng)的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為有序。如果非?？蓸反藭r(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。3可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場(chǎng)的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場(chǎng)和發(fā)展前景最好的市場(chǎng)之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。4就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言，可樂市場(chǎng)份額將相對(duì)減少，競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈。5行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場(chǎng)進(jìn)入相對(duì)比較容易。6在中國可樂市場(chǎng)，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場(chǎng)拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營(yíng)虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)。娃哈哈的優(yōu)、劣勢(shì)分析1優(yōu)勢(shì)民族品牌優(yōu)勢(shì)。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營(yíng)，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。非?？蓸氛衫眉儍羲?、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬?duì)較低的13價(jià)格出售。2劣勢(shì)心理劣勢(shì)。一些喝著可口可樂長(zhǎng)大的青少年選擇可口可樂，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃?，只是一種習(xí)慣。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢(shì)是非?？蓸返淖畲髮?duì)手。管理劣勢(shì)。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。人才劣勢(shì)?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！?。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒。百事可樂也在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)了一大批人才。資金實(shí)力對(duì)比。1996、1997年可口可樂公司的全球營(yíng)業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有49億人民幣從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。面對(duì)壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場(chǎng)的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非?？蓸废盗小７浅？蓸返臓I(yíng)銷策略1產(chǎn)品非常可樂在口味上進(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。2價(jià)格娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?0的單價(jià)推出，具有較大優(yōu)勢(shì)。3渠道利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營(yíng)銷售體系。4促銷非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺(tái)黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái)，全國數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國都知道了“娃哈哈出了個(gè)非?？蓸贰薄＞o接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約15億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌?chǎng)占有率平均已達(dá)15，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂14之前；而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢(shì)。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵谓痤~已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場(chǎng)2的份額，發(fā)展勢(shì)頭很是不錯(cuò)。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場(chǎng)的局面。由于經(jīng)營(yíng)中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市場(chǎng)份額的15，超過了“老二”百事可樂。對(duì)于非?？蓸返难杆籴绕穑恢痹诳蓸肥袌?chǎng)穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對(duì)比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認(rèn)為，非常可樂的市場(chǎng)份額還小，對(duì)可口可樂構(gòu)不成威脅。“如果利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開價(jià)格戰(zhàn)而置競(jìng)爭(zhēng)者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是共同發(fā)展，不會(huì)這么做?！蓖薰膽?zhàn)略安排在可樂市場(chǎng)上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母?jìng)爭(zhēng)中尋求突破，已經(jīng)成為非?？蓸纺酥琳麄€(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。1擴(kuò)大產(chǎn)量1999年，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。非常可樂的年生產(chǎn)能力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹“非常可樂現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定非?？蓸吩谀壳暗氖袌?chǎng)上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使非?？蓸返漠a(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半?！?尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn)娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級(jí)管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。3準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn)1999年末，百事可樂已從每箱的45元降到了37元。同時(shí)，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場(chǎng)份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)相對(duì)平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場(chǎng)消化，競(jìng)爭(zhēng)必然十分激烈。4產(chǎn)品多樣化果汁、茶飲等非碳酸類飲料對(duì)可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場(chǎng)地位逐漸弱化。思考題1你對(duì)娃哈哈進(jìn)入可樂市場(chǎng)如何評(píng)價(jià)2非?？蓸返臓I(yíng)銷組合策略的利與弊各有哪些15案例7“米沙”小玩具熊的滯銷1977年，洛杉磯的斯坦福布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計(jì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入可達(dá)5000萬到1億美元。不料在奧運(yùn)會(huì)開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會(huì)。驟然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計(jì)劃成了泡影。思考題1分析“米沙”小玩具熊所面對(duì)的宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境。2如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動(dòng)局面16案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對(duì)市場(chǎng)作了以下細(xì)分本地市場(chǎng)的60，是一個(gè)較大的普及市場(chǎng)，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)分市場(chǎng)，各占10的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對(duì)價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜。經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。價(jià)格。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。促銷。以“低價(jià)”、“滿意的質(zhì)量”為號(hào)召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。由于市場(chǎng)選擇恰當(dāng)，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，雖然經(jīng)營(yíng)的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功。思考題1市場(chǎng)細(xì)分的主要依據(jù)是什么2請(qǐng)?jiān)u價(jià)這家小油漆廠的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。17案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)青島啤酒集團(tuán)2000年進(jìn)軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢(mèng)想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤(rùn)集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場(chǎng)；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例。1戰(zhàn)局分析青島啤酒在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。優(yōu)勢(shì)分析1是國內(nèi)啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，可以作為堅(jiān)固的大后方。2五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營(yíng)銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)分析1目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個(gè)三孔的產(chǎn)量