【畢業(yè)設(shè)計論文】薪酬管理在中小企業(yè)中的現(xiàn)狀與對策高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文薪酬管理在中小企業(yè)中的現(xiàn)狀與對策祁攀峰專業(yè)工商企業(yè)管理主考學(xué)校西北師范大學(xué)準(zhǔn)考證號655011102004指導(dǎo)教師姓名職稱張亞芳（講師）甘肅省高等教育自學(xué)考試辦公室印制2012年5月12日XX專業(yè)薪酬管理在中小企業(yè)中的現(xiàn)狀與對策DISCUSSIONOFPRESENTSITUATIONOFCOMPENSUTINGMANAGEMENTANDCOUNTERMEASURESINMEDIUMANDSMALLENTERPRISES祁攀峰QIPANFENG目錄內(nèi)容摘要（）一、薪酬管理的基本理論解析（）（一）薪酬的含義和內(nèi)容（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容（三）薪酬管理的重要性二、目前中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析（）（一）薪酬制度不科學(xué)（二）薪酬體系不合理（三）薪酬設(shè)計原則失當(dāng)（四）績效評估方面的問題三、加強和優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的對策（）（一）導(dǎo)入動態(tài)、競爭性的戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬制度（二）建立“以人為本”薪酬體系（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制（四）完善績效評估體系四、薪酬管理未來發(fā)展趨勢（）（一）全面薪酬制度（二）薪酬與績效掛鉤（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)五、結(jié)束語（）參考文獻(xiàn)VII后記（致謝）（II）薪酬管理在中小企業(yè)中的現(xiàn)狀與對策（祁攀峰）內(nèi)容摘要市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)競爭的焦點是人才，企業(yè)能否吸引人才，激勵人才和留住人才，是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。中小企業(yè)一直面臨著人才危機，如何吸引人才，留住人才成為諸多中小企業(yè)面臨的難題。而企業(yè)人才問題的重點又在于薪酬管理體系。合理有效的薪酬管理體系，能夠幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才，激勵人才，保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，對提升企業(yè)競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。本文就中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理的策略。關(guān)鍵詞中小企業(yè)薪酬管理人才一、薪酬管理的基本理論解析（一）薪酬的含義和內(nèi)容薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實的企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運用。薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，我們發(fā)給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預(yù)算時我們預(yù)計的數(shù)額都是“薪”。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業(yè)，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業(yè)諸多不滿，到處說企業(yè)壞話；而有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什么呢究其源，還是在付“酬”上出了問題。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。薪酬分為經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬，經(jīng)濟(jì)薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)薪酬和間接經(jīng)濟(jì)薪酬。根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。1、確定薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下五個方面建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)；創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍；控制運營成本。2、選擇薪酬政策薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。市場經(jīng)濟(jì)條件下，不同企業(yè)薪酬政策支持著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)可選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種成本先導(dǎo)型、創(chuàng)新型、區(qū)分型。而薪酬政策配合這些經(jīng)營戰(zhàn)略需要達(dá)到的目標(biāo)有（1）主要目標(biāo)勞動成本目標(biāo)；吸引、保留競爭性人才目標(biāo)；激勵目標(biāo)；（2）輔助性目標(biāo)工資水平，可變工資比重，業(yè)績水平的提高，業(yè)績得到提高的員工范圍，一般勞動者中采用業(yè)績加薪制度的人數(shù)比例，薪酬決策的員工參與度，能對工作評價和薪酬升級方法發(fā)表意見的員工數(shù)量。薪酬政策具體的講包括以下三個方面企業(yè)薪酬成本投入政策；根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。3、制定薪酬計劃薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；以增強企業(yè)競爭力為原則。制定薪酬計劃的方法有以下兩種從下而上法；顧名思義，“下”指員工，“上”指各級部門，以至企業(yè)整體。從下而上法的工作程度是，根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。從上而下法；與從下而上法相對照，從上而下法的工作程序是，先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。各部門按照所分配的計劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。4、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)確定應(yīng)注重兩點，一是其制定過程要科學(xué)、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設(shè)計思路一般有兩種，一種是趨于平等的薪酬結(jié)構(gòu)，一種是趨于等級化的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對薪酬調(diào)整的要求。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。（三）薪酬管理對中小企業(yè)的重要性隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于中小企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為中小企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認(rèn)識往往存在著差異。薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使中小企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當(dāng)控制成本。事實上，一些中小企業(yè)的薪酬體系能留住人才,調(diào)動了員工的工作積極性；而另一些中小企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止,滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進(jìn)行薪酬管理。要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，中小企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。只有建立起與市場經(jīng)濟(jì)接軌，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，才能有力地支持中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力,處理不好，可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作,在組織上、程序上、制度上采取有力措施,確保新的薪酬管理方案能夠順利地推行。二、目前中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析一薪酬制度不科學(xué)中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。那么，什么是薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則呢薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多中小企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。其表現(xiàn)形式有兩種在一個歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地。（二）薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言員工的薪酬包括以下幾大主要部分基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。首先，由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實寫照。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學(xué)，開出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使用實習(xí)員工的辦法這些實習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時長達(dá)一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長遠(yuǎn)來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性（見下表）。固定薪酬所占薪酬總數(shù)比例中小企業(yè)選票數(shù)中小企業(yè)選票所占比例約占4014119約占5025212約占6048407約占7022186約占80976如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。（三）薪酬設(shè)計原則失當(dāng)對外不具有競爭性，社會知名度低，大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。企業(yè)知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。工作條件、物質(zhì)和福利待遇較差。資金和規(guī)模偏小。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。風(fēng)險較大，破產(chǎn)和倒閉率較高。中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。對內(nèi)競爭力也弱。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正、按勞分配、多勞多得”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。（四）績效評估方面的問題績效評估是一個世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。首先，績效指標(biāo)效度較低。企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到評估的準(zhǔn)確性和有效性。一般來說,合適的評估指標(biāo)應(yīng)該是基于工作分析之上的，不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評估指標(biāo)體系。現(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的“德、能、勤、績、獨”五項標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定,績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng),評估內(nèi)容大體相同,部門之間、被評估者之間缺乏可比性,評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書,沒有進(jìn)行過工作分析,在這種情況下,某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清,這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣,隨意性增大,效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算,根本不考慮員工的評論,要么采取極端民主化的做法,把決定權(quán)全部交給員工,最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實際的考核中,往往忽視定量測評,這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性,又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核,忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法,而且有些部門根本就沒有平時考核辦法,僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強的管理活動,要求管理者具有相關(guān)的專業(yè)知識與專業(yè)技能,特別要具備開發(fā)績效管理系統(tǒng)的專業(yè)技能,只有設(shè)計出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式,這一過程并沒有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通,被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧,而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。所以,評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化,存在很大的隨意性,甚至完全流于形式。最后，績效管理功能嚴(yán)重缺失。主要表現(xiàn)為第一,績效結(jié)果的反饋不足。在對員工反饋評估結(jié)果時,有的企業(yè)只反映考核等次,有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語,根本不考慮被評估人的反應(yīng),有的甚至不反饋。第二,績效評估結(jié)果的使用不當(dāng)。企業(yè)的評估結(jié)果與其他管理活動關(guān)聯(lián)不大,員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的,而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他“潛規(guī)則”所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題,不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案,不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。因此，如何建立一套現(xiàn)實的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績效評估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個難題。三、加強和優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的對策（一）導(dǎo)入動態(tài)、競爭性的戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬制度薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，有些企業(yè)將新品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是如何在你公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案單一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力與市場競爭力兩個因素進(jìn)行綜合平衡。確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險。對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。很多企業(yè)因為薪酬文化引導(dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎(chǔ)是什么是以職位為基準(zhǔn)還是以能力為基準(zhǔn)還是以資歷關(guān)于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。因此作為企業(yè)的薪酬設(shè)計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準(zhǔn)模式而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現(xiàn)實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。（二）建立“以人為本”薪酬體系領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護(hù)，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。例如員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴(yán)格實行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見?，F(xiàn)代企業(yè)管理追求的重要目標(biāo)是員工良好的工作績效，通過績效考核，加強管理、提高素質(zhì)、實現(xiàn)獎懲、職務(wù)升降，使薪酬的激勵得以實現(xiàn)，因此，績效考核和評價制度，是保障薪酬激勵實現(xiàn)的最有力支撐。在企業(yè)人力資源管理中,績效考核是對企業(yè)員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據(jù)?；诖?在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人實際情況的科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn),同時在實施考核中要做到公正操作,對事不對人,并能將考核結(jié)果面向所有的被考核者公開,并及時做好反饋溝通工作。當(dāng)前,企業(yè)在實施績效考核中,重點是要針對不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo),根據(jù)行業(yè)特點,把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素,并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的依據(jù),通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結(jié)合，企業(yè)才富有活力。（四）完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評定表格的設(shè)計必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次樂觀的層次、現(xiàn)實的層次和最基本限度的層次，分別對應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6，良好的加4，為“獎勵型加薪”提供依據(jù)。評定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面,應(yīng)建立多重評估體制,這便要求對員工的評估不僅包括公務(wù)員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估,還應(yīng)當(dāng)包括相關(guān)專業(yè)的專家評估。應(yīng)當(dāng)看到,績效評估是專業(yè)性很強、技術(shù)含量很高的研究活動，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構(gòu)。另外,為了消除績效評估過程中的封閉性和神秘性,有必要令員工介入,從而形成“魚缸效應(yīng)”,使企業(yè)和企業(yè)工作人員的活動就像魚缸中的金魚一樣無時無刻不在受到大眾的審視和評判。四、薪酬管理未來發(fā)展趨勢管理是人類實踐的操作過程，凡是人群協(xié)同勞動的地方，均需要管理。當(dāng)代管理覆蓋人類生活的一切領(lǐng)域，進(jìn)入21世紀(jì)，管理趨勢將發(fā)生根本性的變化，在新世紀(jì)出現(xiàn)的新型管理方式主要有以下幾個類型。薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來生存的危機。建立全新的、科學(xué)的系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢。一、全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化。二、薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是薪酬設(shè)計反復(fù)強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬制度己經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系?？冃匠甑暮诵木褪菃T工薪酬水平隨著個人、團(tuán)隊或組織績效的變化而變化。職位薪酬、技能薪酬關(guān)注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬,增加企業(yè)人力資源存量；績效薪酬則提供了動力機制,目的在