采購管理知識講堂第一節(jié)概述一、采購概念（一）采購的含義采購就是購買生產(chǎn)和生活所需的物資，其過程包括提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。采購包括兩個基本意思一是“采”，二是“購”。因此，從學術的角度上說，采購比購買的含義更廣泛、更復雜。采購主要包含以下一些基本含義1所有采購都是從資源市場獲取資源的過程無論是生活，無論是生產(chǎn)，采購對于他們的意義，就在于能為他們解決他們所需要、但是自己又缺乏的資源問題。這些資源，包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；包括物資資源（例如原材料、設備、工具等），也包括非物資資源（例如信息、軟件、技術、文化用品等）。能夠提供這些資源的供應商，形成了一個資源市場。而為了從資源市場獲取這些資源，都是通過采購的方式。也就是說，采購的基本功能，就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。2采購既是一個商流過程，也是一個物流過程采購的基本作用，就是將資源從資源市場的供應者手中轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，一是要實現(xiàn)將資源的所有權從供應者手中轉移到用戶手中，二是要實現(xiàn)將資源的物質實體從供應者手中轉移到用戶手中。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權的轉移。后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置和時間位置的轉移，是商品實實在在地到達用戶手中。采購過程，實際上是這兩個方面的完整結合，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成了。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。3采購是一種經(jīng)濟活動采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分。所謂經(jīng)濟活動，就是要遵循經(jīng)濟規(guī)律，追求經(jīng)濟效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購，獲取了資源，保證了企業(yè)的正常生產(chǎn)的順利進行，這是采購的效益。另一方面，在采購過程中，也會發(fā)生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，關鍵的關鍵，就是要努力追求科學采購?？茖W采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。（二）企業(yè)采購與消費市場采購企業(yè)采購不同于消費市場采購，消費品市場采購活動往往是個人行為，而工業(yè)采購主體通常是企業(yè)、機關等單位或機構。二者無論是在采購的目的、動機，還是采購決策與特點等方面都存在著明顯的區(qū)別。此外，企業(yè)采購與消費品采購還有一個主要的區(qū)別在于企業(yè)采購是供應商與企業(yè)之間相互依靠的過程，因而在供應商與采購商（企業(yè)）之間往往會發(fā)展成長期的合作關系。消費品采購與企業(yè)采購的區(qū)別見表71。表71消費品采購與企業(yè)采購的區(qū)別企業(yè)采購消費品采購采購目的保證生產(chǎn)滿足個人需求采購動機主要出于理性考慮還帶有個人喜好或沖動采購功能專業(yè)職能、企業(yè)行為消費者個人行為采購決策多人參與、程序化過程個人決定產(chǎn)品與市場知識系統(tǒng)、寬廣零散、有限采購量大小采購需求由生產(chǎn)及發(fā)展驅動、波動性強由生活所需導向、通常較穩(wěn)定采購市場價格彈性有限彈性相對較大顧客數(shù)量有限、往往地域性集中數(shù)量很多、地域上分散（三）工業(yè)、制造企業(yè)采購特點通常，工業(yè)企業(yè)或制造業(yè)依據(jù)其生產(chǎn)環(huán)境或制造環(huán)境可分為按庫存生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)以及按訂單設計生產(chǎn)三類。對于不同的生產(chǎn)環(huán)境，企業(yè)所采取的生產(chǎn)組織方式不同，相應的運作管理也不同。1對于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)一般采取流水作業(yè)，貨物成批采購、標準化程度較高、采購功能相對簡單，采購的商務化比重大；2對于按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，生產(chǎn)組織靈活迅速，生產(chǎn)設備一般按機群或工藝布局，采購要求較高，針對原材料、零部件等不同的物料應采取不同的采購及供應商管理方式；3對于按訂單設計生產(chǎn)的企業(yè)，生產(chǎn)往往要求現(xiàn)場作業(yè)，采購通常是接受訂單并確定設計以后開始，采購具有技術性強的特點。表72概括了不同生產(chǎn)環(huán)境對應的生產(chǎn)及采購特點。表72不同生產(chǎn)環(huán)境對應的生產(chǎn)及采購特點生產(chǎn)環(huán)境按庫存生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)按訂單設計生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點產(chǎn)品導向工藝導向項目或設計導向產(chǎn)品特點數(shù)量大、標準化程度高品種多、質量要求高單件小批量、設計要求競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質量、按時交貨專有技術及制造安裝采購特點成批、標準化采購分類采購與管理技術性采購（四）采購分類1按照價格分類（1）招標采購。貨物采購的所有條件（如物資名稱、規(guī)格、品質要求、數(shù)量、交貨期、付款條件、處罰規(guī)則、投標押金、投標資格等等）詳細列明，刊登公告。投標廠商按公告的條件，在規(guī)定的時間內，交納投標押金，參加投標。招標采購的開標按規(guī)定必須至少三家以上廠商從事報價投標方得開標，開標后原則上以報價最低的廠商得標，但得標的報價仍高過標底時，采購人員有權宣布流標，或征得監(jiān)辦人員的同意，以議價方式辦理。（2）詢價現(xiàn)購。采購人員選取信用可靠的廠商將采購條件講明，并詢問價格或寄發(fā)詢價單并促請對方報價，比較后現(xiàn)價采購。（3）比價采購。采購人員請數(shù)家廠商提供價格后，從中加以比價后，決定廠商進行采購。（4）議價采購。采購人員與廠商經(jīng)討價還價后，議定價格進行采購，一般來說，詢價、比價和議價是結合使用的，很少單獨進行。（5）定價收購。購買物資數(shù)量巨大，非幾家廠商所能全部提供的，如紡織廠訂購棉花、糖廠訂購甘蔗等，或當市場上該物資匱乏時，則定價現(xiàn)款收購。（6）公開市場采購。采購人員在公開交易或拍賣時隨機機動地采購，因此大宗采購物資時，價格變動頻繁。2按采購主體分類我們從邏輯上把采購按采購主體分類，則可以形成一個采購主體類型體系，如圖71所示。軍隊采購事業(yè)單位采購政府采購生產(chǎn)企業(yè)采購流通企業(yè)采購企業(yè)采購家庭采購集團采購個人采購分）物資采購（按采購主體圖71采購主體類型（1）個人采購，是指個人生活用品的采購。一般是單一品種、單次、單一決策、隨機發(fā)生的。帶有很大的主觀性和隨意性。即使采購失誤，也只影響個人，造成的損失不至太大。（2）集團采購，一般是兩個以上的人共用的用品的采購。一般是多品種、大批量、大金額的、多批次甚至持續(xù)進行的，直接關系到多個人的集團利益，所以，往往由集團決策。一旦采購決策失誤，將對集團造成損失，所以集團采購一般要非常慎重、非常嚴格、非常科學，因而也非常受到重視。家庭采購，可以算是集團采購。但典型的集團采購，主要是指企業(yè)采購、政府采購、事業(yè)單位采購、軍隊采購等。這些不同類型的采購，有一些共同點，但各自又有各自不同的特點。其中企業(yè)采購，是關系到國民經(jīng)濟的主體部分，當然是大多數(shù)人更加關注的。根據(jù)企業(yè)類型不同，又分成流通企業(yè)采購和生產(chǎn)企業(yè)采購，流通企業(yè)主要是從事商品流通工作的，包括物資企業(yè)、商業(yè)企業(yè)，他們又分別包括批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)等。生產(chǎn)企業(yè)主要是從事商品生產(chǎn)的企業(yè)。生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)在采購模式上，有共同點，也有互相不同的特點。3按照采購方法分類貨物采購按采購方法分，可以分成傳統(tǒng)采購和科學采購兩大類。科學采購又包括訂貨點采購技術、MRP采購技術、準時化采購技術、供應鏈采購和電子商務采購技術等，如圖72所示。電子商務采購供應鏈采購準時化采購采購訂貨點采購科學采購傳統(tǒng)采購分）物資采購（按采購方法MRP圖72采購方法類型（1）傳統(tǒng)采購。企業(yè)的傳統(tǒng)采購，一般模式是，每個月的月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請單，報下個月需要采購的貨物的品種數(shù)量，然后采購科把這些表匯總，制訂出統(tǒng)一的采購計劃，并于下個月實行采購實施。采購回來的貨物存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應。這種采購，以各個單位的采購申請單為依據(jù)，以填充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風險大。（2）科學采購訂貨點采購是緊密根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小，精確確定訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準等，建立起連續(xù)的訂貨啟動、操作機制和庫存控制機制，達到既滿足需求又使得庫存總成本最小的目的。這種采購模式以需求分析為依據(jù)，以填充庫存為目的，采用一些科學方法、兼顧滿足需求和庫存成本控制，原理比較科學，操作比較簡單。但是由于市場的隨機因素多，使得該方法同樣具有庫存量大、市場響應不靈敏的缺陷。MRP采購主要應用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的結構以及庫存情況逐步推導出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計劃和采購計劃的過程。這個采購計劃規(guī)定了采購的品種、數(shù)量、采購時間和采購回來的時間，計劃比較精細、嚴格。它也是以需求分析為依據(jù)、以滿足庫存為目的。它的市場響應靈敏度及庫存水平都比以上方法有所進步。JIT采購，也稱準時化采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。它對采購的要求，就是要供應商恰好在用戶需要的時候、將合適的品種、合適的數(shù)量送到用戶需求的地點。它是以需求為依據(jù)、改造采購過程和采購方式，使它們完全適合于需求的品種、需求的時間和需求的數(shù)量，做到既靈敏響應需求的變化，又使得庫存向零庫存趨近。這是一種比較科學、比較理想的采購模式。供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式。在供應鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供應商操作了。采購者只需要把自己的需求規(guī)律信息即庫存信息向供應商連續(xù)及時傳遞，供應商自己根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷及時連續(xù)小批量補充庫存，保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小。供應鏈采購對信息系統(tǒng)、供應商操作要求都比較高。它也是一種科學的、理想的采購模式。電子商務采購也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境下的采購模式。它的基本特點，是在網(wǎng)上尋找供應商、尋找品種、網(wǎng)上洽談貿易、網(wǎng)上訂貨甚至在網(wǎng)上支付貨款，但是在網(wǎng)下送貨進貨。這種模式的好處，擴大了采購市場的范圍、縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)、減少了采購時間，減少了采購成本，提高了工作效率。是一種很有前途的采購模式。但是它要依賴于電子商務的發(fā)展和物流配送水平的提高。而這兩者幾乎要取決于整個國民經(jīng)濟水平和科技進步的水平。我國現(xiàn)在已經(jīng)有不少企業(yè)以及政府采購采用了網(wǎng)上采購的方式，但是要把網(wǎng)上采購真正搞好，還需要一些時日。（五）采購的原則經(jīng)人們長期的摸索與總結，提出了“5R”原則用以指導采購活動，取得了良好的效果。通俗地講，采購就是在適當?shù)臅r候以適當?shù)膬r格從適當?shù)墓烫庂I回所需數(shù)量商品的活動。采購必須要圍繞“價”、“質”、“量”、“地”、“時”等基本要素來開展工作。1適價（RIGHTPRICE）價格永遠是采購活動中的關注焦點，現(xiàn)在的企業(yè)老板們對采購最關心的一點就是采購部今年能節(jié)省多少采購資金，所以作為一個采購人員不得不把相當多的時間與精力放在跟供應商的“砍價”上。貨物的價格與該貨物的種類、是否為長期購買、是否為大量購買，及與市場當時的供求關系有關，同時與采購者對該貨物的市場狀況是否熟悉也有關系，如果采購者未能把握市場脈搏，供應商在報價時就有可能“蒙”你，這就要求采購者要時常了解該行業(yè)的最新市況，盡可能多地獲取相關資料。適價原則即是從品質的角度保證同等品質情況下，不高于同類物資的價格。一個合適的價格往往要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得（1）多渠道獲得報價。這不僅要求現(xiàn)有供應商報價，還應該要求一些新供應商報價。與某些現(xiàn)有供應商的合作可能已達數(shù)年之久，但它們的報價未必優(yōu)惠。獲得多渠道的報價后，就會對該物料的市價有一個大體的了解。并可與企業(yè)內部事先作出的估價進行比較。（2）比價。俗話說“貨比三家”，一般的家庭主婦在日常購物時都懂得這一招，但是作為一個專業(yè)采購人員所要考慮的東西遠比家庭主婦在這點上所想的要多，因為專業(yè)采購所買的東西可能是一臺價值300萬元的設備或年采購金額達千萬元的電子零件，這就要求必須謹慎行事。由于供應商的報價單中所包含的條件往往不同，故采購人員必須將不同供應商報價中的條件轉化成一致后才能比較，只有這樣才能得到真實可信的比較結果。（3）議價。經(jīng)過比價環(huán)節(jié)后，篩選出價格最適當?shù)亩寥齻€報價（注意是適當價格，不是最低價格），然后進行議價環(huán)節(jié)。隨著進一步的深入溝通，不僅可以將詳細的采購要求傳達給供應商，而且還可進一步“殺價”，供應商的第一次報價往往含有“水分”。但是，如果貨物為賣方市場，即使是面對面地與供應商議價，最后所取得的實際成績也可能要比預期的要低。（4）定價。經(jīng)過上述三個環(huán)節(jié)后，雙方均可接受的價格便作為日后的正式采購價，一般需保持兩至三個供應商的報價。這兩、三個供應商的價格可能相同，也可能不同。2適質（RIGHTQUALITY）一個不重視品質的企業(yè)在今天惡劣的市場競爭中根本無法立足，一個優(yōu)秀的采購人員不僅要做一個精明的商人，同時也要在一定程度上扮演品質管理人員的角色。在日常的采購作業(yè)中要安排部分時間去推動供應商完善品質體系及改善、穩(wěn)定貨物品質。貨物品質達不到使用要求的嚴重后果是顯而易見的（1）貨物品質不良，往往導致企業(yè)內部相關人員花費大量的時間與精力去處理，會增加大量的管理費用；（2）貨物品質不良，往往在重檢、挑選上花費額外的時間與精力，造成檢驗費用增加；（3）貨物品質不良，導致生產(chǎn)線返工增多，降低生產(chǎn)效率；（4）因貨物品質不良而導致生產(chǎn)計劃推遲進行，有可能引起不能按承諾的時間向客戶交貨，會降低客戶對企業(yè)的信任度；（5）若因貨物品質不良引起客戶退貨，有可能令企業(yè)蒙受嚴重損失，如從市場上召回產(chǎn)品、報廢庫存品等，嚴重的還會丟失客戶。3適時（RIGHTTIME）企業(yè)已安排好的生產(chǎn)計劃若因原材料未能如期到達往往會引起企業(yè)內部混亂，即會產(chǎn)生“停工待料”，產(chǎn)品不能按計劃出貨會引起客戶強烈不滿。若原材料提前太多時間買回來放在倉庫里“等”著生產(chǎn)，又會造成庫存過多，大量積壓采購資金，這是企業(yè)老板們很忌諱的事情，故采購人員要扮演協(xié)調者與監(jiān)督者的角色去促使供應商按預定時間交貨。若企業(yè)實施JIT采購，交貨時機就更顯重要。4適量（RIGHTQUANTITY）采購量多，價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率、倉庫儲存的成本都直接影響采購成本，應根據(jù)資金的周轉率、儲存成本、貨物需求計劃等綜合計算出最經(jīng)濟的采購量。采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調度。貨物采購量過大造成過高的存貨儲備成本與資金積壓，貨物采購量過小，則采購成本提高，因此適當?shù)牟少徚浚催m量）是非常必要的。5適地（RIGHTPLACE）天時不如地利，企業(yè)往往容易在與距離較近的供應商的合作中取得主動權，企業(yè)在選擇JIT試點供應商時亦必須選擇近距離供應商來實施。供應商離自己企業(yè)越近，運輸費用就越低，機動性就越高，協(xié)調溝通就越方便，成本自然就越低了。同時也有助于緊急訂購時的時間安排。做過采購的人員都有這樣的體會，就是在實際的采購作業(yè)中很難將上述“5R”面面俱到，往往只能側重其中最為關心的一、兩個方面。上述的幾個方面有時還會存在“效益背反”的情況，就是過分強調“5R”中的一方面時就要犧牲其他方面來作為補償。例如，若過分強調品質，供應商就不能以市場最低價供貨，因為供應商在品質控制上投入了很多精力，它必然會把部分這方面的成本轉嫁到它的客戶身上。這就要求采購人員必須綜觀全局，準確地把握企業(yè)對所購貨物各方面的要求，以便在與供應商談判時提出合理要求，從而爭取有更多機會獲得供應商合理報價?？傊挥芯C合考慮才能實現(xiàn)最佳采購，這需要采購者在長期的實際操作中積累經(jīng)驗。二、采購管理（一）采購管理與采購的區(qū)別所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。為了深入理解采購管理的含義，我們探討一下采購管理與采購的聯(lián)系和區(qū)別。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制活動，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行有關采購的協(xié)調配合工作），一般由企業(yè)的采購部門來承擔。其使命，就是要保證整個企業(yè)的物資供應，其權利，是可以調動整個企業(yè)的資源。而相對來說，采購只是指具體的采購業(yè)務活動，是作業(yè)活動，一般是由采購人員承擔的工作，只涉及采購人員個人，其使命，就是完成采購主管布置的具體采購任務，其權利，只能調動采購主管分配的有限資源?？梢?，采購管理與采購是有區(qū)別的。（二）采購管理的作用貨物采購要實現(xiàn)與資源市場的紐帶作用，就要建立與資源市場的友好和有效的關系?？梢哉f，資源市場也是企業(yè)的生命線。它不但是企業(yè)的物料來源，也是資源市場信息的來源。作為貨物來源，它是通過我們的貨物采購人員的采購活動為企業(yè)生產(chǎn)適時地提供原材料、設備和工具，保障企業(yè)生產(chǎn)得以順利進行；作為信息來源，也是通過貨物采購人員的采購活動，與資源市場廣泛接觸，了解資源市場的產(chǎn)品信息、技術水平信息、發(fā)展動態(tài)信息，運輸信息等，這些信息對企業(yè)都是非常重要?？傮w而言，采購管理可以發(fā)揮以下強大的作用1對制定最優(yōu)的采購策略本身提供支持。企業(yè)可以利用這些信息選擇最好的供應商、最好的產(chǎn)品和最好的運輸路線、運輸方式，進行最有效率的采購。2資源市場中資源的發(fā)展變化動態(tài)，技術動態(tài)信息等，對企業(yè)隨時制定和調整產(chǎn)品策略、對企業(yè)生產(chǎn)決策提供有力的支持。企業(yè)應當根據(jù)資源的發(fā)展變化來隨時調整其產(chǎn)品策略和生產(chǎn)策略。3有利于與供應商建立起一種比較友好的關系，為企業(yè)的貨物采購和企業(yè)生產(chǎn)提供一種比較寬松的、高效率的外部環(huán)境條件。現(xiàn)在出現(xiàn)的一種供應鏈思想，其核心就是要建立起企業(yè)與供應商之間的高效率的運作體系，因此，貨物采購的一個重要職能，就是要通過貨物采購人員建立起與資源市場的各個供應商之間的友好、寬松、有效的供應鏈關系。（三）采購管理的目標1總目標采購管理的總目標可用一句話表述為以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的貨物和服務。總目標的實現(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要整個企業(yè)的共同努力。但在某一時期，企業(yè)可能專注于一個具體的目標。2子目標采購總目標可以具體分解為以下子目標（1）為企業(yè)提供所需的物料和服務。這是采購管理最基本的目標。最初，采購部門就是為此目標而設的。提供不間斷的物料和服務，以便使整個組織正常運轉，這是采購部門的第一要務。原材料和零部件的缺貨，由于必須支出的固定成本而帶來的運營成本的增加以及無法向顧客兌現(xiàn)做出的交貨承諾，這將對企業(yè)造成極大的損失。例如，沒有外購的輪胎，汽車制造商不可能制造出完整的汽車；沒有外購的燃料，航空公司不可能保證其航班按航運時刻表飛行；沒有外購的手術器械，醫(yī)院也不可能進行手術。（2）力爭最低的成本。在一家典型的企業(yè)中，企業(yè)采購部門的活動消耗的資金最大。除此之外，企業(yè)采購活動的經(jīng)濟杠桿效用也非常明顯。盡管“價格購買者”這個詞由于意味著其在采購時所關注的惟一因素是價格而一般被人理解為貶義詞，但是當確保質量、發(fā)送和服務方面的要求得到滿足時，采購部門還是應該全力以赴地以最低的價格獲得所需物料和服務。（3）使存貨和損失降到最低限度。保證貨物供應不間斷的一個方法是保持大量的庫存。而保持庫存必然占用資金，這些資金再不能用于其他方面。保持庫存的成本一般每年要占庫存商品價值的2050，如果采購部門可以用價值1000萬的庫存（而不是原來的2000萬）來保證企業(yè)的正常運作，那么1000萬庫存的減少不僅意味著多了1000萬的流動資本，而且也意味著節(jié)省了200萬500萬的存貨費用。（4）保持并提高自己的產(chǎn)品或服務。為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，每一種物料的投入都要達到一定的質量要求，否則最終產(chǎn)品或服務將達不到期望的要求，或是其生產(chǎn)成本遠遠超過可以接受的程度。糾正低質量物料投入生產(chǎn)的內部成本的數(shù)額可能是巨大的。例如，一個質量較低的彈簧安裝到柴油機的剎車系統(tǒng)上，其成本僅僅是93美分。但是，如果在這臺機車使用過程中，這個有缺陷的彈簧出了毛病，那么必須進行拆卸來重裝彈簧。再考慮到機車再訂貨方面的損失，總成本可能達上萬美元。（四）采購管理的內容與過程企業(yè)采購管理的基本任務有三個1一是要保證企業(yè)所需的各種物資的供應；2是要從資源市場獲取各種信息、為企業(yè)物資采購和生產(chǎn)決策提供信息支持；3是要與資源市場供應商建立起友好且有效的關系，為企業(yè)營造一個寬松有效的資源環(huán)境。其中第一項是最重要、最基本的任務。如果這一項搞不好，就不能稱之為采購管理。為了實現(xiàn)采購管理的基本職能，采購管理需要有一系列的業(yè)務內容和業(yè)務模式。采購管理的基本內容和模式，如圖73所示。需求分析采購管理組織選擇供應商制定訂貨策略制定進貨策略商務談判簽訂訂貨合同進貨實施資源市場分析采購監(jiān)控實施訂貨計劃制定訂貨計劃采購基礎工作圖73采購管理內容和模式（五）采購管理的重要性企業(yè)的基本職能是為社會提供產(chǎn)品和服務。這個基本職能可以分解成產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)和貨物采購三個子職能。在這三個職能中，按重要性排序，產(chǎn)品銷售最重要，在市場經(jīng)濟中，沒有銷售，就是沒有市場，沒有市場則一切都免談。只有有了市場需要，再根據(jù)市場需要來設計產(chǎn)品或服務，才能進行產(chǎn)品生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)確定以后，才能根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的需要來設計策劃產(chǎn)品采購。物資采購的重要性雖然排在隊列的最后，但并不意味它不重要。其重要性表現(xiàn)在以下幾個方面1貨物采購為企業(yè)保障供應，維持正常生產(chǎn)，降低缺貨風險創(chuàng)造條件。很顯然，物資供應是產(chǎn)品生產(chǎn)的前提條件，生產(chǎn)所需要的原材料、設備和工具都要由貨物采購來提供；沒有采購就沒有生產(chǎn)條件，沒有物資供應就不可能進行生產(chǎn)。2貨物采購供應的物資的質量好壞直接決定著本企業(yè)產(chǎn)品質量的好壞。能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，取決于貨物采購所提供的原材料以及設備工具的質量的好壞。3貨物采購的成本構成了物資生產(chǎn)成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管理費用等。物資采購的成本太高，將會大大降低產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，甚至虧損、致使產(chǎn)品生產(chǎn)成為沒有意義的事情。4貨物采購是企業(yè)和資源市場的關系接口，是企業(yè)外部供應鏈的操作點。只有通過貨物采購部門人員與供應商的接觸和業(yè)務交流，才能把企業(yè)與供應商們聯(lián)結起來，形成一種相互支持、相互配合的關系。在條件成熟以后，可以組織成一種供應鏈關系，那樣就會使企業(yè)在管理方面、效益方面都登上一個嶄新的臺階。5貨物采購是企業(yè)與市場的信息接口。貨物采購人員雖然直接和資源市場打交道，但是資源市場和銷售市場是交融混雜在一起的，都處在大市場之中。所以，貨物采購人員也是和市場打交道的，對市場支付、善后處理驗收入庫采購評價信息比較容易獲得，是企業(yè)的市場信息接口，可以為企業(yè)及時提供各種各樣的市場信息，供企業(yè)進行管理決策。6貨物采購是企業(yè)科學管理的開端。企業(yè)原材料供應是直接和生產(chǎn)相聯(lián)系的。原材料供應模式往往會在很大程度上影響生產(chǎn)模式。例如如果實行準時采購制度，則企業(yè)的生產(chǎn)方式就會改成看板方式，則企業(yè)的生產(chǎn)流程、搬運方式都要做很大的變革。再如，如果要實行供應鏈采購，則需要實行供應商掌握庫存、多頻次小批量補充貨物的方式，這也將大大改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和搬運方式。所以如果貨物采購提供一種科學的物資采購供應模式，必然會要求生產(chǎn)方式、物料搬運方式都作相應的變動，合在一起共同構成一種科學管理模式。而且這種科學管理模式是從貨物采購供應作為開端而運作起來的。三、采購管理與庫存控制（一）庫存的分類采購管理一個重要的原則，就是要實行庫存控制。所謂庫存控制，就是對庫存量的控制。在生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)為了生產(chǎn)的需要，總需要有一部分原材料處在生產(chǎn)準備狀態(tài)，也就是處在一種暫時等待狀態(tài)，這些原材料從開始進入等待狀態(tài)起，到離開等待狀態(tài)（進入生產(chǎn)、或者消費、或者下一個流通階段之前）為止的階段，就是庫存貨物。這種庫存，有幾種情況1原材料庫存原材料是從市場上采購回來準備用于生產(chǎn)，但是還沒有用到生產(chǎn)上之前的暫時等待階段。2在制品庫存在制品是在生產(chǎn)過程各個工序之間的臨時儲存的工件、物料等，上個工序加工完了，應該到下一個工序，但是下一個工序還沒有空出來，不能進入下一個工序的加工，不得不存放到倉庫里、或者就存放在工位旁。所有各個工序都可能有在制品庫存，一般都存放在在制品倉庫中。這種在制品庫存能夠銜接上下工序，保障上下工序都能順利進行。3產(chǎn)成品庫存企業(yè)的產(chǎn)成品生產(chǎn)出來以后，應該推向市場、供應給用戶。但是不是每件產(chǎn)成品一生產(chǎn)出來就能推向市場的，總要形成一定的批量以后，才一起推向市場。有的時候，市場上暫時沒有需求，那就需要等待更長的時間。這種從生產(chǎn)出來起，直到推向市場之前的階段的產(chǎn)成品，就是產(chǎn)成品庫存。產(chǎn)成品庫存銜接供需保障生產(chǎn)和銷售都能順利進行。4流通庫存在流通企業(yè)，貨物采購進來是為了銷售出去。但是為了保證連續(xù)不斷順利地銷售，需要有一部分貨物處在暫時等待狀態(tài)。例如，我們采購進來了一批貨物，但是這一批貨物不是一下子就全部銷售出去，可能要持續(xù)一段時間。沒有銷售出去的貨物，就只能暫時存放在倉庫里，等待銷售。流通企業(yè)里這種暫時處在等待銷售狀態(tài)的物資，就是流通企業(yè)的庫存，或者叫流通庫存。這種流通庫存在不同的流通企業(yè)中都有，例如批發(fā)企業(yè)庫存、零售企業(yè)庫存等，都是流通庫存。這種流通庫存的作用，就是可以保障后續(xù)銷售的持續(xù)進行，保障流通活動的圓滑化。5周轉庫存在生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)中為準備生產(chǎn)和銷售而有意識暫時存放的庫存，都叫周轉庫存。這種庫存的特點，一是暫時存放，二是存放的目的是為了準備生產(chǎn)或銷售，是為了銜接供需，緩沖供需之間在時間上的矛盾，保障供需各方都能順利進行。6安全庫存是為了應付一些不確定性情況而有意識儲備的庫存，一般叫做安全庫存。例如國家為預防災荒、戰(zhàn)爭等不確定因素的發(fā)生而進行的糧食儲備、鋼材儲備、麻袋儲備等，就是一種安全儲備。生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)中為預防一些隨機性、偶然性因素的發(fā)生，也需要設立一些安全庫存；安全庫存的特點，一般存放期長，長期保存。存放的目的，是為了應付緊急的、意外的需求。一旦發(fā)生意外的、緊急的需求，可以從安全庫存中予以滿足。事后又將安全庫存補足到額定水平。所以，安全庫存要經(jīng)常保持到額定值不變。例如國家為預防洪水，平時有意識地儲存一定量的麻袋。這些麻袋平時一般是不動用的，是一種防洪安全儲備，只有到了發(fā)洪水災害時，才緊急動用，保證防洪需要。防洪完畢，需重新補足額定儲備。（二）庫存控制的內容因為庫存都意味著資金的積壓，而且要占用倉庫進行存放，還要花費人力、物力、財力進行保管，這些都要增加費用、增加成本。所以庫存量越高、庫存時間越長，庫存費用也就越大。所以從經(jīng)濟效益考慮，人們都希望降低庫存。庫存越小，費用就越小。但是庫存又不能太小，太小則容易產(chǎn)生缺貨，影響生產(chǎn)或銷售。所以，在理論和實踐上，根據(jù)企業(yè)具體的情況，都有一個最佳庫存水平。在這個最合適的庫存量水平上，既能夠滿意地滿足貨物需求，保障供應，又可以使庫存總費用節(jié)省。因此無論是生產(chǎn)企業(yè)、還是流通企業(yè)，都在為追求這個最佳庫存水平而千方百計地工作。所有這些為追求最佳庫存水平而進行的工作，都是庫存控制工作。這里要說明的是，所謂庫存控制，主要是對周轉庫存而言的。安全庫存雖然也有一個庫存控制的問題，但是那只是一次性的計算出安全庫存量的額定值就可以了。平時只要維護這個額定值，另外不需要進行什么工作。而周轉庫存就不同了，它的訂貨、進貨、庫存、銷售的全過程都需要納入到庫存控制的機制中去。因此，從平時看，庫存控制工作主要大量反映在周轉庫存中。而庫存控制對周轉庫存效益的影響是特別顯著的。它可以在一定滿足程度情況下，顯著降低庫存水平。（三）采購管理與庫存控制的關系為了達到庫存控制的目的，首先需要分析需求，掌握需求規(guī)律，然后根據(jù)需求規(guī)律制定合適的訂貨策略和進貨策略。然后根據(jù)訂貨策略和進貨策略進行操作、實施。庫存控制是一個系統(tǒng)工程，它涉及物資進、銷、存各個方面。其中尤其對訂貨進貨提出了更高要求。貨物采購管理工作就是直接進行貨物進銷存的管理工作，因此，貨物采購管理當然要把庫存控制作為自己的工作準則和基本工作。所謂工作準則，就是制定和實施貨物采購工作的基本依據(jù)和工作好壞的判別標準。貨物采購工作的好壞，就看你能不能實現(xiàn)以最小的庫存水平來保障生產(chǎn)企業(yè)的原材料供應。所謂基本工作，也就是要把貨物采購工作的每一個步驟、每一步具體工作都看成是庫存控制的具體工作，都要自覺地為庫存控制作貢獻。也就是要把庫存控制的思想融化到我們每一個具體的工作、具體的行動中去。這樣，可以說，貨物采購管理部門是企業(yè)庫存控制的核心和司令部。它應該在企業(yè)的庫存控制中起決定性的作用。企業(yè)庫存控制的水平和科學化的程度，主要取決于貨物采購部門的工作效果。第二節(jié)采購管理組織一、采購管理組織設置的原則采購管理組織，是采購管理最基本的組成部分，為了搞好企業(yè)復雜繁多的采購管理工作，需要有一個合理的管理機制和一個精干的管理組織機構，要有一些能干的管理人員和操作人員。采購管理部門應該依據(jù)以下原則進行設置（一）部門設置應同企業(yè)的性質和規(guī)模相適應采購機構的設置同企業(yè)的性質、產(chǎn)品、規(guī)模等有直接的關系。比如石油企業(yè)的原材料一般需要一些專業(yè)人員采購，并往往直接向最高領導匯報；小公司可能僅僅設置一個簡單的供應部門負責原材料的采購，而大型企業(yè)或跨國公司則常設有集團采購部或中央采購中心負責采購。（二）部門設置應同企業(yè)采購目標、方針相適應比如說企業(yè)產(chǎn)品質量不好，而影響產(chǎn)品質量的因素主要是原材料，則改進供應商原材料質量的責任主要在采購部門，那么采購部門就應該配備相應的品質工程師，或者賦予采購部門以相應的職責以使其指揮相關部門的人員參與原材料質量的改進。（三）部門設置應同企業(yè)的管理水平相適應如果企業(yè)導入了MRP或JIT系統(tǒng)，那么采購的需求計劃、訂單開立、收貨跟單均可通過計算機按MRP或JIT系統(tǒng)操作控制，其采購機構的設置顯然有別于手工作坊式的企業(yè)。（四）采購管理機制采購管理具有巨大的潛在作用，相對于提高銷售額的努力，付出較少的時間和精力就能獲得巨大的效益。但這僅僅是一種可能性，并不一定會發(fā)生，其發(fā)生的條件就是高層管理者的重視。盡管一些企業(yè)的高層就是從采購工作做起的，但這一情況非常不普遍，在中國更是少之又少。研究報告表明，采購部門的經(jīng)理最常用的頭銜是副總裁（31），緊接著是主任（30）?？梢韵嘈牛巡少徶鞴芴岣叩焦靖邔拥奈恢茫倥鋫涓咚刭|的員工并給予正常的權利，采購部門必將發(fā)揮巨大的作用。二、采購部門的設置雖然說，集中企業(yè)采購權于一個部門是采購管理發(fā)展的趨勢，但要根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定采購部門的設置，主要是企業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)品的多少。但是，無論采購部門如何設置，都必須在企業(yè)中擁有較高的地位，最好能向最高領導直接匯報工作，因為這是保證采購部門發(fā)揮作用的必要條件。第一，如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結構較單一（典型的例子就是單一的工廠或企業(yè)，分公司距離較近的大公司也可以），設置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作較好（如圖74所示）。圖74企業(yè)采購部門設置形式之一第二，一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設置獨立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作。這樣不僅滿足了采購集中化的要求，也方便了公司的管理（如圖75所示）。圖75企業(yè)采購部門設置形式之二第三，對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠的企業(yè)，可采用集中分散的采購設置模式。在公司總部設采購部，負責總公司采購戰(zhàn)略和計劃的制定，協(xié)調各子公司之間的采購行動，避免惡意競爭，集中采購總公司共性化的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)采購總成本最低。同時，在各子公司或某一地理區(qū)域分設采購部，這樣便于各子公司滿足個性化的需求，保持同供應商之間的密切聯(lián)系，以此促進公司的發(fā)展（如圖76所示）?？偨?jīng)理銷售人事企劃采購生產(chǎn)工程財務采購副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)財務工程董事會總經(jīng)理采購部C采購部B采購部A集團采購部圖76企業(yè)采購部門設置形式之三第四，采購管理部門人員設置。當明確了采購部在公司中的設置后，下面就要考慮采購部內部人員的設置。采購部內部崗位責任的設置一般有3種方式（1）根據(jù)采購原材料設置，不同的采購原材料配備不同的采購人員。這適合原材料需求種類多、專業(yè)性強的企業(yè)，如大型的汽車廠、石化廠。在這些企業(yè)中，幾乎每一種原材料都有自己物理或化學方面的要求，如果沒有專業(yè)的知識和技能，不可能完成采購任務，因此不同的原材料采購需要配備不同的采購人員（如圖77所示）。圖77某石化廠的采購部門設置（2）根據(jù)采購流程設置，采購的不同環(huán)節(jié)設置不同的采購人員。這樣便于采購人員更好地熟悉業(yè)務，精通例如招標、談判等技能，同時，有利于各個環(huán)節(jié)之間相互監(jiān)督，避免浪費和腐敗現(xiàn)象，減少內部審計成本，還有利于培養(yǎng)大家的團隊合作精神。但這要求內部更好地協(xié)調和合作，否則會造成采購效率低下，管理混亂（如圖78所示）。圖78按采購流程和環(huán)節(jié)設置采購人員（3）綜合采購原材料和采購流程設置采購人員。這種方式主要適合一些大企業(yè)。在這些大企業(yè)中，原材料需求多、數(shù)量大、專業(yè)性強，采購組織也相應復雜得多（如圖79所示）。采購經(jīng)理油料采購主管燃料采購主管色劑采購主管采購經(jīng)理審核人員驗收人員合同管理人員催貨人員談判人員采購經(jīng)理金屬材料組電子件組辦公設備組零部件組談判人員合同管理人員催貨人員驗收人員圖79綜合采購物料和采購流程設置采購人員三、采購管理部門的職責要想發(fā)揮采購的集中管理優(yōu)勢，首先要堅持采購職能的中心化。“中心化”意味著采購部是公司對供應商的唯一窗口。同時采購也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織，是連接公司客戶和供應商的紐帶。主要職能表現(xiàn)為兩個方面一方面是對外職能選擇和管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢；另一方面是對內職能控制和保證采購流程的實施，保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。采購中心化并不是什么都管，采購部門的主要職責必須明確，主要有以下職責（一）供應商的選擇與評價這一任務包括供應商的篩選、鑒別、評價、認證、培養(yǎng)、審核、考察、評審、資料備案等等具體工作。它是采購工作的起點和重點，沒有對供應商的了解和管理，沒有專業(yè)性的對行業(yè)的了解，供應商的產(chǎn)品和服務就很難滿足企業(yè)的需要。對供應商做的工作越多，采購工作就會更有效率，管理問題就會少一些。（二）保證公司在采購價格上的優(yōu)勢采購部門應對市場（國際國內）的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢，在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源，采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。（三）制定采購制度和設計合理的采購流程采購部門應制定符合本公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內部的各種采購要求。（四）提高采購效率采購部門應通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部外部的客戶滿意度。（五）控制采購風險采購部門應通過人員培訓和組織調整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。第三節(jié)供應商選擇與管理一、概述（一）供應商管理概述供應商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商，可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應商為企業(yè)提供各種各樣的物資供應。因此供應商對企業(yè)的物資供應起著非常重要的作用，采購管理就是直接和供應商打交道而從供應商那里獲得各種物資。因此采購管理的一個重要工作，就是要搞好供應商管理。所謂供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。（二）進行供應商管理的意義供應商，是一種客觀存在，而且自然地構成了企業(yè)的外部環(huán)境的組成部分，它必然間接或直接地對企業(yè)造成影響。因為任何供應商，不管是不是已經(jīng)與企業(yè)有直接關系還是沒有直接關系，它都是資源市場的組成部分。企業(yè)的采購，都只能從這個資源市場中獲取物資。所以企業(yè)采購物資的質量水平、價格水平都必然受到資源市場每個成員的共同影響。供應商的一個特點，就是它們都是一個與購買者獨立的利益主體，而且是一個追求利益最大化為目的的利益主體。按傳統(tǒng)的觀念，供應商和購買者是利益互相沖突的矛盾對立體。對購買者來說，原材料供應沒有可靠的保證、產(chǎn)品質量沒有保障、采購成本太高，這些都直接影響企業(yè)生產(chǎn)和成本效益。為了創(chuàng)造出一種良好的供應商關系局面，克服傳統(tǒng)的供應商關系觀念，企業(yè)有必要非常注重供應商的管理工作，通過多個方面持續(xù)努力，去了解、選擇、開發(fā)供應商，合理使用和控制供應商，建立起一支可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)定可靠的物資供應保障。（三）供應商管理的基本環(huán)節(jié)搞好供應商管理應主要抓好以下幾個基本環(huán)節(jié)供應商調查；資源市場調查；供應商開發(fā)；供應商考核；供應商選擇；供應商使用；供應商激勵與控制。二、供應商調查與開發(fā)（一）供應商調查供應商管理的首要工作，就是要了解供應商、了解資源市場。要了解供應商的情況，就是要進行供應商調查。供應商調查，在不同的階段有不同的要求。供應商調查可以分成三種，第一種是初步供應商調查，第二種是資源市場調查，第三種是深入供應商調查。1初步供應商調查所謂初步供應商調查，是對供應商的基本情況的調查。主要是了解供應商的名稱、地址、生產(chǎn)能力、能提供什么產(chǎn)品，能提供多少，價格如何，質量如何，市場份額有多大、運輸進貨條件如何。（1）初步供應商調查的目的。初步供應商調查的目的，是為了了解供應商的一般情況。而了解供應商的一般情況的目的，一是為選擇最佳供應商做準備，二是為了了解掌握整個資源市場的情況，因為許多供應商基本情況的匯總就是整個資源市場的基本情況。（2）初步供應商調查的特點。一是調查內容淺，只要了解一些簡單的、基本的情況；二是調查面廣，最好能夠對資源市場中所有各個供應商都有所調查、有所了解，從而能夠掌握資源市場的基本狀況。（3）初步供應商調查的方法。初步供應商調查的基本方法，一般可以采用訪問調查法，通過訪問有關人員而獲得信息。例如，可以訪問供應商單位市場部有關人員，或者訪問有關用戶、或有關市場主管人員，或者其他的知情人士。通過訪問建立起供應商卡片（如表73所示）。表73供應商卡片名稱地址營業(yè)執(zhí)照號注冊資本聯(lián)系人部門、職務電話傳真公司基本情況EMAIL信用度產(chǎn)品名規(guī)格價格質量可供量市場份額產(chǎn)品情況運輸方式運輸時間運輸費用備注表73也可以作為調查表的形式，由供應商填寫。供應商卡片是采購管理的基礎工作。在采購工作中，經(jīng)常要選擇供應商，就可以利用供應商卡片來進行選擇。當然，供應商卡片也要根據(jù)情況的變化，經(jīng)常進行維護、修改和更新。在實行了計算機信息管理的企業(yè)中，供應商管理應當納入計算機管理之中去。把供應商卡片的內容輸入到計算機中去，利用數(shù)據(jù)庫進行操作、修改和利用。在初步供應商調查的基礎上，要利用供應商初步調查的資料進行供應商分析。初步供應商分析的主要目的，是比較各個供應商的優(yōu)勢和劣勢，選擇適合于企業(yè)需要的供應商。（4）供應商分析的主要內容產(chǎn)品的品種、規(guī)格和質量水平是否符合企業(yè)需要，價格水平如何。只有產(chǎn)品的品種、規(guī)格、質量水平都適合于企業(yè)，才算得上企業(yè)的可能供應商，才有必要進行下面的分析。企業(yè)的實力、規(guī)模如何，產(chǎn)品的生產(chǎn)能力如何，技術水平如何，管理水平如何，企業(yè)的信用度如何。企業(yè)的信用度，是指企業(yè)對客戶、對銀行等的誠信程度。表現(xiàn)為供應商對自己的承諾和義務認證履行的程度，特別是像產(chǎn)品質量保證、按時交貨、往來賬目處理等方面能夠以誠相待、一絲不茍地履行自己的責任和義務。對信用度的調查，在初步調查階段，可以采用訪問制，從大眾中得出一個大概的、定性的結論。在詳細調查階段，可以通過大量的業(yè)務往來統(tǒng)計分析供應商的信用程度，這是可以得到定量結果的。產(chǎn)品是競爭性商品還是壟斷性商品如果是競爭性商品，則調查供應商的競爭態(tài)勢如何，產(chǎn)品的銷售情況如何，市場份額如何，產(chǎn)品的價格水平是否合適。供應商相對于本企業(yè)的地理交通情況如何，進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用分析，看運輸成本是否合適。在進行以上分析的基礎上，為選定供應商提供決策支持。2資源市場調查（1）資源市場調查的內容。初步供應商調查是資源市場調查的內容之一，但資源市場調查不僅指供應商調查，資源市場還應包括以下一些基本內容資源市場的規(guī)模、容量、性質。資源市場的環(huán)境如何，例如市場的管理制度、法制建設、市場的規(guī)范化程度、市場的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等外部條件如何，市場的發(fā)展前景如何。資源市場中各個供應商的情況如何，也就是指前面進行的初步供應商調查所得到的情況如何。把眾多的供應商的調查資料進行分析，就可以得出資源市場自身的基本情況，例如資源市場的生產(chǎn)能力、技術水平、管理水平、可供資源量、質量水平、價格水平、需求狀況以及競爭性質等。（2）資源市場分析的內容要確定資源市場是緊缺型的市場還是富余型市場是壟斷性市場還是競爭性市場對于壟斷性市場，企業(yè)將來應當采用壟斷性采購策略；對于競爭性市場，企業(yè)應當采用競爭性采購策略，例如采用投標招標制、一商多角制等。要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型市場如果是沒落性市場，則要趁早準備替換產(chǎn)品。不要等到產(chǎn)品被淘汰了再去開發(fā)新產(chǎn)品。要確定資源市場總的水平，并根據(jù)整個市場水平來選擇合適的供應商。要選擇在資源市場中處于先進水平的供應商、選擇產(chǎn)品質量優(yōu)而價格低的供應商。3深入供應商調查深入供應商調查，是指對經(jīng)過初步調查后，準備發(fā)展為自己的供應商的企業(yè)進行的更加深入仔細的考察活動。這種考察，是深入到供應商企業(yè)的生產(chǎn)線、各個生產(chǎn)工藝、質量檢驗環(huán)節(jié)甚至管理部門，對現(xiàn)有的設備工藝、生產(chǎn)技術、管理技術等進行考察，看看所采購的產(chǎn)品能不能滿足本企業(yè)所應具備的生產(chǎn)工藝條件、質量保證體系和管理規(guī)范要求。有的甚至要根據(jù)所采購的產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，進行資源重組、并進行樣品試制，試制成功以后，才算考察合格。只有通過這樣深入的供應商調查，才能發(fā)現(xiàn)可靠的供應商，建立起比較穩(wěn)定的貨物采購供需關系。進行深入的供應商調查，需要花費較多的時間和精力，調查的成本高。并不是所有的供應商都必需要的。它只是在以下情況下才需要（1）準備發(fā)展成緊密關系的供應商；（2）尋找關鍵零部件產(chǎn)品的供應商。除以上兩種情況以外，對于一般關系的供應商，或者是非關鍵產(chǎn)品的供應商，一般可以不必進行深入的調查。只要進行簡單初步的調查也就可以了。（二）供應商的開發(fā)供應商管理的一個重要任務就是要開發(fā)供應商。所謂開發(fā)供應商就是從無到有地尋找新的供應商，建立起適合于企業(yè)需要的供應商隊伍。一批適合于企業(yè)需要的供應商是企業(yè)的寶貴資源。供應商企業(yè)適時適地為企業(yè)提供原材料，保證企業(yè)生產(chǎn)和流通的順利進行，這是企業(yè)最大的需要。供應商開發(fā)是一個很重要的工作，同時也是一個龐大復雜的系統(tǒng)，需要精心策劃、認真組織。1供應商信息的來源要開發(fā)供應商，首先，就必須擴大供應商來源，供應商愈多，選擇供應商的機會就愈大。供應商的主要信息來源有國內外采購指南；國內外產(chǎn)品發(fā)布會；國內外新聞傳播媒體（報紙、刊物、廣播電臺、電視、網(wǎng)絡）；國內外產(chǎn)品展銷會；政府組織的各類商品訂貨會；國內外行業(yè)協(xié)會會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報；國內外企業(yè)協(xié)會；國內外各種廠商聯(lián)誼會或同業(yè)工會；國內外政府相關統(tǒng)計調查報告或刊物；其他各類出版物的廠商名錄；整體性的媒體招商廣告；廠商介紹；供應商111213自行找上門。2開發(fā)供應商的操作流程新供應商的開發(fā)工作應有計劃地進行并應在預定的日期之前開發(fā)成功。本部分將根據(jù)開發(fā)新供應商的一般步驟按先后順序來進行闡述。（1）明確需求這里所說的需求主要包含以下幾方面要求何時開發(fā)成功；需要何種原材料或零部件；年/月需求量為多少；欲開發(fā)什么性質的企業(yè)作為供應商；要求供應商有什么樣的生產(chǎn)能力、品質水平；要求是本地供應商，還是遠近皆可等等。弄清楚上述問題后在尋找供應商時就會目標明確得多，從而少做無用功。（2）編制供應商開發(fā)進度表最好按開發(fā)供應商的步驟編制一份時間進度表，這樣不僅可使開發(fā)新供應商的具體工作明確化而且也可盡量減少計劃日期被拖延的可能性。表74是一份“供應商開發(fā)進度表”樣本。表74供應商開發(fā)進度表供應商開發(fā)進度表項目負責人日期進度日期序號開發(fā)步驟