李庚翔李庚翔2006工作教導(dǎo)與員工激勵(lì)工作教導(dǎo)與員工激勵(lì)班組長(zhǎng)管理素質(zhì)提升系列培訓(xùn)之二1是否擔(dān)當(dāng)本崗角色是否扮演相應(yīng)角色是否發(fā)揮角色功能1工作教導(dǎo)崗位擔(dān)當(dāng)三要素2請(qǐng)問你平常是怎樣分配工作和對(duì)下屬發(fā)出指令的你認(rèn)為下屬的工作做不到位通常會(huì)是什么問題應(yīng)該怎樣改善3工作分配三要件工作分配三要件標(biāo)準(zhǔn)與能力的匹配標(biāo)準(zhǔn)與能力的匹配部屬所具備的條件擔(dān)任工作的條件德、勤、技、齡、意崗、質(zhì)、期、標(biāo)4分配工作責(zé)任澄清責(zé)任溝通承諾職責(zé)分配與澄清5理想的命令方式要用自己的話內(nèi)容系統(tǒng)一致，完整周詳避免部屬的誤解激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿6命令時(shí)應(yīng)考慮的事項(xiàng)用溝通替代命令正確下達(dá)必要的指示5W1H提升部屬積極接受指示的意愿命令、授權(quán)與狀況共有命令的強(qiáng)制程度、。7提升部屬接受命令的意愿適時(shí)給予部屬必要的；培養(yǎng)及運(yùn)用影/；尊重并因應(yīng)部屬的；運(yùn)用管理制度來配合領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)運(yùn)用管理辦法掌握領(lǐng)導(dǎo)的因素8李組長(zhǎng)的工作分配李組長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的維修組，有時(shí)會(huì)有一些技術(shù)含量高的工作，每到這時(shí)他總會(huì)把工作派給部屬吳大海負(fù)責(zé)。原因是將此項(xiàng)工作交給吳大海執(zhí)行，表現(xiàn)比別人都好。因此，此次李組長(zhǎng)又將公司新引進(jìn)設(shè)備的核心部件檢修工作交給吳大海負(fù)責(zé)。幾天后，李組長(zhǎng)卻聽到下屬對(duì)他的指責(zé)。原因是，吳大海認(rèn)為，這樣的工作只有他才能完成，而且他認(rèn)為，如果自己不在，上級(jí)便找不到其他人可以替代，于是他陶醉在優(yōu)越感的喜悅中而目中無人，態(tài)度狂傲得令人厭惡案例一管理者如何行使命令9請(qǐng)問為什么維修組其他員工都不喜歡吳大海請(qǐng)問李經(jīng)理的工作分配出現(xiàn)什么問題了應(yīng)該怎樣改善10汽車修理廠的客戶服務(wù)組張組長(zhǎng)接待了一名咨詢蓄電池的客戶。因需要展示，他打電話給庫(kù)房的小王“請(qǐng)拿一部蓄電池來”，半個(gè)小時(shí)過去了，蓄電池還沒有拿來，張組長(zhǎng)電話來催，才知道小王還在給蓄電池充電呢案例二還在充電的蓄電池11請(qǐng)問為什么小王半小時(shí)還拿不來一部蓄電池問題出在哪里應(yīng)該如何改進(jìn)12首次培訓(xùn)結(jié)束了，大家要從賓館回市內(nèi)，培訓(xùn)組長(zhǎng)將投影儀留給了小劉，并囑咐他下次培訓(xùn)時(shí)再帶來。第二次培訓(xùn)時(shí)，大家到齊了，但前面還缺少一部投影儀，組長(zhǎng)很著急，打電話去催，才知道小劉此次不參加培訓(xùn)，而投影儀的事情卻沒有交代給別人投影儀的故事13請(qǐng)問在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題應(yīng)該如何改進(jìn)14狀況共有的溝通用狀況下達(dá)命令可利用溝通達(dá)到狀況共有的目的溝通就是“”和“”的傳達(dá)15撕紙游戲每人一張A4紙，聽從指令，不許提問1全體閉上眼睛2將紙對(duì)折3再對(duì)折4再對(duì)折6將右上角撕下7轉(zhuǎn)180度將左上角撕下8睜開眼，將紙打開16請(qǐng)問同樣的指令，為什么效果不一樣應(yīng)該怎樣改善才會(huì)效果一致請(qǐng)各組研討后，派代表發(fā)表意見17管理者常用的培育下屬方法和部屬的成長(zhǎng)可能性協(xié)助部屬增進(jìn)工作能力提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力讓部屬嘗到完成工作的喜悅感18管理者培育下屬的原則你的下屬是否稱職，主要依據(jù)其工作成果予以評(píng)估，此評(píng)估同時(shí)也代表你培育部屬、提升其工作能力的責(zé)任培育的落腳點(diǎn)應(yīng)該在于啟發(fā)下屬的自我管理能力培育的過程就是建構(gòu)與建構(gòu)的過程19培育下屬自我啟發(fā)意愿的時(shí)機(jī)分配更高層次的工作時(shí)加重責(zé)任及廣泛授權(quán)時(shí)下屬認(rèn)為會(huì)被賦予重任時(shí)對(duì)工作負(fù)有責(zé)任感時(shí)面臨困難與障礙時(shí)迫切需要解決問題時(shí)生涯規(guī)劃已十分明確時(shí)感覺與生活密切相關(guān)時(shí)20與下屬建立可以的關(guān)系激勵(lì)贊揚(yáng)員工充滿自信并使其下屬自信富有責(zé)任感堅(jiān)持原則坦誠(chéng)率直“好教練”的特性21富有經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)公平待人幽默尊重他人作風(fēng)穩(wěn)健分配工作內(nèi)行理解下屬苦衷22難以晉升的小王輔導(dǎo)績(jī)效不佳的下屬情景小王在公司服務(wù)多年。他酷愛足球，但總沒機(jī)會(huì)提升組長(zhǎng)。曾兩次有機(jī)會(huì)，也都被比他晚到公司的同事得到了。這次又有了機(jī)會(huì)，他感覺還不會(huì)輪到自己，很沮喪，于是找到經(jīng)理談心。經(jīng)理親切的接待了他，并很自然的談到了世界杯。小王眉飛色舞，如數(shù)家珍。但經(jīng)理話題一轉(zhuǎn)，談到2006年具體的工作指標(biāo)時(shí)小王卻顯得并不關(guān)心，對(duì)指標(biāo)也不清楚。案例四23經(jīng)理說，想要晉升，必須有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，完成自己份內(nèi)的工作固然重要，但只這樣還不能具備晉升資格。晉升的對(duì)象應(yīng)該是最能干且進(jìn)步最快的員工。有業(yè)余愛好是好事，但更要在工作上求上進(jìn)才行。否則，這樣下去，頭疼的難道不是自己?jiǎn)嵝⊥趼犃私?jīng)理一席話，大大醒悟過來。顯然，他過去沉迷于足球，而對(duì)于自己的工作卻沒有盡心。他過去只是以為升到組長(zhǎng)位置再去學(xué)習(xí)該學(xué)的事就可以了24請(qǐng)問小王的問題出在哪里經(jīng)理采取了怎樣的方法使小王覺悟在員工培育方面應(yīng)該如何改進(jìn)25制作訓(xùn)練預(yù)定表訓(xùn)練誰訓(xùn)練何種工作何時(shí)完成訓(xùn)練工作分解列舉主要步驟選取要點(diǎn)安全是要點(diǎn)工作教導(dǎo)的準(zhǔn)備方法26準(zhǔn)備需要的東西設(shè)備、工具、材料及其他需要的東西整理工作場(chǎng)所經(jīng)常保持工作場(chǎng)所的整潔27工作教導(dǎo)方法的四階段第一階段學(xué)習(xí)準(zhǔn)備使他心平靜氣告訴他將做何種工作查知他對(duì)工作了解的程度造成使他樂于學(xué)習(xí)的氣氛使他進(jìn)入正確的位置28第二階段傳授工作將主要步驟一步步講給他聽、做給他看，并強(qiáng)調(diào)其中的重點(diǎn)清楚、完整、耐心的教導(dǎo)不要超過他的理解力29第三階段試做讓他試做改正錯(cuò)誤請(qǐng)他一面試做，一面說出主要步驟再讓他做一遍，同時(shí)說出要點(diǎn)教到確實(shí)了解為止30第四階段考驗(yàn)成效請(qǐng)他開始工作指定協(xié)助他的人常常檢查鼓勵(lì)發(fā)問逐漸減少指導(dǎo)31請(qǐng)針對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行新員工培訓(xùn)案例五進(jìn)行工作分解按照步驟進(jìn)行講解讓對(duì)方試做并說出步驟糾正錯(cuò)誤直至正確32以場(chǎng)所為區(qū)隔的訓(xùn)練方法區(qū)分訓(xùn)練方法OJT上級(jí)指導(dǎo)，職務(wù)分析，問題分析，作輪調(diào)，實(shí)習(xí)訓(xùn)練等OFFJT演講式，會(huì)議式，事例研究，角色扮演，MTP等33以工作為中心的OJT法形態(tài)階段職務(wù)分析型問題分析型第一階段分析職務(wù)與能力要求掌握現(xiàn)有問題點(diǎn)第二階段比較各人的能力與學(xué)習(xí)狀態(tài)搜集數(shù)據(jù)第三階段掌握受訓(xùn)者受訓(xùn)的基本狀態(tài)探討原因第四階段確實(shí)掌握所有人的受訓(xùn)狀態(tài)確定問題第五階段訂定個(gè)別指導(dǎo)計(jì)劃并實(shí)施擬訂解決方案34崗位資格條件表職務(wù)內(nèi)容工作說明等級(jí)知識(shí)條件技能條件態(tài)度條件一級(jí)二級(jí)三級(jí)35崗位OJT輪訓(xùn)的排程表制造車間生產(chǎn)線崗位輪訓(xùn)排程表員工現(xiàn)崗擬輪訓(xùn)崗位及到崗輪訓(xùn)時(shí)間A崗B崗C崗D崗E崗輪訓(xùn)完成時(shí)間王益A崗7月1日7月11日7月21日8月1日8月10日梁富成B崗7月1日7月11日7月21日8月1日李成陽(yáng)C崗7月1日7月11日7月21日8月1日陳克D崗7月1日7月11日7月21日8月1日趙世育E崗7月1日7月11日7月21日8月1日36員工教育訓(xùn)練記錄卡員工號(hào)姓名性別出生日到職日初任單位學(xué)歷專業(yè)初任職務(wù)序號(hào)課程名稱課時(shí)講師時(shí)間主辦單位備注37下屬?zèng)]有學(xué)會(huì)，是因?yàn)槲覜]有教好38有效教導(dǎo)的十個(gè)方法有效教導(dǎo)的十個(gè)方法問部屬“你認(rèn)為怎樣”養(yǎng)成正確判斷事物與決策的習(xí)慣讓部屬掌握事實(shí)訓(xùn)練部屬處理及解決麻煩問題的才能把部屬派到上級(jí)那里去提供獨(dú)立行事與自我判斷的機(jī)會(huì)，以提高部屬自信39讓部屬去指導(dǎo)他人培養(yǎng)部屬的指導(dǎo)才能讓部屬負(fù)起責(zé)任培養(yǎng)管理才能，體驗(yàn)使命與責(zé)任感請(qǐng)部屬做自我評(píng)估發(fā)掘和指出部屬成長(zhǎng)的空間讓部屬去做帶有挑戰(zhàn)性的工作培育部屬的工作能力40對(duì)執(zhí)行的成果給予適切的評(píng)估讓部屬嘗到成果的喜悅讓部屬共同完成一項(xiàng)有難度的任務(wù)讓部屬體驗(yàn)相互配合與溝通的重要性對(duì)部屬工作中的問題給予中肯的指導(dǎo)讓部屬認(rèn)識(shí)自身的不足，找到改善的方法41快速切換IE方法的運(yùn)用案例六42管理者的工作就是讓部屬的能力得以發(fā)揮，從而達(dá)成組織的，而為了讓部屬愿意發(fā)揮自己的潛能，就需要給予或；是讓部屬根據(jù)上司的意愿去做某件事情；則是讓部屬根據(jù)自己的意愿去做某件事情2員工激勵(lì)43常見的四個(gè)激勵(lì)誤區(qū)誤區(qū)一激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使正面獎(jiǎng)勵(lì)措施負(fù)面懲罰措施44情景星期六王經(jīng)理請(qǐng)陳組長(zhǎng)及他的團(tuán)隊(duì)去唱歌經(jīng)理歌興很濃，在與大家共同唱了一首“愛拼才會(huì)贏”后，大家都很興奮，話題轉(zhuǎn)到最近的業(yè)務(wù)上，似乎漫不經(jīng)心的說了一句“看來我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作還挺大，頗有風(fēng)雨欲來之勢(shì)呢”經(jīng)理的話題案例七45請(qǐng)問王經(jīng)理講話的潛臺(tái)詞是什么他用的是什么手法一個(gè)聰明的組長(zhǎng)會(huì)有怎樣的反應(yīng)46誤區(qū)二把同樣的激勵(lì)手段用于所有員工馬斯洛的五需求理論47誰的積極性最大某廠為解決一技術(shù)難題，貼出海報(bào)，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師”現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人三個(gè)人中誰積極性最大在什么情況下，三個(gè)人的積極性都不大海報(bào)怎樣寫，才能使三個(gè)人的積極性都大請(qǐng)問案例八48誤區(qū)三在評(píng)估激勵(lì)的過程中實(shí)行照顧到每一名員工的”平均主義”公平原則決不是搞“平均主義”不要獎(jiǎng)勵(lì)“中庸”獎(jiǎng)勵(lì)越公平合理，越能構(gòu)成強(qiáng)有力的激勵(lì)因素49這個(gè)蛋糕應(yīng)該怎樣切老張與老李各拿100元買了一個(gè)蛋糕，但怎樣切才能做到公平合理他們找來了政治家、工程師與企管專家他們會(huì)想出什么辦法對(duì)我們的啟示是什么請(qǐng)問案例九50誤區(qū)四只要能滿足員工的需要就能有效的激勵(lì)員工人們由需要而產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果，但效果不一定產(chǎn)生激勵(lì)評(píng)價(jià)是產(chǎn)生激勵(lì)的關(guān)鍵所在，所以要建立合適的激勵(lì)制度選擇合適的激勵(lì)手段，制訂公正的評(píng)估機(jī)制51“王某的價(jià)值究竟值多少”外企中工作的年輕人王某，由于其勤奮好學(xué)，幾年后，做到了部門的副經(jīng)理，工資也從一千多元漲到了三千元，他很滿足。一家民營(yíng)企業(yè)的老板非常仰慕這家外企，并以七千元的高薪“挖”王某到本企業(yè)任副總。一下子王副理成了王副總，真是喜出望外，王副總很感激老板的慧眼識(shí)才。但幾個(gè)月后，苦惱接踵而來這家民企的管理水平還較低，未形成系統(tǒng)，王副總早已習(xí)慣了外企的管理辦法，所以很不適應(yīng)。再有，成為副總后，管的面寬多了，可他并不具備相應(yīng)層次的管理知識(shí)，老板已經(jīng)在別人面面前抱怨“找來的這個(gè)副總不稱職”了案例十52半年后，王副總實(shí)在待不下去了，提出辭職，而老板當(dāng)然也半推半就的答應(yīng)了。王副總近來在人才市場(chǎng)奔波了好久，也沒能找到滿意的工作。因?yàn)樗呀?jīng)認(rèn)為自己身價(jià)在七千元以上，低于這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)的他看不上，而高工資的崗位又總是輪不上他。他在感嘆“我的價(jià)值究竟值多少”請(qǐng)問問題出在什么地方應(yīng)該怎樣改善請(qǐng)各組研討后發(fā)表意見53激勵(lì)部屬工作意愿的五方法提高工作興趣引導(dǎo)部屬了解工作的意義使工作具有變化性，如輪調(diào)等使作息合理，符合生理或情緒需要使部屬對(duì)工作有適度判斷、衡量的余地使部屬能隨時(shí)了解工作進(jìn)度與工作結(jié)果54使部屬確知工作評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)項(xiàng)目、基準(zhǔn)相關(guān)的獎(jiǎng)懲方式促進(jìn)部屬積極參與工作讓部屬參與相關(guān)的工作計(jì)劃明確工作分配，給予必要的授權(quán)，使其更有責(zé)任感55使部屬在工作中獲得更多滿足感滿足其提高知識(shí)與技術(shù)的欲望滿足其自主創(chuàng)造的欲望滿足其受同事及上級(jí)重視的欲望滿足其發(fā)揮自己能力的欲望及時(shí)給予必要的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)改善人際關(guān)系使個(gè)人感受到團(tuán)隊(duì)氣氛和諧、而愿意接受、認(rèn)同團(tuán)隊(duì)56實(shí)施激勵(lì)的三“結(jié)合”激勵(lì)與相結(jié)合已經(jīng)通過充分的研討，達(dá)成默契的部門KPI指標(biāo)列入計(jì)劃執(zhí)行的階段性任務(wù)（專案）對(duì)問題實(shí)施對(duì)策的改善目標(biāo)個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)57關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的階段目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，因此建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）58激勵(lì)與激勵(lì)相結(jié)合康師傅總經(jīng)理的一箱方便面對(duì)5S活動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)在快速發(fā)展時(shí)期告全體同仁的公開信海爾車間內(nèi)的排行榜與兩個(gè)腳印對(duì)工傷處理的連帶責(zé)任59激勵(lì)與效果的統(tǒng)一魚蛇原理漁夫與魚的激勵(lì)博弈60這個(gè)主任在管理上出現(xiàn)什么問題了她領(lǐng)導(dǎo)的部門其地點(diǎn)遠(yuǎn)離員工的住所遇刮風(fēng)下雨或塞車員工可能會(huì)遲到公司有規(guī)定凡遲到一律罰款50元她體恤員工的困難，提出每月只要不超過兩次，遇特殊情況可以不算遲到結(jié)果幾乎每人每月都會(huì)遲到兩次案例十一61下屬什么時(shí)候干勁最大意見被尊重工作成果產(chǎn)生積極影響從事新工作張揚(yáng)個(gè)性有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與上司相處融洽了解你的下屬62下屬最喜歡做什么工作自己的工作可以的工作可以的工作增長(zhǎng)的工作的工作的工作63對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)方式四種人格類型型自我中心型交際明星型探索研究型任勞任怨64對(duì)型員工的激勵(lì)特點(diǎn)激勵(lì)的技巧喜歡指揮別人，而且愿意承擔(dān)責(zé)任。將效率、重實(shí)際，渴望獲得控制、管理的權(quán)利1支持他們的目標(biāo)、贊揚(yáng)他們的效率2要在能力方面勝過他們，讓他們服氣3幫他們通融人際關(guān)系4及時(shí)指導(dǎo)、彌補(bǔ)不足，但不要指責(zé)5避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與之合作6容忍他們不請(qǐng)自來的幫忙7多給讓他們獨(dú)立思考與創(chuàng)新的空間8當(dāng)他們埋怨別人不能干時(shí)，問他們的想法，讓他們感覺自己受到了尊重65對(duì)型員工的激勵(lì)特點(diǎn)激勵(lì)的技巧關(guān)注的對(duì)象不是目標(biāo)，而是人的因素。其目標(biāo)是打通人際關(guān)系線1對(duì)他們的私人生活表示興趣，且注意溝通技巧，使他們感到受到尊重2鼓勵(lì)他們的工作積極性3由于他們比較關(guān)注自己在別人心目中的形象，希望受到歡迎，對(duì)自己缺乏安全感，所以為激勵(lì)他們應(yīng)給予安全感4給他們充分和別人分享感受的機(jī)會(huì)，使他們?cè)诖诉^程中感到充分的歸屬感5多組織活動(dòng)，營(yíng)造和諧氣氛6不要讓他們感覺受到了拒絕66對(duì)型員工的激勵(lì)特點(diǎn)激勵(lì)的技巧個(gè)性突出、擅長(zhǎng)思考、分析能力強(qiáng)、獨(dú)立思維。用數(shù)字說話。具有較高的需求層次，渴望得到工作成果1成就激勵(lì)與精神激勵(lì)要遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)2不要輕易否定他們的想法3提醒他們完成工作目標(biāo)，不要過分追求完美，要腳踏實(shí)地的去追求創(chuàng)新4避免直接批評(píng)他們，而是給一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤5必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)6誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要7給予授權(quán)，提供獨(dú)立性創(chuàng)造性的工作67對(duì)型員工的激勵(lì)特點(diǎn)激勵(lì)的技巧有一定經(jīng)驗(yàn)，但需要經(jīng)常的支持與鼓勵(lì)，喜歡埋頭苦干，做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作尤其出色1支持他們的計(jì)劃、給予明確的指令，讓他們有明確的工作內(nèi)容和程序2支持他們的工作，給予充分的信任3給予相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉4多給他們出主意、想辦法5給予適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和幫助68人際交往的原則尊重和平等的原則團(tuán)結(jié)和互利的原則真誠(chéng)和守信的原則相容和諒解的原則69人際交往的藝術(shù)與技巧KISS原則同理心學(xué)會(huì)從對(duì)方角度去看問題最有力的鼓勵(lì)是贊美（具體、及時(shí)）最珍貴的禮物是安慰用感恩的心態(tài)去感謝幫助用虛心的態(tài)度去接受忠告用微笑面對(duì)同事70善意聆聽少講多聽，不要打斷別人的話充分表示出聆聽的興趣給予對(duì)方同情并能換位思考問題使交談?shì)p松擺脫外界干擾71具有耐性，別人說話時(shí)不去插話控制情緒，保持冷靜不要與對(duì)方爭(zhēng)論或妄加批評(píng)選擇時(shí)機(jī)提出問題，以顯示在充分聆聽并希望對(duì)對(duì)方談話有深刻的了解72客觀表達(dá)與說服不預(yù)設(shè)立場(chǎng)，而是秉持公平公正的立場(chǎng)有容乃大，最大限度的包容尋找契合點(diǎn)以退為進(jìn)73設(shè)定目標(biāo)知道自己要說什么什么時(shí)候說和誰說知道怎樣說應(yīng)避免的手表效應(yīng)74員工的職業(yè)化塑造職業(yè)品牌職業(yè)結(jié)果職業(yè)能力為防止知識(shí)老化而進(jìn)行的努力為個(gè)人職業(yè)生涯而進(jìn)行的努力通過不懈努力累積的品牌效應(yīng)75從“雇傭軍”到“志愿軍”76員工職業(yè)化所需要的管理觀念（思維）管理態(tài)度（情緒）管理行為（結(jié)果）管理77從“人在”到“人財(cái)”的轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯的自我設(shè)問