品牌領(lǐng)導(dǎo)管理品牌資產(chǎn)塑造強(qiáng)勢品牌品牌領(lǐng)導(dǎo)管理品牌資產(chǎn)塑造強(qiáng)勢品牌前言當(dāng)“品牌價(jià)值說”在80年代末期成為熱門話題時(shí)，它被視做管理學(xué)上又一個(gè)轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識、認(rèn)知價(jià)值、顧客忠誠度和強(qiáng)有力的品牌個(gè)性與關(guān)聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競爭局面。強(qiáng)大的動力推動人們對品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價(jià)格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實(shí)上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費(fèi)盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。本書是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的品牌價(jià)值管理一書回顧了品牌創(chuàng)造價(jià)值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價(jià)值的過程并對“品牌價(jià)值”進(jìn)行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標(biāo)志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。接下來的建立強(qiáng)勢品牌幫助管理者們從3個(gè)方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識別或視覺形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個(gè)品牌，使其成為一個(gè)跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后說明了品牌價(jià)值，尤其是說明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標(biāo)準(zhǔn)。品牌領(lǐng)導(dǎo)從4個(gè)方面將品牌管理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴(kuò)充了品牌識別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達(dá)，也包括針對不同市場的多種識別的運(yùn)用和如何有效地制作品牌識別。制作品牌識別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進(jìn)行明確的溝通。其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠(yuǎn)以及在整個(gè)品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（BRANDARCHITECTURE）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書特別關(guān)注品牌關(guān)系譜的問題，詳細(xì)闡述了怎樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強(qiáng)勢品牌。第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨(dú)具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達(dá)斯、耐克等成功個(gè)案，對時(shí)下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細(xì)分析。第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌管理更復(fù)雜和艱巨，本書對全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進(jìn)行了思考，并提出這個(gè)挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟(jì)高效地締造某些組織和程序?yàn)閯?chuàng)建強(qiáng)勢品牌服務(wù)。本書的依據(jù)是對品牌戰(zhàn)略的實(shí)地調(diào)查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個(gè)案例研究，這反映了該書所強(qiáng)調(diào)的背景品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)問題。每個(gè)案例分析的焦點(diǎn)都集中在對品牌策略和實(shí)施的區(qū)別和評估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實(shí)，對特殊概念與方法都有具體的說明。作者參與的大量咨詢活動為驗(yàn)證一些模式和設(shè)想提供了機(jī)會，也對本書的寫作大有裨益。品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式一個(gè)嶄新的品牌天地湯姆彼得斯1品牌策略必須服從經(jīng)營策略丹尼斯卡特英特爾公司品牌管理傳統(tǒng)模式寶潔PG公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾麥克爾羅伊（NEILMCELROY）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)卡美香皂（CAMAYSOAP）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944”為口號的卡美香皂當(dāng)時(shí)是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖11中1930年的卡美廣告），既無預(yù)算承諾（BUDGETCOMMITMENT）也無管理重點(diǎn)，最終導(dǎo)致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個(gè)以品牌為核心的管理系統(tǒng)。麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表11中）提出建立一個(gè)品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計(jì)劃。該備忘錄的觀點(diǎn)來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌管理問題具有深遠(yuǎn)的影響。麥克爾羅伊設(shè)計(jì)的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（PROBLEMMARKETS）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時(shí)實(shí)施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價(jià)格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新。某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強(qiáng)的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實(shí)施品牌計(jì)劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵員工的技巧。盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時(shí)遇到的一個(gè)關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個(gè)佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和OLDSMOBILE等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價(jià)也是情愿的。傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。當(dāng)發(fā)展成跨國品牌時(shí)，品牌管理系統(tǒng)通常在各個(gè)國家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價(jià)的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應(yīng)急措施盡快解決，而這個(gè)反應(yīng)過程是由銷售和差價(jià)驅(qū)動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品2牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個(gè)新興模式與舊模式十分不同。正如表12歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅(qū)動。從戰(zhàn)術(shù)管理到戰(zhàn)略管理品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的經(jīng)理較之過去的注重戰(zhàn)術(shù)和反應(yīng)，更有策略頭腦和遠(yuǎn)見卓識。他們對品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，使品牌反映消費(fèi)者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實(shí)施。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。此外，品牌識別不應(yīng)承諾那些經(jīng)營策略沒有體現(xiàn)的或表達(dá)的東西。制定一個(gè)建立在沒有財(cái)力支持的策略指令基礎(chǔ)上的品牌識別是最危險(xiǎn)、最浪費(fèi)的?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕。企業(yè)中占據(jù)高層在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗(yàn)相對不足。戰(zhàn)略管理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時(shí)間長，在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官。聚焦品牌資產(chǎn)新興模式的特點(diǎn)之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的問題，它能產(chǎn)生短期效應(yīng)，可以交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌資產(chǎn)是個(gè)戰(zhàn)略性問題，它是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎(chǔ)，它必須由企業(yè)的高級管理層親自決策。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)評估品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓勵開展品牌資產(chǎn)評估，作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。評估一般有時(shí)間性，要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個(gè)要素如品牌意識、忠誠度、品質(zhì)認(rèn)知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費(fèi)者之后，才能辨別品牌識別要素中哪些推動了消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系，哪些使之發(fā)生差異。從有限的焦點(diǎn)到廣闊的視野傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務(wù)也相應(yīng)擴(kuò)展了。3多元化的產(chǎn)品和市場在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，一個(gè)品牌覆蓋多個(gè)產(chǎn)品和市場，因此，決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍成為一個(gè)重要的管理問題。產(chǎn)品范圍包括管理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。消費(fèi)者知道在索尼的牌號下總會有些新鮮刺激的東西。其他品牌則通過產(chǎn)品間強(qiáng)大的關(guān)聯(lián)性來保護(hù)自身。比如金斯福德木炭（KINGSFORDCHARCOAL）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關(guān)的產(chǎn)品。市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費(fèi)者市場和工業(yè)市場），也可以是橫向的（3M介入資本和保險(xiǎn)市場）。有些品牌，比如IBM、可口可樂和品客（PRINGLES）跨越多個(gè)市場時(shí)使用相同的識別。而其他情況下，需要多種品牌識別或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動機(jī)領(lǐng)域就比在機(jī)械市場更需要不同的關(guān)聯(lián)度。管理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡。跨越產(chǎn)品市場的品牌策略如果僵化呆板，品牌就會在強(qiáng)悍的對手面前顯得束手無策。此外，混亂的品牌系統(tǒng)還會使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細(xì)探討面臨挑戰(zhàn)的對策。復(fù)雜的品牌架構(gòu)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌（SUBBRANDS）的問題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復(fù)雜品牌架構(gòu)的靈活度。為擴(kuò)展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量，人們導(dǎo)入托權(quán)品牌（ENDORSEDBRAND，如3M的POSTITS、貝蒂克洛克BETTYCROCKER公司的HAMBURGERHELPER和瑪利洛特MARRIOTI公司的COURTYGARD）、亞品牌SUBBRANDS，如CAMPBELL公司的CHUNCKY，WELLSFARGOEXPRESS和HEWLETTPACKARDLASERJET，有時(shí)包括組織型品牌等概念來代表不同的產(chǎn)品市場。第四、第五兩章將考察品牌架構(gòu)的構(gòu)造、概念和方法。產(chǎn)品類別是焦點(diǎn)寶潔公司的管理體制鼓勵同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭（如護(hù)發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因?yàn)檫@些品牌覆蓋了各細(xì)分市場，組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的。兩種主要因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類別的不同品牌取代獨(dú)立品牌的組合。首先，消費(fèi)品零售商已經(jīng)能夠利用所掌握的信息技術(shù)和資料庫使某一產(chǎn)品類別成為他們的研究個(gè)體，因此他們希望供應(yīng)商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類別”角度看問題。事實(shí)上，很多洲際零售商已經(jīng)覺得產(chǎn)品全國代表眼界太窄，無法幫助他們實(shí)現(xiàn)跨國界合作，他們要求一類產(chǎn)品能有一4個(gè)人負(fù)責(zé)全球聯(lián)絡(luò)。其次，市場日益飽和導(dǎo)致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營一旦實(shí)施就容易達(dá)到定位清晰、管理有效。此外，由于獲利品牌不再理所當(dāng)然地控制資源，有關(guān)傳播預(yù)算、技術(shù)革新等關(guān)鍵項(xiàng)目的資源配置方案也將更冷靜、更具戰(zhàn)略性地進(jìn)行決策。實(shí)施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴(kuò)大到一個(gè)產(chǎn)品類別，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實(shí)現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此，應(yīng)對惠普公司的打印機(jī)系列，GENERALMILLS的麥片系列和寶潔的護(hù)發(fā)系列品牌實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，使其運(yùn)作效率和銷售效益達(dá)到最大化。通過企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問題交流，類別品牌管理能增加收益、完善市場戰(zhàn)略。品牌的哪些認(rèn)知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡明緊湊消費(fèi)者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對產(chǎn)品類別的某些先見之明，從而帶來一次新的突破呢產(chǎn)品類別品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機(jī)遇研究開發(fā)部門的成果怎樣才能最合理地推廣到各品牌上呢全球觀念傳統(tǒng)的跨國品牌管理模式意味著各企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此，越來越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營策略的組織結(jié)構(gòu)，采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌都是其中的不同環(huán)節(jié)。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球觀念，所以獲得競爭合力、提高效率和實(shí)現(xiàn)策略整合應(yīng)是跨國和跨市場品牌管理的主要目標(biāo)。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的哪些必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰬?zhàn)略的實(shí)施不但涉及更多組織和個(gè)人參與合作，而且在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獲取知識的能力，建立最佳行動準(zhǔn)則也會因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)傳播團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術(shù)性傳播活動的協(xié)作者和調(diào)度者。進(jìn)一步說，這些活動由于導(dǎo)入大眾媒體，品牌經(jīng)理管理起來更簡單些。加州大學(xué)帕克萊分校的PETERSEALEY副教授曾注意到，1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個(gè)60秒廣告就能到達(dá)80的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個(gè)黃金時(shí)段廣告才能獲得同樣的到達(dá)率?？梢?，媒體與市場細(xì)分使傳播工作今非昔比。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動戰(zhàn)略家和傳播團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用包括贊助活動、網(wǎng)絡(luò)、直效營銷、公關(guān)活動和促銷在內(nèi)的多種手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn)首先是如何確定最有效的媒體選擇其次，媒體間的信息是由不同組織和個(gè)人控制的（每個(gè)人有相異的5視角和目的），這些信息如何協(xié)調(diào)整合回應(yīng)這些挑戰(zhàn)包括兩項(xiàng)工作創(chuàng)建有效的品牌識別和建立能適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下品牌管理的組織。此外，品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實(shí)施，還要對戰(zhàn)略熟諳于心，引導(dǎo)所有傳播活動達(dá)到品牌的戰(zhàn)略性目標(biāo)。品牌經(jīng)理猶如樂隊(duì)指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。本書第四部分的案例分析將說明綜合運(yùn)用多種媒體的傳播策略如何協(xié)同作戰(zhàn)才能產(chǎn)生整合競爭力、影響力和高效率。第七、第八兩章將特別關(guān)注正迅猛發(fā)展的兩種方式贊助活動和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部與外部傳播除了通常人們關(guān)注的外部因素外，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的傳播模式還關(guān)注影響消費(fèi)者購買行為和忠誠度的內(nèi)因。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵。第三章所提供的各種方法將說明品牌如何使企業(yè)文化和價(jià)值觀具體、清晰而便于傳播。戰(zhàn)略的推動者由銷售轉(zhuǎn)為品牌識別在新模式中，指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識別。因?yàn)槠放谱R別將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。品牌識別的發(fā)展依靠人們對公司的顧客、競爭者和經(jīng)驗(yàn)決策的全面理解。推動品牌價(jià)值的最終力量是消費(fèi)者，因此品牌策略必須建立在嚴(yán)格的市場細(xì)分策略基礎(chǔ)上，同時(shí)對消費(fèi)者動機(jī)要有深入的了解。品牌識別還要體現(xiàn)出與競爭對手之間顯著的區(qū)別，所以分析競爭對手也很關(guān)鍵。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識別要反映經(jīng)營策略。品牌要實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者的承諾就要進(jìn)行項(xiàng)目投資，品牌識別還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。創(chuàng)建品牌的回報(bào)傳統(tǒng)品牌管理模式著眼于短期銷售額，所以品牌投資見效與否容易判斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產(chǎn)，這往往很難甚至無法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強(qiáng)化，立竿見影的回報(bào)只是一小部分。事實(shí)上，建立品牌的過程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤。更進(jìn)一步說，品牌的建立往往是在競爭背景下進(jìn)行的，這時(shí)喧鬧的市場引發(fā)出許多需要衡量的問題。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的前提是品牌的建立不但能創(chuàng)造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對無形資產(chǎn)投資回報(bào)的評估會遇到很多問題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術(shù)和品牌，但沒有一項(xiàng)會出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當(dāng)中。量化評估這些資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)際上是不可能的，因此只能粗略地估計(jì)它們的價(jià)值。這樣，無形資產(chǎn)投資在某種程度6上要依賴一個(gè)概念性的模式。盡管這種模式通常很難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展運(yùn)動過程也會受到抑制。我們在本章后面將回顧一些研究成果，它們表明創(chuàng)建品牌的收益會體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)的顯著增長上，對品牌的投資還會影響股市回報(bào)。然而，我們要首先對品牌創(chuàng)建和與它對應(yīng)的戰(zhàn)略行為價(jià)格競爭作一比較，這才是邏輯的原點(diǎn)。價(jià)格競爭的替代品經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時(shí)很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價(jià)格競爭?？赡芤灿邢癜湍民R運(yùn)河經(jīng)營者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對手。下面的情節(jié)大家都不陌生市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強(qiáng)硬的零售商導(dǎo)致價(jià)格競爭；降價(jià)、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢；消費(fèi)者對價(jià)格的關(guān)注開始勝過對質(zhì)量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當(dāng)作商品。企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質(zhì)商品，但只意識到這點(diǎn)還談不上具有遠(yuǎn)見卓識，惟一能代替價(jià)格競爭的辦法是創(chuàng)建品牌。莫頓鹽業(yè)（MORTONSALT，沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯舒瓦伯（CHARLESSCHWAB折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)DISCOUNTBROKERAGESERVICES）和土星（SATURN，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價(jià)差效應(yīng)的甜頭，這說明變成大眾化的同質(zhì)商品完全是可以避免的。任何情況下，強(qiáng)大的品牌都能防止企業(yè)在價(jià)格一條戰(zhàn)線上進(jìn)行競爭。另一個(gè)有說服力的案例是“維多利亞的秘密”（VICTORIASSECRET），當(dāng)取消了每周的價(jià)格促銷政策之后，他們發(fā)現(xiàn)銷售額增長而且利潤劇增。價(jià)格作為一種推動力的重要性往往被高估。調(diào)查顯示，幾乎沒有消費(fèi)者會僅僅憑借價(jià)格因素來決定購買。即使在波音飛機(jī)的客戶面前放著成堆的量化報(bào)告，他們也要將最終的分析交給一項(xiàng)客觀的鑒定工作，這個(gè)鑒定的依據(jù)就是客戶們對波音品牌的親近和信任度。查爾斯舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調(diào)侃。露茜有一回將她提供的精神病學(xué)服務(wù)的價(jià)錢從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務(wù)的價(jià)值只體現(xiàn)在價(jià)格上。這是卡通里一個(gè)有趣的假設(shè)，現(xiàn)實(shí)的事情可不是這樣。湯姆彼得斯說得好“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進(jìn)行價(jià)格競爭。贏家會想方設(shè)法在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造持久的價(jià)值。”品牌的價(jià)值品牌的價(jià)值無法精確評估，但可以大略地估算（如在加減30的范圍）。由于誤差很大，這些估算不能用于評估營銷計(jì)劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建計(jì)劃和編制預(yù)算提供參考。比如說，如果有個(gè)品牌價(jià)值是5億美元，一個(gè)500萬的創(chuàng)建品牌的預(yù)算就可能顯得太少了。同樣的，如果一個(gè)品牌在歐洲的價(jià)值為4億美元，在美國價(jià)值為1億美元，將品牌預(yù)算在兩個(gè)市場一分為二的決策就可能需要質(zhì)疑了。衡量一個(gè)品牌的價(jià)值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個(gè)主要產(chǎn)品帶來的市場收益（如惠普在美國的產(chǎn)品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類一是品牌；二是場地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；三是其他無形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權(quán)等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市場提供了價(jià)值。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價(jià)值累加起來就獲得了品牌的總價(jià)值。屬于固定資產(chǎn)的收益相對容易衡量，回報(bào)一般是固定的（比如8左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的判斷為客觀依據(jù)，其中一個(gè)主要決定因素是其他無形資產(chǎn)的實(shí)力（在航空業(yè)，對機(jī)場通道的控制是推動收益的重要因素）。另一個(gè)因素是品牌的實(shí)力，包括它的相對知名度、對品牌品質(zhì)的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。7泛品牌公司（INTERBRAND）采用他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價(jià)值。1999年6月，他們對本國以外的市場上常見的品牌進(jìn)行研究，全球最大的品牌所擁有的價(jià)值另人瞠目。表13列舉了前15大品牌和其他6個(gè)品牌，這6個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場資本中比重很大。全球有60個(gè)品牌的價(jià)值估計(jì)超過10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂和567億的微軟。很多情況下，品牌價(jià)值在企業(yè)總市場資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒有用在所有的產(chǎn)品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產(chǎn)在企業(yè)的市場價(jià)值中低于19。相反，60個(gè)品牌中有9個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場價(jià)值中所占的份額超過50，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家IKEA等品牌的份額甚至超過了75。泛品牌公司的研究更戲劇化地說明創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌的確會帶來回報(bào)且數(shù)量可觀，這里再次強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性非常重要。創(chuàng)建品牌對股市回報(bào)的影響雖然研究表明品牌創(chuàng)造價(jià)值，但無法證明具體的品牌創(chuàng)建工作會增加利潤或股市的收益。例如比起近年來的品牌創(chuàng)建工作，可口可樂品牌價(jià)值可能更多來源于一個(gè)世紀(jì)的積累和顧客忠誠度。有什么證據(jù)能證明創(chuàng)建品牌會直接影響利潤和股市回報(bào)呢可口可樂、耐克、GAP、索尼和戴爾創(chuàng)造、發(fā)揮品牌功能的軼聞大家都能娓娓道來。品牌資產(chǎn)管理一書列舉了破壞和創(chuàng)造品牌價(jià)值的4個(gè)個(gè)案詞星（WORDSTAR）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一）和SCHLITZ啤酒失去人們對它的品質(zhì)認(rèn)定（它曾是美國第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災(zāi)難；DATSUN改名尼桑（NISSAN）還不算是在品牌資產(chǎn)上犯的一個(gè)大錯；而80年代“體重觀測者”的品牌創(chuàng)建和管理則是個(gè)賺了10億美元的大勝仗。由大衛(wèi)艾克和華盛頓大學(xué)的羅伯特賈庫森主持的兩項(xiàng)研究超越了這些軼聞，試圖找到品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)之間的關(guān)系。第一個(gè)研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（TOTALRESEARCH）的品牌趨勢研究數(shù)據(jù)庫，第二個(gè)研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（TECHTEL）數(shù)據(jù)庫。股值趨勢研究從1989年開始，股值趨勢研究為美國39種類別中的133個(gè)品牌發(fā)布年度品牌實(shí)力排名，該排名的依據(jù)是2000人的電話調(diào)查。1992年起這項(xiàng)調(diào)查增加了調(diào)查的頻度和覆蓋的品牌數(shù)目。其中一項(xiàng)重要的品牌資產(chǎn)評估是測量消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的認(rèn)定。全方位研究認(rèn)為對品質(zhì)的認(rèn)定與消費(fèi)者的品牌喜好度、信任度、優(yōu)越感和提及率密切相關(guān)。股值趨勢研究接著探討了品質(zhì)認(rèn)定在多大程度上影響了股市回報(bào)，他們收集了33個(gè)品牌的數(shù)據(jù)，這些品牌代表了公開的上市公司并且都為企業(yè)帶來了可觀的銷售和利潤，它們包括美國航空公司、美國運(yùn)通公司、ATT、雅芳AVON、BIC、克萊斯勒公司、花旗集團(tuán)、可口可樂、康柏公司、愛克森、柯達(dá)、福特、GTE、固特異、HERSHEY、希爾頓、IBM、KELLOGG、MCI、瑪利洛特、MATTEL、麥當(dāng)勞、MERRILLLYNCH、百事、拍立得、銳步、RUBBERMAID、西爾斯、TEXACO、聯(lián)合航空、VF、沃爾沃和溫迪漢堡。除了品牌資產(chǎn)外，研究還引進(jìn)了廣告費(fèi)用和投資回報(bào)作為另外兩個(gè)因變量。與大量經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的結(jié)果類似，這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)投資回報(bào)與股市回報(bào)之間存在密切的關(guān)系。更值得注意的是，研究表明品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間的關(guān)系也非常顯著。圖12的圖表說明品牌資產(chǎn)和投資回報(bào)率的影響何其相似。在品牌資產(chǎn)上獲得高收益的企業(yè)其股市回報(bào)率平均也達(dá)到30。反之，品牌資產(chǎn)收益低的企業(yè)，股市回報(bào)率平均是負(fù)10。品牌資產(chǎn)和投資回報(bào)對股市回報(bào)率的不同在于它們二者之間的相關(guān)度較小。此外，除了包括在品牌資產(chǎn)中的廣告投入外，廣告對股市回報(bào)率沒有影響。品牌資產(chǎn)帶來了價(jià)差效應(yīng)，從而提高企業(yè)的贏利能力，這可能在一定程度上影響了品牌資產(chǎn)8和股市回報(bào)率之間的關(guān)系。一項(xiàng)對品牌趨勢數(shù)據(jù)庫中更多的數(shù)據(jù)分析表明品牌資產(chǎn)和價(jià)差效應(yīng)有關(guān)聯(lián)。因此，議價(jià)品牌如柯達(dá)、梅賽得斯、李維斯LEVIS和賀曼比起它們的競爭對手，如富士膠卷、別克汽車、LEE牌牛仔褲和美國問候卡（AMERICANGREETINGCARD）等都擁有明顯的品質(zhì)認(rèn)知優(yōu)勢。這種關(guān)系無疑是由一個(gè)雙向互動過程帶來的強(qiáng)勢品牌造成價(jià)差效應(yīng)，價(jià)差效應(yīng)又向消費(fèi)者暗示著品質(zhì)的優(yōu)越。當(dāng)企業(yè)獲得（或可能獲得）高層次的品質(zhì)認(rèn)定時(shí)，提價(jià)不僅意味著收益的擴(kuò)大，也促進(jìn)了消費(fèi)者的正面認(rèn)知。高科技品牌的“科電”（TECHTEL）研究品牌資產(chǎn)在高科技市場上的相關(guān)程度如何許多從業(yè)者認(rèn)為高科技產(chǎn)品的特征與經(jīng)常購買的消費(fèi)品完全不同，所以創(chuàng)建品牌就沒有那么重要，成功的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的創(chuàng)新、制造能力和銷售系統(tǒng)。這暗示著高科技企業(yè)要避免把資源從這些重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向如創(chuàng)建品牌這樣所謂的“軟性行為”上。由于這些企業(yè)認(rèn)為在建立品牌知名度、企業(yè)聯(lián)想、品牌個(gè)性或品牌符號等方面進(jìn)行投資是一種輕率的行為，他們便把注意力從品牌傳播轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品細(xì)節(jié)。在高科技產(chǎn)業(yè)界，人們相信這個(gè)領(lǐng)域的購買者和購買過程比其他行業(yè)要理性得多，上述觀點(diǎn)的核心就是這種理解。整個(gè)組織的環(huán)境也要激發(fā)起更多理性思考而非感性認(rèn)識，而在獲取這些產(chǎn)品時(shí)所面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也促使消費(fèi)者去加工如果不是搜尋的話相關(guān)的信息（許多給消費(fèi)者的產(chǎn)品目錄上都會體現(xiàn)出一個(gè)強(qiáng)烈的反差，產(chǎn)品如此精巧而消費(fèi)者卻幾乎沒有興趣去掌握相關(guān)信息）。由于產(chǎn)品更新迅速有時(shí)速度是以月計(jì)而每個(gè)新產(chǎn)品都涉及數(shù)量龐大的信息，在信息出現(xiàn)時(shí)及時(shí)予以傳播就成了當(dāng)務(wù)之急。然而，一系列高科技品牌在市場上的成功至少在一定程度上要?dú)w功于品牌創(chuàng)建活動。INTELINSIDE廣告活動帶來的價(jià)差效應(yīng)有目共睹，也為英特爾品牌創(chuàng)造了積極的聯(lián)想度和銷售的增長。許多高科技企業(yè)，包括神諭（美國ORACLE公司）和思科CISCO系統(tǒng)公司都想翻版英特爾的成功經(jīng)驗(yàn)。品牌專家婁杰斯特那（LOUGERSTNER）向IBM品牌注入了大量資源，而這家公司隨后的巨變也要?dú)w功于這項(xiàng)決策。GATEWAY和戴爾公司的品牌規(guī)劃也見了成效，連微軟也首次發(fā)動了品牌運(yùn)動。盡管如此，這些事例還不足以證明品牌創(chuàng)建在高科技領(lǐng)域能為企業(yè)帶來回報(bào)。開展“科電”研究就旨在從實(shí)證角度探討高科技品牌的創(chuàng)建與股市回報(bào)率之間的關(guān)系。從1998年起，“科電”每個(gè)季度都在個(gè)人和網(wǎng)絡(luò)電腦市場進(jìn)行調(diào)查。受訪者被問及對某公司的態(tài)度是積極的、消極的或是無所謂。通過數(shù)據(jù)反映出的持積極或消極態(tài)度的受訪者的比例來衡量品牌資產(chǎn)。這些數(shù)據(jù)集中在公開上市公司的9個(gè)品牌蘋果、美國BORLAND、康柏、戴爾、惠普、IBM、微軟、美國NOVELL和神諭。結(jié)果與圖12所顯示的十分一致。投資回報(bào)率再次對股市回報(bào)率有顯著影響，品牌資產(chǎn)的影響強(qiáng)度同樣與投資回報(bào)率的影響相似，品牌資產(chǎn)的相對影響大概相當(dāng)于投資回報(bào)率相對影響的70。因?yàn)楦呖萍紭I(yè)內(nèi)存在品牌不太重要的觀念，所以這項(xiàng)對品牌資產(chǎn)效力的測試就顯得特別有說服力。結(jié)論很清楚一般說來，品牌資產(chǎn)能夠帶來股市回報(bào)。品牌資產(chǎn)的變化仍然是這個(gè)問題是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化僅僅有新產(chǎn)品的發(fā)布和改進(jìn)就夠了嗎或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進(jìn)和更新為了解決這個(gè)問題，我們通過與業(yè)內(nèi)專家、公司管理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的主要變化。我們發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)受下列因素的影響主要的新產(chǎn)品。盡管許多新產(chǎn)品對品牌資產(chǎn)不會產(chǎn)生明顯的影響，但I(xiàn)BM公司的THINKPAD電腦、蘋果公司發(fā)明的革命性的牛頓（NEWTON）電腦和微軟的WINDOWS31等產(chǎn)品對品牌的積極影響是眾所周知的。產(chǎn)品問題。牛頓（NEWTON）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來令人失望的問題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負(fù)面影響。英特爾由于對奔騰芯片一個(gè)缺陷處理不當(dāng)也連累了它的品牌資產(chǎn)。9高層管理的變動。婁杰斯特那加盟IBM與史蒂夫喬布斯重回蘋果電腦都有助于品牌的改進(jìn)，這些首席執(zhí)行官經(jīng)營策略的變化顯然都影響了他們的品牌。競爭者的行為?；萜赵庥龅钠放瀑Y產(chǎn)的逆轉(zhuǎn)一定意義上是被其競爭者佳能的廣告擊中了要害。視窗95的推出也對蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的影響（見圖13），這體現(xiàn)在視窗95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術(shù)上的優(yōu)勢。事實(shí)上，微軟的勝利既是戰(zhàn)略上的，也是戰(zhàn)術(shù)上的法律問題。在經(jīng)歷了品牌資產(chǎn)發(fā)展的一段太平盛世后，微軟遭遇到的法律訴訟也讓其品牌形勢逆轉(zhuǎn)直下。實(shí)證考察發(fā)現(xiàn)的另一個(gè)問題是，大體上品牌資產(chǎn)時(shí)間的推移不會發(fā)生太大的變化。有意思的是，在這項(xiàng)對高科技品牌的研究中，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。研究結(jié)果說明品牌名稱需要管理，需要在更廣的意義上進(jìn)行保護(hù)，僅僅管理廣告是不夠的。實(shí)際上，廣告活動確實(shí)會不斷發(fā)生作用，但是廣告在推廣這三種新產(chǎn)品（IBM公司的THINKPAD電腦、蘋果公司牛頓電腦和微軟的WINDOWS31）的時(shí)候，廣告只為品牌資產(chǎn)帶來了一些主要變化，其他方面，廣告無能為力。品牌領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)所以，大家都看到了，創(chuàng)建品牌是有回報(bào)的。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式就是在未來創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌時(shí)必須具備的思維方式。品牌領(lǐng)導(dǎo)的建立包含哪些步驟說到底，這里必須指出它所面臨的4個(gè)問題（見圖14）。首先是建立創(chuàng)建品牌的組織；其次是發(fā)展一個(gè)全面的指明戰(zhàn)略方向的品牌架構(gòu)；第三是為重要品牌制定品牌戰(zhàn)略，其中要包括品牌識別、能實(shí)現(xiàn)品牌區(qū)別化并且能引起消費(fèi)者共鳴的品牌定位；第四是制定高效的品牌創(chuàng)建計(jì)劃，建立能追蹤和測量效果的系統(tǒng)。組織化的挑戰(zhàn)建立強(qiáng)勢品牌的第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)建為其服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)和流程。品牌必須有某個(gè)人或某個(gè)團(tuán)體來負(fù)責(zé)，這樣才不會淪為那些缺乏長遠(yuǎn)投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。如果是跨市場、跨國或多元產(chǎn)品的品牌，就要在每個(gè)領(lǐng)域配備專門的經(jīng)理，還要制定一系列通用的運(yùn)作方式。傳播系統(tǒng)要能讓參與品牌工作的人分享經(jīng)驗(yàn)、見解和心得?？傊粋€(gè)組織必須營造以服務(wù)品牌為目的的文化和系統(tǒng)。品牌架構(gòu)的挑戰(zhàn)品牌架構(gòu)問題涉及到判斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關(guān)系。一個(gè)有效的、印象深刻的品牌架構(gòu)能清晰地為消費(fèi)者提供他們想要的東西，能凝聚各個(gè)品牌和它們的傳播活動，充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)的效力。品牌混亂無序，經(jīng)常困擾于階段性傳播行為的失誤將會浪費(fèi)資金，對品牌也很有危害。對高科技和服務(wù)性行業(yè)來說，沒有品牌政策和計(jì)劃的指導(dǎo)和監(jiān)督，企業(yè)特別容易在品牌擴(kuò)散時(shí)感到困惑。創(chuàng)建品牌架構(gòu)的重要問題在于決定時(shí)機(jī)何時(shí)延伸現(xiàn)有品牌，何時(shí)引進(jìn)新品牌，何時(shí)使用背書品牌和何時(shí)采用附屬品牌。決策的關(guān)鍵是了解背書品牌和附屬品牌的作用和管理情況，可否采10用它們以幫助品牌跨越產(chǎn)品和市場發(fā)揮功效。品牌需要增加或減少市場份額時(shí)往往要進(jìn)行縱向延伸，此時(shí)附屬品牌和背書品牌的關(guān)系就密切了。品牌架構(gòu)中每個(gè)品牌的位置和作用也很重要。管理品牌不能像管理倉庫那樣，大家各行其是。相反，品牌相互間的角色要分配好。例如，對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的是戰(zhàn)略性的品牌，要有足夠的資源來扶植它們，使其在競爭中立于不敗之地。品牌識別與定位的挑戰(zhàn)管理得好的品牌都要有清晰的識別，就是它們在目標(biāo)消費(fèi)者心目中被認(rèn)同的形象。品牌識別是品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，因?yàn)樗侵敢图ぐl(fā)品牌創(chuàng)建計(jì)劃的工具。品牌識別一旦模糊曖昧，有效地創(chuàng)建品牌的機(jī)會就微乎其微了。品牌定位能突出品牌識別的焦點(diǎn)，它確定了傳播目標(biāo)，即什么樣的信息最能體現(xiàn)差異化，最吸引目標(biāo)市場。制定品牌創(chuàng)建計(jì)劃的挑戰(zhàn)傳播活動和其他創(chuàng)建品牌的計(jì)劃必須把品牌識別現(xiàn)實(shí)化。事實(shí)上，品牌創(chuàng)建計(jì)劃不僅實(shí)施而且有助于定義品牌識別。品牌識別有時(shí)會產(chǎn)生偏差和模糊，廣告活動或贊助活動的執(zhí)行能及時(shí)調(diào)整、矯正。將執(zhí)行計(jì)劃擺在桌上，品牌管理人員們會感到戰(zhàn)略并不那么枯燥和抽象，從而給自己增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)的信心。強(qiáng)勢品牌成功的要訣在于出色的執(zhí)行，這意味著從一堆毫無頭緒的東西中找到正中目標(biāo)的好點(diǎn)子，隨著時(shí)間的流逝其影響能連續(xù)不斷地累積下去。當(dāng)然，問題就在于好點(diǎn)子不少，但能出彩的還不多。因此，要關(guān)注消費(fèi)者，要改變他們看問題的角度，要強(qiáng)化他們的態(tài)度，要加深與他們的聯(lián)系。出色的執(zhí)行需要正確使用傳播工具。廣告不是惟一的工具，其實(shí)廣告有時(shí)發(fā)揮的作用很小甚至沒有。未來的強(qiáng)勢品牌必須熟悉和使用互動媒體、直效手段、促銷活動等方式，這些方式能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到品牌在試圖與他們建立直接的關(guān)系。還有一個(gè)關(guān)鍵是要學(xué)會控制產(chǎn)生效果的傳播計(jì)劃，使計(jì)劃在戰(zhàn)略上保持協(xié)同一致。成功的管理離不開評估工作。缺少評估過程，預(yù)算無法控制，計(jì)劃的效果也無法估量。評估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個(gè)方面品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)知、顧客忠誠、品牌個(gè)性和企業(yè)聯(lián)想等。單純衡量短期經(jīng)濟(jì)效果只能處理品牌短期內(nèi)出現(xiàn)的問題，無法解決創(chuàng)建品牌過程中所有的問題。本書的編排建立強(qiáng)勢品牌一書已經(jīng)深入闡述了品牌識別的概念，并作了具體分析。品牌識別實(shí)施中11的經(jīng)驗(yàn)說明模式的各個(gè)環(huán)節(jié)和它的運(yùn)用還可以不斷充實(shí)。因此，本書第二章將簡要回顧品牌識別和定位的內(nèi)容，之后將就如何運(yùn)用這些原則提出八項(xiàng)建議。第三章我們將說明進(jìn)行品牌識別和定位的各種方法來指導(dǎo)傳播工作，使圍繞品牌所開展的計(jì)劃更行之有效。第四、第五章將探討品牌架構(gòu)的問題，即第四章將介紹品牌關(guān)系譜，它可以用來理解和運(yùn)用附屬品牌和背書品牌；第五章將定義品牌架構(gòu)，還會介紹一個(gè)檢查系統(tǒng)以指導(dǎo)人們改進(jìn)品牌架構(gòu)。第六、七、八、九章的焦點(diǎn)問題是超越廣告創(chuàng)建品牌。第六章通過案例分析介紹耐克和阿迪達(dá)斯建立品牌的方式。第七章介紹如何用贊助活動建立品牌。第八章研究網(wǎng)絡(luò)的作用。第九章提供一些不常見的個(gè)案和一般性的原則。最后在第十章將介紹35家全球性企業(yè)如何為建立強(qiáng)勢品牌進(jìn)行重組，并介紹4種成功企業(yè)所采用的組織模式。討論題1閱讀圖13，在傳統(tǒng)品牌管理模式和品牌領(lǐng)導(dǎo)模式之間的每個(gè)項(xiàng)目上用七分量表為您的企業(yè)打分。在您現(xiàn)在的競爭和市場背景下，比較企業(yè)目前所處的位置和應(yīng)該在的位置。2研究您所在的產(chǎn)業(yè)中影響品牌管理的因素，如競爭壓力、媒體激增、全球化問題和市場因素等。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢3評論關(guān)于品牌資產(chǎn)影響經(jīng)濟(jì)收益的研究。品牌識別品牌戰(zhàn)略的里程碑品牌是經(jīng)營戰(zhàn)略的面孔斯科特加洛韋，“先知”品牌戰(zhàn)略研究人員如果你自己寡情薄義就休想贏得消費(fèi)者的心。夏洛蒂比爾斯，智威湯遜廣告公司維珍VIRGIN航空的故事1970年理查德布朗遜和幾位朋友在倫敦成立了一家小型的郵購公司，次年又在牛津大街開了一家中型零售店。合伙人以“維珍”（VIRGIN，英文為“處女”之意）命名是因?yàn)樗麄冏约赫登啻耗晟?，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)也同樣稚嫩。然而，13年后，維珍成為英國著名的唱片連鎖店和最大的獨(dú)立商號，網(wǎng)羅了像菲爾科林斯、性感手槍、麥克奧得菲爾得、喬治男孩和滾石等知名藝人。1990年，維珍在全球發(fā)展了幾百家大型零售店，其中許多商店，如“時(shí)代廣場百貨”，以其醒目的外觀、規(guī)模和內(nèi)部設(shè)計(jì)為品牌作了令人矚目的代言。1984年，一位年輕的律師向理查德布朗遜遞交了一份開設(shè)航空公司的計(jì)劃。維珍的董事會覺得這個(gè)主意實(shí)在荒唐，但布朗遜卻認(rèn)為他在娛樂業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)將為航運(yùn)事業(yè)帶來引人注目的價(jià)值。布朗遜自己也覺得空中旅行十分枯燥無聊，他想讓飛行充滿樂趣，因此他提出了一個(gè)非常誘人的主題“讓各階層的旅客花最少的錢，享受最高尚的服務(wù)。”布朗遜將自己的計(jì)劃付諸實(shí)施。3個(gè)月后，第一個(gè)維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機(jī)場起飛了。面對競爭壓力，尤其是不列顛航空公司來勢洶洶的挑戰(zhàn)，維珍從容不迫，穩(wěn)步發(fā)展。到199712年，維珍已經(jīng)運(yùn)送了3000萬名乘客，年銷售額超過35億美元。在大多數(shù)維珍服務(wù)的市場和航線上，維珍客運(yùn)均排名第二。雖然維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多，卻享有國際大型航空公司的聲望和知名度。1994年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，90的英國乘客聽說過維珍大西洋航空，對重要人群的調(diào)查數(shù)據(jù)說明維珍是一個(gè)可信任的品牌，服務(wù)水準(zhǔn)高并富有創(chuàng)意。維珍的品牌識別維珍的成功應(yīng)歸功于很多因素，包括理查德布朗遜對開拓新商機(jī)的敏感性、戰(zhàn)略眼光、管理層的素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)精神，以及和維珍合作伙伴們的膽識，當(dāng)然少不了的還有運(yùn)氣。但將維珍，這個(gè)正在開拓疆土的商業(yè)帝國凝聚在一起的是維珍品牌。維珍品牌的核心部分是4種清晰的價(jià)值觀和聯(lián)想物創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)和物超所值。服務(wù)品質(zhì)航運(yùn)業(yè)的顧客有許多時(shí)刻能直接感受和體會服務(wù)質(zhì)量。在這方面，維珍獲得的多個(gè)獎項(xiàng)說明它的表現(xiàn)異常出色。如1997年，維珍連續(xù)第七次被評為最佳跨大西洋運(yùn)輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營者。維珍獲得的其他獎項(xiàng)還有最佳娛樂服務(wù)、最佳地面和登機(jī)服務(wù)等。維珍的服務(wù)比起一向以服務(wù)著稱的不列顛航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司絲毫不遜色。創(chuàng)新維珍的創(chuàng)新哲學(xué)非常簡單“為顧客做得最早，做得最妙”。維珍1986年起就在機(jī)艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到9年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設(shè)置兒童安全帶以及為商務(wù)艙乘客提供獨(dú)立的錄像屏幕，所有新的服務(wù)內(nèi)容和等級都超過其他航空公司的服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，維珍在推動創(chuàng)新方面無人能及。維珍公司收入的3用于服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)，這個(gè)數(shù)目差不多是一般美國航空公司的兩倍。娛樂和情趣維珍的候機(jī)室內(nèi)設(shè)有PUTTINGGREENS，按摩師、美容師和可以淋浴、小憩的場所。航班為頭等艙乘客在終點(diǎn)準(zhǔn)備了手工縫制的襯衫。乘客甚至可以選擇一個(gè)方便的、像汽車開進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳那樣的特別窗口登機(jī)。這些不僅是航空公司在符合標(biāo)準(zhǔn)之后增加的一些普通的改進(jìn)措施，比如供應(yīng)一份素食餐或者一杯斯坦伯格咖啡，而是為了讓乘客的飛行令人難忘、充滿情趣。物超所值維珍的高級服務(wù)是面向商務(wù)艙乘客的，這種服務(wù)相當(dāng)于許多其他航線頭等艙的標(biāo)準(zhǔn)。它的中級服務(wù)則以十分經(jīng)濟(jì)的價(jià)格提供商務(wù)艙等級的服務(wù)，而大部分維珍經(jīng)濟(jì)艙客票都能折價(jià)購到。這種較低的價(jià)格也許能作為一個(gè)優(yōu)勢，但維珍從不強(qiáng)調(diào)它的定價(jià)。廉價(jià)本身不是維珍想傳遞的信息。這4個(gè)品牌識別的核心內(nèi)容是維珍品牌的主要動力，此外，維珍的識別還包括三項(xiàng)延伸的識別內(nèi)容品牌個(gè)性、品牌符號和身處劣勢的經(jīng)營模式。變劣勢為優(yōu)勢維珍的經(jīng)營模式十分直截了當(dāng)。他們的特點(diǎn)是喜歡進(jìn)入高手云集的行業(yè)和市場（這些高手中有不列顛航空、可口可樂、李維斯、不列顛鐵路和斯莫諾夫），而這些企業(yè)給人的感覺都有那么一點(diǎn)志得意滿和官僚做派，對消費(fèi)者的需求反應(yīng)遲鈍。相反，維珍給人的印象卻猶如處在這些高手夾擊中的后起之秀，他關(guān)心消費(fèi)者的感受，不斷地創(chuàng)新并讓消費(fèi)者覺得自己購買的東西是如此富有魅力。當(dāng)不列顛航空試圖阻止維珍獲得幾條航線的運(yùn)輸權(quán)時(shí)，維珍把不列顛描畫成擋在一位真誠的、承諾了更高的服務(wù)品質(zhì)和更多價(jià)值的年輕人面前的土霸王。正如布朗遜比喻的那樣，維珍是現(xiàn)代的羅賓漢，小人物們的好朋友。維珍的個(gè)性維珍品牌個(gè)性強(qiáng)烈，甚至還很另類，充分體現(xiàn)了他生機(jī)勃勃的創(chuàng)新意識，以及其服務(wù)方式的創(chuàng)始人布朗遜的價(jià)值觀念和行為做派。維珍可以被想象成這么一個(gè)人，他游離于規(guī)則之外，富有幽默感，有時(shí)有些出格，他敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，能力過人，自我要求很高，事情也辦得很漂亮。有趣的是，這種個(gè)性體現(xiàn)了許多特點(diǎn)富有情趣、創(chuàng)新求變和能力超群。許多品牌也會這么13做，但它們會在這些極端的性格特點(diǎn)當(dāng)中進(jìn)行取舍。維珍成功的關(guān)鍵就在于布朗遜不但把自己的這些特點(diǎn)都變成了維珍的個(gè)性，而且在每個(gè)方面都彰顯無余。維珍的符號維珍的符號說到底就是布朗遜本人，他身上體現(xiàn)了大部分維珍的特征。當(dāng)然還有其他符號，比如維珍的小飛艇、維珍島（維珍航空的常客們所獲得的最終獎勵）和維珍的名稱符號。維珍的商標(biāo)字符是個(gè)有棱有角的手寫字，與那些傳統(tǒng)的四平八穩(wěn)的鉛字形成鮮明的對比。這個(gè)手寫字體（讓人想起INTELINSIDE）使人覺得這就是布朗遜的手筆，它的尖角也似乎在告訴人們這不是你們司空見慣的那些大公司。延伸維珍品牌維珍是個(gè)出色的例子，它說明一個(gè)品牌竟可以如此成功地延伸到人們用常理難以想到的范圍。從音像店起家，維珍品牌已經(jīng)延伸到航空公司、可樂飲料、避孕套等幾十種門類，在22個(gè)國家擁有100家公司。維珍旗下的企業(yè)有提供折扣航線的維珍快運(yùn)，財(cái)金服務(wù)的維珍直效，化妝品零售連鎖和直效的維珍VIE，維珍電臺和電視臺等媒體機(jī)構(gòu)，維珍鐵路，維珍可樂和維珍伏特加等飲料和酒類公司，維珍服飾、維珍牛仔等休閑裝系列，新的V2唱片機(jī)構(gòu)和維珍婚慶商店維珍新娘。事實(shí)上，將當(dāng)時(shí)在搖滾樂和年輕人當(dāng)中享有盛名的維珍品牌擴(kuò)展到航空領(lǐng)域的決策也可能以傳奇式的失敗告終。但正是這個(gè)決策巧妙地將品質(zhì)、創(chuàng)新和別具一格的眩目融入維珍的價(jià)值觀，從而使品牌管理者看到品牌的聯(lián)想度不必拘泥于某種單一的產(chǎn)品。維珍品牌的識別要素創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值、劣勢地位的形象、強(qiáng)烈的個(gè)性和布朗遜本人都使它能夠得以延伸到各種產(chǎn)品和服務(wù)。維珍已經(jīng)成為代表某些生活態(tài)度的生活方式型品牌，顧客和維珍之間堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系不僅僅是建立在功能性利益上的。維珍品牌之所以在所有觸及的行業(yè)都能游刃有余的原因之一是它有兩個(gè)分品牌維珍大西洋航空和維珍零售店（VIRGINMEGASTORE）這兩個(gè)附屬品牌。由于它們是維珍的“銀色子彈”（意思是推動了母品牌形象的附屬品牌），它們可以獲得維珍主要的資源和管理層的關(guān)注。就像索尼、本田、通用電器和其他進(jìn)行延伸活動的品牌所顯示的那樣，品牌延伸效益客觀，同時(shí)也困難重重。首先，通過延伸，品牌可以獲得更多的知名度和注目率。其次，品牌延伸可能會強(qiáng)化和增加重要的聯(lián)想度。第三，如果有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、靈活的母品牌，新產(chǎn)品上市無須再起個(gè)新的品牌名，比如“維珍”就可以直接用在“維珍可樂”和“維珍鐵路”的商標(biāo)上，作為主要的字符出現(xiàn)。傳播品牌宣傳的作用維珍品牌一定程度上是由視覺行為，特別是由布朗遜親自開展的宣傳活動推動的。布朗遜十分清楚維珍無法在廣告投入上和不列顛航空相比，于是他采用宣傳技巧來創(chuàng)造知名度和發(fā)展聯(lián)想度。1984年維珍首航之時(shí)，布朗遜和他的朋友、各界名人和記者都是首批乘客。飛機(jī)上的錄像播放了一盤事先錄好的帶子，兩位飛行員布朗遜和兩位著名的板球手從機(jī)艙里向乘客們問好，而布朗遜當(dāng)天在機(jī)艙里就戴著一頂?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)時(shí)期的飛行帽。布朗遜不僅為維珍大西洋航空大做宣傳，從事婚慶服務(wù)的“維珍新娘”開業(yè)時(shí)，他自己還穿上了結(jié)婚禮服。1996年維珍在美國位于時(shí)代廣場的首家商場揭幕時(shí)，布朗遜駕駛熱氣球（他是保持多項(xiàng)世界記錄的熱氣球手）從商場上空100英尺徐徐降落。形形色色的技巧為維珍品牌的宣傳帶來意想不到的收獲。盡管這些伎倆有些比較出格，卻沒有越軌。維珍令人感到刺激、驚訝甚至震驚，卻不會憤怒。例如在廣告上牽涉到避孕套的使用、饑餓和種族問題等戲劇化的場面時(shí)，維珍就不會像貝納通走得那么遠(yuǎn)。布朗遜也把他本人的文章做足了。善于運(yùn)用英國式的幽默和喜歡嘲弄體制使他贏得消費(fèi)者的親近，堅(jiān)持創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值等品牌核心價(jià)值使他獲得消費(fèi)者的忠誠和信任。許多事情可以說明人們對布朗遜和維珍品牌的高信任度。BBC廣播公司曾問1200個(gè)人他們認(rèn)為誰是最有資格重寫十誡的人，結(jié)果布朗遜排在第四位，在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。14一家英國日報(bào)就誰最有資格擔(dān)任下一任倫敦市長進(jìn)行民意調(diào)查，布朗遜又以絕對優(yōu)勢獲選。維珍的基礎(chǔ)是唱片業(yè)的成功和超凡的創(chuàng)新精神，它面臨著挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊恳淮螖U(kuò)展的后果都可能是災(zāi)難性的，維珍也為此成為過度擴(kuò)展的反面教材。維珍的滑鐵盧也許是它的鐵路運(yùn)輸。鐵路運(yùn)輸業(yè)市場蔚為可觀，但優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力卻不完全由維珍控制，因?yàn)楣颈仨氁蕾囉阼F路和其他公司的營運(yùn)狀況。在頭一年的經(jīng)營中，維珍在準(zhǔn)點(diǎn)和服務(wù)方面明顯存在問題。回過頭看，這種高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)最好用另一個(gè)品牌來經(jīng)營，這樣在一定程度上能保護(hù)維珍品牌。接下來的關(guān)鍵問題是隨著它的消費(fèi)群（和布朗遜）的年齡增長，以及經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)充，維珍如何管理好品牌隨著時(shí)間推移，維珍還能在跨越各種產(chǎn)品類別時(shí)保持品牌識別的核心和充滿活力的個(gè)性嗎一個(gè)清晰的品牌識別將是迎接挑戰(zhàn)的利器。品牌識別策劃模式一個(gè)強(qiáng)勢品牌必須有一個(gè)清晰、豐富的品牌識別品牌戰(zhàn)略者們試圖創(chuàng)造或保持的與品牌有關(guān)聯(lián)的事物和理念。與品牌形象（品牌外部的關(guān)聯(lián)物）不同，品牌識別富有啟發(fā)性，暗示著品牌形象需要哪些增加或改變。從最基本的角度看，品牌識別體現(xiàn)了企業(yè)組織希望品牌所代表的東西。所有涉及品牌工作的人，包括品牌團(tuán)隊(duì)和他們的合作者必須既能理解品牌識別的內(nèi)容，又能關(guān)心它的發(fā)展。其中一點(diǎn)做不到，品牌也許就難以發(fā)揮潛力，就會處于無差別產(chǎn)品和價(jià)格競爭夾擊的危險(xiǎn)境地之中。市場上有太多盲目、不知所云的品牌，它們喜歡鼓吹價(jià)格優(yōu)勢、熱中折價(jià)或是雜亂無章地涌向電視頻道，這些都是典型的缺乏整體性的癥狀。品牌識別，正如第一章介紹的，是創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的4個(gè)基礎(chǔ)之一（另外3個(gè)是品牌架構(gòu)、品牌創(chuàng)建活動以及組織結(jié)構(gòu)和程序）。品牌識別的建構(gòu)在創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌一書中已詳細(xì)論述過