合益中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案（匯報稿）中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案（匯報稿）HAY（合益）集團(tuán)，28007年11月7日，北京目錄中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（1/2有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有方案中基薪水平設(shè)置得比較低，因而即期可支配收入難以達(dá)到心理預(yù)期。建議在總薪酬不變的情況下，適度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升?！弊庸矩?fù)責(zé)人基薪比重偏低“”我公司負(fù)責(zé)人基薪較低，僅為社會平均工資的2倍多，建議適當(dāng)提高我公司負(fù)責(zé)人基薪“目前基薪占薪酬總額的比例約20左右，我們認(rèn)為比重偏小，一是從合理避稅的角度來說不太合理，因為每月發(fā)放基薪數(shù)額偏小，20的稅率上限不能用足，而年度績效考核兌現(xiàn)時一次性發(fā)放的額度相對較大，個人所得稅稅率相應(yīng)提高。若適當(dāng)提高基薪比重，可減少子公司負(fù)責(zé)人的個人所得稅。二是由于基薪比例偏小，績效風(fēng)險抵押金比例相對偏高，按當(dāng)前的計算辦法，風(fēng)險抵押金約占薪酬總額的30左右，比基薪比例還要高”一、關(guān)于即期可支配收入二、關(guān)于風(fēng)險抵押金的比例有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有方案中風(fēng)險抵押金的比例較高，且第一年的風(fēng)險抵押金要三年后才可兌現(xiàn)，期限較長，建議適度降低風(fēng)險抵押金比例，或縮短延期期限?！敖ㄗh抵押金以2030為宜上一年度審計無問題，可以在下一年度發(fā)放抵押金”各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（2/2有部分子公司反映原有方案中調(diào)節(jié)系數(shù)及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全“建議對設(shè)計企業(yè)取消從業(yè)人員平均人數(shù)調(diào)整系數(shù)，增加人均利潤調(diào)整系數(shù)，并適當(dāng)調(diào)整系數(shù)的權(quán)重，更有利于提高設(shè)計企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性”“建議取消”從業(yè)人員平均人數(shù)，以員工人數(shù)劃分企業(yè)規(guī)模，對做強做大企業(yè)并無積極的導(dǎo)向“三、關(guān)于基薪計算方法四、關(guān)于績效薪酬計算方法部分子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，績效薪酬的計算方法復(fù)雜，各子公司難以測算出具體收入額度，對激勵效果有所影響“績效工資和績效獎勵的計算偏復(fù)雜，不確定需調(diào)控的地方較多，各子公司難以測算出具體收入額度，影響激勵效果，應(yīng)充分提煉后簡約處理”子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬方案目標(biāo)子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案要點子公司負(fù)責(zé)人薪酬構(gòu)成子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案應(yīng)當(dāng)達(dá)成以下目標(biāo)1、體現(xiàn)價值導(dǎo)向，保持薪酬公平性子公司負(fù)責(zé)人薪酬水平應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)中交股份內(nèi)部價值觀念，子公司內(nèi)部負(fù)責(zé)人之間相互具備可比性，并且子公司負(fù)責(zé)人和中交股份總部也具備可比性。2、加大獎懲力度，提高薪酬激勵性子公司負(fù)責(zé)人薪酬體系在優(yōu)化獎勵機(jī)制的同時，適當(dāng)引入懲罰機(jī)制，一方面是對子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績的肯定，另一方面向子公司負(fù)責(zé)人傳遞經(jīng)營壓力。3、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬支付合理性子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬應(yīng)當(dāng)能體現(xiàn)個人角色與社會地位，提供高質(zhì)量的生活標(biāo)準(zhǔn)；績效薪酬應(yīng)當(dāng)具備足夠的吸引力與競爭性，牽引子公司負(fù)責(zé)人努力達(dá)成目標(biāo)。子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案要點調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化綜合調(diào)節(jié)系數(shù)提高即期可支配收入123妥善權(quán)衡基本薪酬與績效薪酬的不同作用，改變現(xiàn)有子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬較低而績效薪酬倍數(shù)過高的狀況，將基本薪酬與績效薪酬基數(shù)（正好完成績效目標(biāo)時的績效薪酬）比例調(diào)整為46，績效薪酬的最高倍數(shù)限定為基薪的3倍；同時簡化績效薪酬計算方法，將原有的績效工資和績效獎勵合二為一綜合調(diào)節(jié)系數(shù)既考慮“規(guī)?！眱r值，又考慮“效益”價值，通過反復(fù)測算來確定各項系數(shù)，相對更全面地衡量子公司負(fù)責(zé)人承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險、貢獻(xiàn)的差異，并最終體現(xiàn)在基薪的調(diào)整上改善基本薪酬的保障功能，同時考慮子公司負(fù)責(zé)人和中交股份領(lǐng)導(dǎo)的橫向比較，適當(dāng)上調(diào)子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬水平，完善定期調(diào)整的長效機(jī)制降低風(fēng)險抵押金的比例，并縮短延期期限調(diào)整前后的中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬構(gòu)成基本薪酬績效薪酬基本薪酬績效工資績效獎勵調(diào)整前調(diào)整后我們的主要思路是將原有的績效工資與績效獎勵整合成統(tǒng)一的績效薪酬，并通過調(diào)整固浮比以及基本薪酬的水平，保證現(xiàn)金總薪酬仍具有充分的激勵作用，并解決了原先基本薪酬較低的問題子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整我們的建議一個中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司，在正好完成預(yù)定績效目標(biāo)的情況下，實際現(xiàn)金薪酬水平應(yīng)介乎副總裁與總部部門負(fù)責(zé)人之間，建議為60萬基于綜合考慮，我們建議子公司負(fù)責(zé)人績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的15倍，實際績效薪酬的浮動區(qū)間為基本薪酬的03倍（在不考慮監(jiān)控指標(biāo)加分扣分的情況下）則在一個中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司負(fù)責(zé)人正好完成預(yù)定績效目標(biāo)的情況下（績效薪酬為基薪的15倍），可計算出其基薪為24萬，績效薪酬為36萬。由此，24萬成為子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值子公司負(fù)責(zé)人兩種付薪思路思路12同時考慮行業(yè)平均薪酬水平、中交內(nèi)部板塊平均薪酬水平和本企業(yè)薪酬水平思路11完全按市場付薪，通過薪酬調(diào)研得出行業(yè)內(nèi)高管薪酬水平，進(jìn)行對標(biāo)可能會引導(dǎo)每個子公司提升員工薪酬，從而對于集團(tuán)人員成本的控制有較大壓力考慮到每個板塊的不同薪酬水平，薪酬支付更有針對性思路22更強調(diào)子公司負(fù)責(zé)人與集團(tuán)員工平均薪酬水平的關(guān)系，用集團(tuán)員工薪酬乘以倍數(shù)估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平思路21更注重子公司負(fù)責(zé)人和中交股份領(lǐng)導(dǎo)的橫向比較，用區(qū)間估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平子公司負(fù)責(zé)人付薪原則倍數(shù)難以準(zhǔn)確估算，難以滿足橫向比較的要求，也無法滿足對標(biāo)行業(yè)市場薪酬水平的要求滿足了內(nèi)部平衡的要求目前暫時無法滿足對標(biāo)每個子公司所在行業(yè)市場薪酬水平的要求滿足了內(nèi)部平衡與橫向?qū)Ρ鹊囊?，有利于總部的統(tǒng)一調(diào)控思路2注重內(nèi)部平衡與橫向比較，用統(tǒng)一調(diào)控方式打破板塊間薪酬平衡，不利于集團(tuán)對子公司的統(tǒng)一引導(dǎo)與管控考慮到了每個子公司所在行業(yè)的特色，強調(diào)了薪酬的市場競爭力，有效激勵保留人才思路1參考所在行業(yè)薪酬水平，按市場付薪劣勢優(yōu)勢該思路與中交子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案的目標(biāo)、中交的歷史與實際情況最為相符我們對子公司負(fù)責(zé)人薪酬水平區(qū)間的建議我們建議在正常完成績效目標(biāo)時（績效考核系數(shù)為1），子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平為60萬。論證思路在已設(shè)計的高管薪酬方案以及總部薪酬方案中，在正好完成績效目標(biāo)時（績效考核系數(shù)為1時），公司高管薪酬水平區(qū)間為52萬（總法律顧問）80萬（總裁）（尚未最終確定）；部門負(fù)責(zé)人薪酬在40萬左右。我們認(rèn)為，在各層級管理者都正好完成績效目標(biāo)時，一個中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司負(fù)責(zé)人的薪酬（代表子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平），不應(yīng)超過總裁的薪酬水平（80萬），亦不應(yīng)低于部門負(fù)責(zé)人的薪酬水平（40萬），但可略高于高管薪酬水平區(qū)間的下限，因而最佳值為總裁與部門負(fù)責(zé)人薪酬水平的中間值，為60萬40萬60萬80萬100萬20萬高管層薪酬子公司負(fù)責(zé)人薪酬部門總經(jīng)理薪酬一定水平的基本薪酬能對管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低則可能對管理者的積極性產(chǎn)生負(fù)面作用薪酬包基本薪酬我們對子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬與績效薪酬的比例建議按之前的薪酬方案，當(dāng)子公司在業(yè)績考核年度100完成年度預(yù)定目標(biāo)時績效工資倍數(shù)為15績效獎金倍數(shù)為15（假設(shè)考核得分超出上一年度50）我們建議適當(dāng)上調(diào)子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的比例，但仍保持浮動薪酬比例大于基本薪酬比例，從而將子公司負(fù)責(zé)人的目標(biāo)現(xiàn)金薪酬固浮比調(diào)整為1154060，即績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的15倍。這樣，實際績效薪酬為基本薪酬的03倍（在不考慮監(jiān)控指標(biāo)加分扣分的情況下）基本薪酬與目標(biāo)績效薪酬比為13（2575）左右實際績效薪酬為基本薪酬的05倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在總薪酬基本不變的情況下，如果基本薪酬比例太低（水平較低），對調(diào)動子公司負(fù)責(zé)人積極性也起不到促進(jìn)作用因為子公司是集團(tuán)業(yè)績的直接貢獻(xiàn)者，因此我們建議子公司負(fù)責(zé)人浮動薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例因此子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值為24萬在正好完成預(yù)期績效目標(biāo)的前提下，子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平為60萬，薪酬水平區(qū)間約為30萬70萬；在正常完成預(yù)期績效目標(biāo)的前提下，子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬與績效薪酬的比例為4060；60萬24萬36萬4060因此，我們將子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值初定為24萬，該標(biāo)準(zhǔn)值在本薪酬報告的最后一章節(jié)將進(jìn)行測算與調(diào)整各子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬將根據(jù)該子公司的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營成果的差異，各有不同，在標(biāo)準(zhǔn)值24萬的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的計算公式I規(guī)模系數(shù)（可選擇總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額等）基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬II質(zhì)量系數(shù)（可選擇總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、人均利潤、主營業(yè)務(wù)收入增長率、產(chǎn)值利潤率等）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的計算方案（1/2）先針對單個指標(biāo)，利用線性關(guān)系對應(yīng)算出每個子公司的單項調(diào)節(jié)系數(shù)（具體計算方式詳見附件）AMAN1505272子公司2710559子公司76464子公司69292子公司57993子公司414179子公司33239子公司24526子公司12006年主營業(yè)務(wù)收入（百萬）子公司指標(biāo)示例注因為投資子公司因剛成立，并無歷史數(shù)據(jù)，其薪酬另行制定所有子公司主營業(yè)務(wù)收入平均值，對應(yīng)調(diào)節(jié)系數(shù)為1直線1YA1B1X，其中，A105AN，B10505ANAN直線2YA2B2X，其中，A205AM，B21505ANAMYA1B1XYA2B2X當(dāng)子公司總資產(chǎn)AIAN，時，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)A1B1AI當(dāng)子公司總資產(chǎn)AI時，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)1當(dāng)子公司總資產(chǎn)AI,AN，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)A2B2AI綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的計算方案（2/2）再將每個子公司的單項調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，算出每個子公司的綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司名總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)綜合調(diào)節(jié)系數(shù)加權(quán)平均）子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子公司X14子公司X15子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28示例綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的選擇我們?yōu)榇_定綜合調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計了六種方案010102020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)方案1方案3010102020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)010102020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)方案40202020202權(quán)重產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)方案5方案60202020202權(quán)重產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)方案201凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)010101020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)我們計算了6個方案之下各家子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的不同排名，并測算與原方案的銜接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案經(jīng)過測算，方案1與原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1與原方案的銜接性是相對最佳的，故而我們最終選擇了方案1（詳見附件中交子公司基薪計算）方案1方案1中各單項調(diào)節(jié)系數(shù)的涵義01總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)010101020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入利潤總額凈資產(chǎn)收益率經(jīng)營輸入經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營輸出主營業(yè)務(wù)收入增長率人均利潤這樣的單項調(diào)節(jié)系數(shù)組合，既考慮到了施工單位在經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)出方面的優(yōu)勢，又考慮到了設(shè)計單位在經(jīng)營質(zhì)量方面的優(yōu)勢，做到各有兼顧，又貫徹了集團(tuán)對子公司的績效導(dǎo)向總資產(chǎn)收益率綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計算結(jié)果人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)注投資公司由于去年剛成立，不列入其中依據(jù)以上各單項調(diào)節(jié)系數(shù)，加權(quán)平均后計算出每個子公司的綜合調(diào)節(jié)系數(shù)0887四航局140888三航院130893中咨集團(tuán)120896中路公司110960上海港機(jī)廠100973廣航局90978中港公司81009一公局71046二航局61051天航局51054三航局41062二公局31106上航局21153一航局1綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號0528車輛公司270596四公局260599二航院250738隧道局240796二公院230808四航院220817橋梁公司210832三公局200842公規(guī)院190856水規(guī)院180870一航院170872路橋建設(shè)160879一公院1501總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)010101020202權(quán)重人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)單項調(diào)節(jié)系數(shù)我們可算出每個子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值（為24萬時）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬注鑒于投資公司剛成立，無法計算綜合調(diào)節(jié)系數(shù)，建議投資公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬由薪酬委員會討論后商定212880887四航航咨集團(tuán)12215040896中路公司11230400960上海港機(jī)廠10233520973廣航局9234720978中港公司8242161009一公局7251041046二航局6252241051天航局5252961054三航局4254881062二公局3265441106上航局2276721153一航局1基本薪酬（萬）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號126720528車輛公司27143040596四公局26143760599二航院25177120738隧道局24191040796二公院23193920808四航院22196080817橋梁公司21199680832三公局20202080842公規(guī)院19205440856水規(guī)航橋建設(shè)16210960879一公院15基本薪酬（萬）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬的支付應(yīng)該與其績效考核結(jié)果掛鉤子公司負(fù)責(zé)人年度實際績效薪酬個人年度績效薪酬基數(shù)個人年度績效考核系數(shù)其中，績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的15倍，績效考核系數(shù)績效考核得分100，績效考核得分的確認(rèn)辦法詳見中國交通集團(tuán)有限公司子公司負(fù)責(zé)人績效考核辦法若不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素，績效考核得分為0200分，則績效考核系數(shù)為02，則實際績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的02倍，即基薪的03倍若考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素，績效考核得分為0220分，則績效考核系數(shù)為022，則實際績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的022倍，即基薪的033倍注以下薪酬測算均暫不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素各子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬的上下浮動區(qū)間子公司負(fù)責(zé)人年度績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的15倍，實際績效薪酬為基本薪酬的03倍（暫不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素）1413121110987654321序號0638643193221288四航局0639363196821312三航院0642963214821432中咨集團(tuán)0645123225621504中路公司0691203456023040上海港機(jī)廠0700563502823352廣航局0704163520823472中港公司0726483632424216一公局0753123765625104二航局0756723783625224天航局0758883794425296三航局0764643823225488二公局0796323981626544上航局0830164150827672一航局實際績效薪酬浮動區(qū)間萬）績效薪酬基數(shù)萬基本薪酬萬子公司0380161900812672車輛公司270429122145614304四公局260431282156414376二航院250531362656817712隧道局240573122865619104二公院230581762908819392四航院220588242941219608橋梁公司210599042995219968三公局200606243031220208公規(guī)院190616323081620544水規(guī)院180626403132020880一航院170627843139220928路橋建設(shè)160632883164421096一公院15實際績效薪酬浮動區(qū)間萬）績效薪酬基數(shù)萬基本薪酬（萬）子公司序號注當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬時子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬的特別支付條款如子公司年度出現(xiàn)虧損，則無論其他指標(biāo)完成如何，績效薪酬為零子公司負(fù)責(zé)人如有下列行為，其績效薪酬由集團(tuán)績效考核委員會視情節(jié)輕重，綜合考慮確定；情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分；觸犯刑律的，依法移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。主要行為包括但不限于做假帳行為、重大決策失誤，造成公司經(jīng)濟(jì)損失、違反國家法律法規(guī)等等虧損子公司和個別子公司不納入本考核辦法。對于計劃虧損子公司，以減虧金額為標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)給予獎勵，其他指標(biāo)僅作參考，如增加虧損，績效收入為零年度績效薪酬發(fā)放要求上繳的利潤到集團(tuán)賬戶后方能兌現(xiàn)子公司負(fù)責(zé)人績效收入。子公司負(fù)責(zé)人績效薪酬中80于當(dāng)年兌現(xiàn)，剩余20作為風(fēng)險抵押金延期兌現(xiàn)，在任期內(nèi)累積的風(fēng)險抵押金將于任期審計后一次性發(fā)放子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整中交股份此前的子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案為了保證新方案的激勵力度，我們認(rèn)為，在2007年與2006年子公司業(yè)績完成程度基本相同的前提下，新方案下絕大部分子公司負(fù)責(zé)人2007年的現(xiàn)金薪酬水平，應(yīng)不低于其在原有方案下2006年的現(xiàn)金薪酬水平。6826987067205738575457645776577657785799807831績效薪酬倍數(shù)為4時的現(xiàn)金總薪酬（萬）8185461364水規(guī)院8385591396中咨集團(tuán)8475651412四航局8645761441一航院8865911477二航局9056041509一公院9176121529上航局9326211553中路公司9326211553中港公司9346231557三航局9596391598一公局9686451614二公局9976651662一航局績效薪酬倍數(shù)為5時的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時的現(xiàn)金總薪酬（萬）基本薪酬（萬）單位571476381952隧道局571476381952四公局432552952954755695597561156155632652654662績效薪酬倍數(shù)為4時的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為5時的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時的現(xiàn)金總薪酬（萬）基本薪酬（萬）單位519346865車輛公司6354231058三公局6354231058二航院6574381095橋梁公司6834561139廣航局7174781195公規(guī)院7344891223上海港機(jī)廠7394931231三航院7585051264二公院7825221304路橋建設(shè)7855231308天航局7945301324四航院原有方案下子公司負(fù)責(zé)人2006年的現(xiàn)金薪酬水平（不同業(yè)績完成程度下）基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬縱向?qū)Ρ葴y算（1/3）上升85248上升69264上升532821312三航院1314121110987654321序號69186696546988874880758947628478702815888197882212828368626889934績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的225倍）（萬）略下降基本不變下降上升上升略下降略下降上升上升上升上升上升上升上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時）85152857288601692160934089388896864100416100896101184101952106176110688績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）略下降略下降下降上升上升略下降略下降上升上升上升略下降上升上升上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時）基本不變532221288四航局上升535821432中咨集團(tuán)下降537621504中路公司上升57602304上海港機(jī)廠上升583823352廣航局上升586823472中港公司上升605424216一公局上升627625104二航局上升630625224天航局上升632425296三航局上升637225488二公局上升663626544上航局上升691827672一航局上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的15倍）（萬）基本薪酬萬子公司當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬時，測算出新方案下2007年各子公司負(fù)責(zé)人實際現(xiàn)金薪酬（在不同考核系數(shù)下），并與原有方案下2006年子公司負(fù)責(zé)人現(xiàn)金薪酬水平進(jìn)行對比注下降幅度在5萬以內(nèi)的為略下降，下降幅度在5萬以上的為下降基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬縱向?qū)Ρ葴y算（2/3）基本不變57216略下降46488略下降357614304四公局26272524232221201918171615序號411844672257564620886302463726648966567666768678606801668562績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的225倍）（萬）略下降下降上升略下降略下降上升上升上升略下降略下降上升下降上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時）506885750470848764167756878432798728083282176835208371284384績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）略下降下降上升略下降略下降上升上升上升略下降下降基本不變下降上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時）略下降316812672車輛公司下降359414376二航院上升442817712隧道局基本不變477619104二公院略下降484819392四航院上升490219608橋梁公司上升499219968三公局上升505220208公規(guī)院上升513620544水規(guī)院略下降52202088一航院上升523220928路橋建設(shè)下降527421096一公院上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的15倍）（萬）基本薪酬萬子公司續(xù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬縱向?qū)Ρ葴y算（3/3）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時的現(xiàn)金總薪酬上升12家略下降10家下降4家基本不變1家績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時的現(xiàn)金總薪酬上升14家略下降9家下降3家基本不變1家績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時的現(xiàn)金總薪酬上升18家略下降3家下降3家基本不變3家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯?，隨著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司負(fù)責(zé)人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強化了薪酬的激勵作用，強化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現(xiàn)出高業(yè)績、高回報的導(dǎo)向調(diào)整方案考慮到略下降和下降的家數(shù)較多，我們將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬，再加以驗算230620887四航航咨集團(tuán)12232960896中路公司112496096上海港機(jī)廠10252980973廣航局9254280978中港公司8262341009一公局7271961046二航局6273261051天航局5274041054三航局4276121062二公局3287561106上航局2299781153一航局1基本薪酬（萬）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號137280528車輛公司27154960596四公局26155740599二航院25191880738隧道局24206960796二公院23210080808四航院22212420817橋梁公司21216320832三公局20218920842公規(guī)院19222560856水規(guī)院182262087一航橋建設(shè)16228540879一公院15基本薪酬（萬）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司序號調(diào)整方案縱向?qū)Ρ葴y算（1/3）上升92352上升75036上升577223088三航院1314121110987654321序號74952754597571281120822198264185261883878881089063897399345797429績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的225倍）（萬）上升上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時）92248928729318499840101192101712104936108784109304109616110448115024119912績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）上升上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時）上升576623062四航局上升580523218中咨集團(tuán)基本不變582423296中路公司上升62402496上海港機(jī)廠上升632525298廣航局上升635725428中港公司上升655926234一公局上升679927196二航局上升683227326天航局上升685127404三航局上升690327612二公局上升718928756上航局上升749529978一航局上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的15倍）（萬）基本薪酬萬子公司當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為26萬時，測算出新方案下2007年各子公司負(fù)責(zé)人實際現(xiàn)金薪酬（在不同考核系數(shù)下），并與原有方案下2006年子公司負(fù)責(zé)人現(xiàn)金薪酬水平進(jìn)行對比調(diào)整方案縱向?qū)Ρ葴y算（2/3）上升61984上升50362上升387415496四公局26272524232221201918171615序號446165061662361672626827669037703047114972332735157368474276績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的225倍）（萬）上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升略下降上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時）549126229676752827848403284968865288756889024904809068891416績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）基本不變略下降上升上升基本不變上升上升上升上升略下降上升略下降上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時）上升343213728車輛公司略下降389415574二航院上升479719188隧道局上升517420696二公院上升525221008四航院上升531121242橋梁公司上升540821632三公局上升547321892公規(guī)院上升556422256水規(guī)院上升56552262一航院上升566822672路橋建設(shè)上升571422854一公院上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的15倍）（萬）基本薪酬萬子公司續(xù)調(diào)整方案縱向?qū)Ρ葴y算（3/3）績效考核系數(shù)為1時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時的現(xiàn)金總薪酬上升21家略下降4家下降0家基本不變2家績效考核系數(shù)為15時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時的現(xiàn)金總薪酬上升子公司數(shù)24家略下降子公司數(shù)3家下降子公司數(shù)0家基本不變0家績效考核系數(shù)為2時的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時的現(xiàn)金總薪酬上升子公司數(shù)25家略下降子公司數(shù)1家下降子公司數(shù)0家基本不變1家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯?，隨著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司負(fù)責(zé)人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強化了薪酬的激勵作用，強化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現(xiàn)出高業(yè)績、高回報的導(dǎo)向在將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬后，現(xiàn)金薪酬水平提升的子公司將占絕大多數(shù)，從而確保了新方案的激勵力度，因此，我們建議將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的年度調(diào)整我們建議由薪酬委員會可定期對子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值（建議2007年為26萬）進(jìn)行重新審視和調(diào)整設(shè)計調(diào)整方案時可重點關(guān)注中交股份每年的整體效益水平、經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)情況市場上可對標(biāo)公司的薪酬水平公司的人才政策目錄中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程子公司負(fù)責(zé)人績效獎懲辦法各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（1/2二、關(guān)于績效考核計分方式有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，設(shè)定績效工資考核和績效獎勵考核并無必要“原辦法的績效獎勵考核，以上年度各項考核指標(biāo)的實際完成值作為本年度的考核值進(jìn)行績效考核。其實，中交股份下達(dá)各子公司每年的經(jīng)營目標(biāo)時已經(jīng)考慮了一定的增長因素，只要各子公司完成或超額完成該目標(biāo)即可，故建議取消，經(jīng)營者的薪酬由基薪加績效工資兩部分組成“一、關(guān)于績效目標(biāo)制定方法有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，績效目標(biāo)的制定方法并不清晰，并且績效目標(biāo)的制定方法未能結(jié)合板塊的實際情況，有“鞭打快?！钡膯栴}“績效指標(biāo)如何形成在原有辦法中沒有體現(xiàn)，績效考核計劃指標(biāo)的確定應(yīng)該建立在充分溝通基礎(chǔ)之上”“建議各項考核指標(biāo)按行業(yè)板塊平均數(shù)下達(dá)，以更好地激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”下達(dá)的經(jīng)營計劃不應(yīng)根據(jù)子公司前幾年度各項指標(biāo)的完成情況，這樣就有點鞭打快牛的感覺，不利于調(diào)動子公司的積極性“各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（2/2有部分子公司反映原有方案中考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全”根據(jù)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的原則，建議在考核指標(biāo)中，突出利潤總額的重要性，提高利潤的權(quán)重系數(shù)“”在整個考核評價體系中應(yīng)對管理提升以及企業(yè)長期持久發(fā)展增設(shè)考核指標(biāo)與權(quán)重“”成本費用總額占主營業(yè)務(wù)收入的比重，在某種程度上很難反應(yīng)出公司的生產(chǎn)經(jīng)營成果與水平，建議去掉“三、關(guān)于考核指標(biāo)及其權(quán)重四、關(guān)于績效目標(biāo)下達(dá)時間和績效考核結(jié)果確定時間部分子公司負(fù)責(zé)人反映，績效目標(biāo)下達(dá)的時間和績效考核結(jié)果確定的時間有待合理化“因各子公司下面還有子公司、分公司等，子公司需要有時間根據(jù)公司自身發(fā)展情況對指標(biāo)進(jìn)行分解、溝通、落實，因此股份公司下年計劃指標(biāo)確定應(yīng)該在年初確定下發(fā)?！啊睂τ谏夏甓瓤己饲闆r，應(yīng)在一季度確定，這樣才能真正起到立竿見影的效果，拖的時間越長，激勵效果越不明顯“”建議以后對公司負(fù)責(zé)人的績效考核與對現(xiàn)可以適當(dāng)提早“子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程子公司負(fù)責(zé)人績效獎懲辦法中交股份子公司負(fù)責(zé)人績效考核現(xiàn)狀分析合并績效工資與績效獎勵，簡化考核結(jié)果與獎金掛鉤方式，提高績效薪酬激勵性分為績效工資和績效獎勵影響績效工資和績效獎勵的要素過多，包括考核得分、行業(yè)平均利潤、主觀判斷，不夠簡單透明，對子公司負(fù)責(zé)人激勵性不強考核結(jié)果與獎金掛鉤辦法合并績效工資考核與績效獎勵考核，強化目標(biāo)管理導(dǎo)向分為績效工資考核與績效獎勵考核績效工資考核和目標(biāo)相比，基本體現(xiàn)目標(biāo)管理的要求績效獎勵考核主要和去年同期業(yè)績相比，要求公司持續(xù)發(fā)展，鞭打快?？冃Э己诉m當(dāng)優(yōu)化績效指標(biāo)體系改進(jìn)績效目標(biāo)制定與下達(dá)流程現(xiàn)有績效指標(biāo)基本體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊特點與財務(wù)要求，但指標(biāo)分類標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，導(dǎo)向性不強現(xiàn)有制定目標(biāo)更多考慮各公司歷史與現(xiàn)實狀況，難以體現(xiàn)公司總體要求，同時不利于同類公司之間相互比較績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定改進(jìn)建議現(xiàn)狀分析分析對象子公司負(fù)責(zé)人績效考核將實現(xiàn)以下目標(biāo)1、強化目標(biāo)導(dǎo)向，避免“鞭打快?！睆娀耙詰?zhàn)略要求設(shè)定目標(biāo)”、“自上而下分解目標(biāo)”、“自身業(yè)績和外部業(yè)績比”的管理方式，激勵先進(jìn)、鞭策落后。2、落實戰(zhàn)略，推動子公司健康發(fā)展通過對子公司的績效考核，逐漸牽引子公司發(fā)展方向與中交股份整體戰(zhàn)略方向保持一致，落實中交股份板塊發(fā)展戰(zhàn)略的同時，推動子公司健康有序地發(fā)展。3、提高獎懲力度，實現(xiàn)獎勤罰懶實施更簡單、透明的激勵手段，提高激勵效果；適當(dāng)加大懲罰力度，傳遞經(jīng)營壓力；最終實現(xiàn)對自公司負(fù)責(zé)人的獎勤罰懶。子公司績效考核的組織保障與職責(zé)分工目標(biāo)審核委員會定位，負(fù)責(zé)下達(dá)子公司年度經(jīng)營目標(biāo)指引、審批子公司年度經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算計劃。建議成員組成組長總裁或董事長副組長主管績效目標(biāo)設(shè)定的副總裁成員公司其他高管績效考核委員會定位負(fù)責(zé)審批子公司負(fù)責(zé)人績效考核辦法，負(fù)責(zé)對子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度績效考核并確定年度績效薪酬等獎懲事宜。建議成員組成組長總裁或董事長副組長主管績效考核的副總裁成員公司其他高管預(yù)算考核部是子公司負(fù)責(zé)人績效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定子公司年度經(jīng)營目標(biāo)指引，經(jīng)由目標(biāo)審核委員會審批后下發(fā)至各子公司與子公司負(fù)責(zé)人溝通并提出各子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)與權(quán)重，經(jīng)由目標(biāo)審核委員會審批后下達(dá)負(fù)責(zé)對子公司負(fù)責(zé)人階段性經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控分析、組織實施子公司負(fù)責(zé)人年度績效考核子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程優(yōu)化現(xiàn)有分類指標(biāo)，強化指標(biāo)的牽引導(dǎo)向子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)構(gòu)成核心指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)核心指標(biāo)牽引各子公司關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營效益目標(biāo)的實現(xiàn)；各子公司核心指標(biāo)設(shè)置基本一致發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)主要牽引子公司關(guān)注自身財務(wù)健康程度和經(jīng)營質(zhì)量；當(dāng)前階段在不同板塊設(shè)置不同的成長指標(biāo)，時機(jī)成熟后可針對不同公司設(shè)置個性化發(fā)展指標(biāo)，牽引子公司健康發(fā)展監(jiān)控指標(biāo)牽引各子公司關(guān)注影響經(jīng)營的關(guān)鍵要素，如生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量、重大決策失誤、遵守經(jīng)營秩序等等；可以理解為子公司經(jīng)營考核的“高壓線”類指標(biāo)子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（基建板塊）15凈利潤100合計科技成果產(chǎn)品質(zhì)量加減分項目生產(chǎn)安全監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序5資產(chǎn)負(fù)債率5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10產(chǎn)值利潤率10新簽合同額發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）15凈資產(chǎn)收益率20利潤總額20營業(yè)額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（設(shè)計板塊）15凈利潤100合計科技成果產(chǎn)品質(zhì)量加減分項目生產(chǎn)安全監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序5二項費用比率5盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)10產(chǎn)值利潤率10新簽合同額發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）15凈資產(chǎn)收益率20利潤總額20營業(yè)額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（疏浚板塊）15凈利潤100合計科技成果產(chǎn)品質(zhì)量加減分項目生產(chǎn)安全監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序5資產(chǎn)負(fù)債率5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10產(chǎn)值利潤率10新簽合同額發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）15凈資產(chǎn)收益率20利潤總額20營業(yè)額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（裝備板塊）15凈利潤100合計科技成果產(chǎn)品質(zhì)量加減分項目生產(chǎn)安全監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序5資產(chǎn)負(fù)債率5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10產(chǎn)值利潤率10新簽合同額發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）15凈資產(chǎn)收益率20利潤總額20營業(yè)額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（海外板塊）10凈利潤100合計科技成果產(chǎn)品質(zhì)量加減分項目生產(chǎn)安全監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序5資產(chǎn)負(fù)債率5應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10產(chǎn)值利潤率10新簽合同額發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）15凈資產(chǎn)收益率15利潤總額30營業(yè)額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（投資板塊）15凈利潤100合計加減分項目投資風(fēng)險經(jīng)營秩序監(jiān)控指標(biāo)10二項費用比率30投資拉動主業(yè)收入發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）30投資收益率15利潤總額核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）權(quán)重指標(biāo)名稱子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定的方法根據(jù)公司總體目標(biāo)要求和各板塊目標(biāo)分解目標(biāo)（HAY建議的選擇）以公司總體目標(biāo)為出發(fā)點，將目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)板塊，并確定各項指標(biāo)平均增長率的目標(biāo)以各板塊目標(biāo)為依據(jù)，考慮板塊子公司的實際情況，確定門檻目標(biāo)值T1、正常目標(biāo)值T2、挑戰(zhàn)目標(biāo)值T3三項目標(biāo)這種方法的優(yōu)勢強化“以戰(zhàn)略要求設(shè)定目標(biāo)”、“自上而下分解目標(biāo)”、“自身業(yè)績和外部業(yè)績比”的管理方式，激勵先進(jìn)、鞭策落后在公司現(xiàn)有目標(biāo)（計劃值）制定不夠準(zhǔn)確的時候，更需通過此方式提高確定目標(biāo)的科學(xué)性、提高制定目標(biāo)的管理水平。制定子公司績效目標(biāo)應(yīng)遵循以下原則與做法根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)采用制定下發(fā)子公司經(jīng)營計劃指引的方式，指導(dǎo)子公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)，避免子公司按自己實際情況制定目標(biāo)原則一以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，自上而下設(shè)定目標(biāo)綜合考慮各子公司經(jīng)營難度、歷史負(fù)擔(dān)等制約因素，對子公司目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但調(diào)整幅度不超過平均目標(biāo)值的10，特殊情況當(dāng)個案處理原則三適當(dāng)關(guān)注各子公司歷史與現(xiàn)實基礎(chǔ)，進(jìn)行微調(diào)根據(jù)各板塊和公司發(fā)展速度，確定各板塊平均增長速度目標(biāo)和要求，以此作為各板塊子公司的制定目標(biāo)的基準(zhǔn)范圍原則二以板塊績效為參照，設(shè)定個體公司績效目標(biāo)水平范圍主要做法原則預(yù)算考核部下發(fā)績效目標(biāo)指引，指導(dǎo)子公司制定年度績效目標(biāo)示例183319121110目標(biāo)增長率板塊目標(biāo)值19118億160億95億131232億1440億165億141312141312公司增長率151600億1800億38億151600億1800億38億公司目標(biāo)7925778043目標(biāo)占比08年目標(biāo)227100億1400億營業(yè)額21（挑戰(zhàn)值）1814凈資產(chǎn)收益率3675120億1600億新簽合同額21248億34億利潤總額設(shè)計板塊15（挑戰(zhàn)值）1214凈資產(chǎn)收益率16791100億1400億營業(yè)額14811300億1600億新簽合同額124415億34億利潤總額基建板塊挑戰(zhàn)增長率（挑戰(zhàn)值）占比板塊值公司值07年實際完成值績效指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)指引制定方法對于營業(yè)額、利潤總額、新簽合同額、產(chǎn)值利潤率等指標(biāo)，應(yīng)以股份公司相應(yīng)指標(biāo)的正常目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值為基準(zhǔn)，參考上年度各板塊實際完成值及所占份額，結(jié)合公司對各板塊今后的發(fā)展要求，將目標(biāo)（分成目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值）分解至各板塊，以確定各板塊該項指標(biāo)今年的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。進(jìn)而與上年完成情況相比較，確定各板塊該項指標(biāo)目標(biāo)增長率的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。對于凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，以公司凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的正常目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值為基準(zhǔn)，參考上年度各板塊的完成情況，以及公司對各板塊今后的發(fā)展要求，分別確定各板塊凈資產(chǎn)收益率的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、二項費用比率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)主要在于改善經(jīng)營質(zhì)量、控制經(jīng)營風(fēng)險，因此暫制定目標(biāo)指引。運用三級目標(biāo)制確定各項指標(biāo)的目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）是指在有利的政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素推動下，通過極大的努力才能實現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風(fēng)速、裝備，才能跳過去的目標(biāo)值）正常目標(biāo)值（T2）是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過較大的努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來就能夠到的目標(biāo)值）。一般來說，T2是子公司年度目標(biāo)值門檻目標(biāo)值（T1）是指在現(xiàn)有資源條件下，通過正常的努力即可實現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對子公司的門檻與底線要求利潤總額10億12億15億示例目標(biāo)值內(nèi)涵三級目標(biāo)制定方法1、營業(yè)額、利潤總額、新簽合同額、產(chǎn)值利潤率等指標(biāo)的T1、T2、T3制定辦法正常目標(biāo)值（T2）。各子公司以該指標(biāo)去年完成值為基礎(chǔ)，上浮一定比例作為本公司今年的正常目標(biāo)值（T2），原則上上浮比例不低于目標(biāo)指引中該子公司所在板塊該項指標(biāo)目標(biāo)增長率的目標(biāo)值。如有特殊情況需調(diào)低上浮比例，需詳細(xì)說明理由與依據(jù)并報績效考核委員會審核。挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。各子公司以該指標(biāo)去年實際完成值為基礎(chǔ)，上浮一定比例確定挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。原則上上浮比例不低于目標(biāo)指引中該子公司所在板塊該項指標(biāo)目標(biāo)增長率的挑戰(zhàn)值。如有特殊情況需調(diào)整T3值，需詳細(xì)說明書理由與依據(jù)，并報總裁辦公室審核。門檻目標(biāo)值（T1）。以T2為基準(zhǔn)，下調(diào)一定比例作為T1。原則上門檻目標(biāo)值不低于該子公司該項指標(biāo)前三年的平均完成水平。2、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的T1、T2、T3制定辦法正常目標(biāo)值（T2）。各子公司將該指標(biāo)去年完成值與所在板塊凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)正常目標(biāo)值向比較，若高于板塊正常目標(biāo)值，則可以該指標(biāo)去年完成值為T2；若低于板塊正常目標(biāo)值，則需上浮一定比例確定T2，以牽引子公司達(dá)到板塊平均水平。挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。各子公司以該指標(biāo)T2為基礎(chǔ)，上浮一定比例作為T3，原則上上浮比例不應(yīng)低于該板塊凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)挑戰(zhàn)值與目標(biāo)值的比率。門檻目標(biāo)值（T1）。以T2為基準(zhǔn)，下調(diào)一定比例作為T1