河道管理范圍內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定第5講項(xiàng)目范圍管理篇一第5講項(xiàng)目范圍管理篇二廣州市地下鐵道建設(shè)管理規(guī)定何為目的地管理大地風(fēng)景國際咨詢集團(tuán)彼路國際旅游信息咨詢有限公司ALASTAIRMMORRISON目的地管理是在特定旅游戰(zhàn)略和規(guī)劃基礎(chǔ)上對(duì)某一特殊地理區(qū)域的目的地綜合體的所有元素的協(xié)作與整合。目的地綜合體元素包括吸引物和節(jié)事、設(shè)施、交通、基礎(chǔ)設(shè)施和酒店資源。此外，目的地管理圍繞目的地必須提供給游客的所有內(nèi)容進(jìn)行形象塑造、品牌和營銷及傳播。目的地管理組織全面負(fù)責(zé)目的地綜合體各元素的協(xié)作與整合以及目的地營銷。目的地管理組織以不同的組織規(guī)模和類型分布在世界各地，已存在至少100年歷史。許多目的地管理組織屬于政府機(jī)構(gòu)，其他的屬于半官方性質(zhì)。目的地綜合體和目的地產(chǎn)品是相似的概念。每一目的地?fù)碛兴膫€(gè)產(chǎn)品組成部分包括吸引物、設(shè)施、交通和基礎(chǔ)設(shè)施。吸引物是吸引游客來目的地的關(guān)鍵。便利的交通和良好的基礎(chǔ)設(shè)施是必需的，支持保證目的地內(nèi)安全愉快的旅行。同時(shí)必需擁有充足的住宿和餐飲設(shè)施來滿足游客需求。人當(dāng)?shù)厝俗鳛橹魅撕退饺朔?wù)提供者提供的“賓至如主”服務(wù)。當(dāng)?shù)匚幕蜕罘绞揭采钌畹匚慰汀?yīng)該使社區(qū)居民認(rèn)識(shí)到旅游業(yè)的益處。產(chǎn)品組合所有目的地都有一套可供游客購買使用的產(chǎn)品組合系列。產(chǎn)品組合是由旅行社、旅游運(yùn)營商提供，組合了所有旅游體驗(yàn)中的許多元素。它們由主題或路線行程組織起來，往往依靠產(chǎn)業(yè)合作伙伴，可通過旅行社的傳統(tǒng)銷售渠道或網(wǎng)絡(luò)在線購買獲取。節(jié)事活動(dòng)包括為游客安排組織的節(jié)事、節(jié)日和活動(dòng)。組織宣傳良好的節(jié)事可吸引游客來到目的地?；顒?dòng)項(xiàng)目也是為有特殊興趣的游客提前安排的。目的地咨詢集團(tuán)是一家美國旅游咨詢公司，它認(rèn)為目的地管理組織在目的地管理中擔(dān)任著領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)、研究和規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、營銷促銷、合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、以及社區(qū)關(guān)系等各種角色。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)目的地管理組織在目的地旅游中扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。目的地旅游中還存在著其他眾多角色，所以目的地管理組織還在目的地團(tuán)隊(duì)中扮演協(xié)調(diào)各方的角色。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的一些特定任務(wù)有目的地管理組織的愿景和目標(biāo)陳述；為目的地管理組織撰寫的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃；為利益相關(guān)者制作營銷和商業(yè)計(jì)劃書的總結(jié)；為利益相關(guān)者提供年度報(bào)告；持續(xù)地記錄和報(bào)告目的地管理組織的效率。規(guī)劃和研究目的地管理組織在為目的地制定旅游政策、規(guī)劃和戰(zhàn)略方面扮演重要角色。它組織現(xiàn)存和潛在目標(biāo)市場(chǎng)的研究，指導(dǎo)未來的營銷和產(chǎn)品開發(fā)。目的地管理組織跟蹤項(xiàng)目的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，持續(xù)地為改善產(chǎn)品開發(fā)和營銷尋找出最佳實(shí)踐案例。詳細(xì)的規(guī)劃和研究任務(wù)如下為目的地撰寫總體旅游政策；起草旅游戰(zhàn)略規(guī)劃；收集目的地形勢(shì)分析；組織目的地游客概況研究，包括滿意度的評(píng)估；持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力分析；通過案例研究，為未來產(chǎn)品開發(fā)和營銷獲取創(chuàng)新點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)目的地管理組織全權(quán)負(fù)責(zé)旅游產(chǎn)品的可持續(xù)開發(fā)，包括實(shí)體產(chǎn)品、人、產(chǎn)品組合和節(jié)事。它盤查目的地供給的所有產(chǎn)品，并持續(xù)地幫助產(chǎn)品質(zhì)量提升。另外，目的地管理組織確認(rèn)新的旅游產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會(huì)，并為這些項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)提供幫助。產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)包括確認(rèn)新的旅游產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會(huì)并尋找所需的投資者和運(yùn)營商；整理一份多年的節(jié)事戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃；目的地旅游體驗(yàn)的產(chǎn)品打包；設(shè)計(jì)和維持一套質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)；開展和提供服務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目，提升旅游業(yè)專業(yè)水準(zhǔn)。營銷和促銷目的地管理組織設(shè)定全面的營銷戰(zhàn)略和制定長期和短期的旅游營銷計(jì)劃。它確認(rèn)優(yōu)先目標(biāo)市場(chǎng)，挑選最有效的目的地形象和定位，包括有效的品牌方案。目的地管理組織使用整合營銷傳播方法，結(jié)合在線和傳統(tǒng)宣傳手段吸引和說服游客來到目的地。目的地營銷任務(wù)包括樹立旅游營銷目標(biāo)；挑選優(yōu)先目標(biāo)市場(chǎng)；確定目的地旅游形象傳播方式；設(shè)計(jì)目的地品牌系統(tǒng)；起草戰(zhàn)略營銷計(jì)劃和年度營銷計(jì)劃；應(yīng)用整合營銷傳播吸引游客。合作關(guān)系與團(tuán)隊(duì)建設(shè)目的地管理組織將各方資源整合在一起形成有效的目的地團(tuán)隊(duì)，建立盟友關(guān)系來達(dá)成目的地產(chǎn)品開發(fā)和營銷目標(biāo)。一些合作關(guān)系在目的地內(nèi)部建立，其他的是外部團(tuán)體，如旅行社、旅游運(yùn)營商、交通供給和MICE策劃人。合作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的任務(wù)包括積極尋找新合作伙伴為目的地增加產(chǎn)品或提升目的地營銷；為特定的營銷和產(chǎn)品開發(fā)目的組建當(dāng)?shù)睾头钱?dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)。社區(qū)關(guān)系目的地管理組織是目的地旅游發(fā)展的擁護(hù)者，它通過提升當(dāng)?shù)芈糜我庾R(shí)來達(dá)到它的產(chǎn)品開發(fā)和旅游營銷目標(biāo)。目的地管理組織在做出將要影響社區(qū)居民的生活方式和生活標(biāo)準(zhǔn)的重大決定時(shí)，會(huì)向他們進(jìn)行咨詢。其社區(qū)關(guān)系任務(wù)包括與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)居民交流目的地管理組織活動(dòng)、實(shí)施方法和成功經(jīng)驗(yàn)；開展有關(guān)旅游的居民調(diào)查；發(fā)展和維護(hù)社區(qū)旅游意識(shí)。總結(jié)經(jīng)觀察，與相同程度和相同效力的國外DMO相比，中國旅游管理局并沒有完全實(shí)施目的地管理的各種角色。究其在研究、營銷促銷和社區(qū)關(guān)系中，在這三個(gè)角色和任務(wù)方面亟待重大改進(jìn)。中國在規(guī)劃方面做得很出色，而中國的DMO總是非常重視產(chǎn)品開發(fā)。DMO在中國無疑扮演著重要的領(lǐng)導(dǎo)角色，其在旅游方面的協(xié)調(diào)能力非常高效。需要說明的是，以上目的地管理模式是國外的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并沒有反應(yīng)中國文化及政府差異。所以，任何類似的模式必須調(diào)整以符合中國的特殊國情。篇四項(xiàng)目管理之目標(biāo)管理MBO是指管理層收購，企業(yè)收購；或者目標(biāo)管理，企業(yè)管理學(xué)之一，我們今天談的就是目標(biāo)管理“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得德魯克1954年在其名著管理實(shí)踐中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作就是為建立目標(biāo)管理制度而所做的起點(diǎn)性工作，是為建立目標(biāo)管理制度和發(fā)揮各項(xiàng)專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位基礎(chǔ)工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡相同。但基本的內(nèi)容應(yīng)該包括基礎(chǔ)知識(shí)教育、標(biāo)準(zhǔn)化和信息工作三項(xiàng)。其中基礎(chǔ)知識(shí)教育是前提，標(biāo)準(zhǔn)化是依據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可。目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作具有以下三個(gè)主要特點(diǎn)現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，對(duì)信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點(diǎn)第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時(shí)。及時(shí)要求能夠靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動(dòng)所需要的各種信息。第三，準(zhǔn)確。第四，經(jīng)濟(jì)。第一，注意提高原始記錄的質(zhì)量。第二，做好統(tǒng)計(jì)工作。統(tǒng)計(jì)工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計(jì)資料并對(duì)之進(jìn)行推論的工作。第三，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運(yùn)用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢(shì)在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)十分必要。目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理與其他任何事物樣具有兩個(gè)方面，既有積極的優(yōu)點(diǎn)，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來主要有幾個(gè)方面扼要地講，目標(biāo)管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它迫使各級(jí)管理人員去認(rèn)真思考計(jì)劃的效果，而不僅僅是考慮計(jì)劃的活動(dòng)。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員必然要深思熟慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為有一套目標(biāo)體系，有一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就激勵(lì)和控制來講，沒有比這更能推動(dòng)有效管理了。目標(biāo)管理的另一個(gè)好處，是促使管理人員根據(jù)目標(biāo)去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標(biāo)作為一個(gè)體系，規(guī)定了各層次的分目標(biāo)和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機(jī)構(gòu)要按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個(gè)職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會(huì)使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級(jí)管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對(duì)應(yīng)。目標(biāo)管理還有一個(gè)重要好處，是由各級(jí)管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級(jí)管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計(jì)劃之中，他們了解自己在計(jì)劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會(huì)把管理工作做得更好。目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會(huì)使控制活動(dòng)更有效。控制就是采取措施糾正計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動(dòng)最主要的問題。目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也有缺陷，這是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實(shí)施過程中因工作沒到位而引起的。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級(jí)管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個(gè)問題恰恰是目標(biāo)管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計(jì)劃做更多的研究。根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會(huì)對(duì)各級(jí)管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級(jí)管理人員有可能會(huì)出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對(duì)行為的期望，給道德的行為以獎(jiǎng)勵(lì)，給不道德的行為以懲罰。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級(jí)管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理活動(dòng)中是顯而易見的，短期目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價(jià)，換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級(jí)管理目標(biāo)，并對(duì)可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計(jì)劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級(jí)部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計(jì)劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級(jí)管理人員繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。正因?yàn)槟繕?biāo)管理對(duì)管理者的要求相對(duì)較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過程中，往往流于形式，在實(shí)踐過程中有很大的局限性。于是，管理學(xué)者們順應(yīng)管理學(xué)的不斷發(fā)展，根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人性的不同認(rèn)識(shí)，提出了相應(yīng)的管理方式。目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。根據(jù)德魯克DRUCKER的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。目標(biāo)管理MBO的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)有一個(gè)完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將目標(biāo)管理視為VALUEBASEDMANAGEMENT的前身。無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。特別注明有的又如此解釋此原則所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”改進(jìn)一下準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在分以上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。實(shí)施要求目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是