西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第1頁摘要國內(nèi)鐵路建設(shè)市場已逐步開放，項目管理逐步走向規(guī)范化、程序化，行業(yè)競爭十分激烈，投標(biāo)報價一降再降，行業(yè)平均利潤率已大大低于其他行業(yè)。原來鐵路施工企業(yè)的粗放型管理模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。鐵路施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展，就必須創(chuàng)新管理模式，管理好在建項目，運用科學(xué)的管理工具降低成本，創(chuàng)造效益，實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。本論文首先介紹了當(dāng)前國內(nèi)鐵路工程項目的特點，簡單地介紹了某集團公司概況和該公司目前鐵路項目管理的模式及項目管理過程中在項目經(jīng)理選拔、項目部組建、技術(shù)管理等方面存在的問題和不足，論述了公司鐵路項目管理模式改革、創(chuàng)新及強化鐵路項目管理的必要性，并通過真實案例分析，提出了在大型鐵路工程項目管理中必須在項目綜合管理、項目組織管理、技術(shù)管理、進度管理、安全質(zhì)量管理、物資管理、機械管理、成本管理、資金管理及項目黨建和文化建設(shè)等方面進行改革創(chuàng)新，并提出合理的改進措施和意見。最后在某大型鐵路項目上實踐，在項目實施過程中，通過完善施工項目管理細(xì)節(jié)，大力推廣“格式化、程序化、制度化、精細(xì)化”的“四化”建設(shè)，不斷規(guī)范并創(chuàng)新項目管理，實行扁平化管理模式，減少管理層次，突出項目技術(shù)管理“龍頭”地位，不斷強化項目安全質(zhì)量管理，把項目成本管理作為項目管理核心，通過強化項目管理各要素，不斷提高并升華項目管理水平，降低項目成本，創(chuàng)造效益，實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。本文的研究價值在于創(chuàng)新鐵路項目管理模式，規(guī)范項目管理細(xì)節(jié)，查堵管理漏洞，做到開源與節(jié)流相結(jié)合，爭創(chuàng)項目管理一流、效益一流之目標(biāo)。關(guān)鍵詞鐵路工程；項目管理；創(chuàng)新實踐ABSTRACTMARKETOFNATIONALRAILWAYCONSTRUCTIONHASBEENOPENEDSTEPBYSTEP，PROJECTMANAGEMENTHASBEENMOREANDMORESTANDARDIZEDANDPROGRAMMEDINDUSTRVCOMPETITION1SVERYINTENSIVETENDEROFFERBECOMESMOREANDMORELOWERINDUSTRYAVERAGEPROFITISWELLBELOWOTHERINDUSTRYSPROFITEXTENSIVEMANAGEMENT，THEFORMERMODELOFRAI1WAYCONSTRUCTIONCORPORATION，ISHATDTOCARRYONENTERPRISEOPERATIONISHARDTOCONTINUEIFRAILWAYCONSTRUCTIONCORPORATIONWANTSTOSURVIVEANDDEVELOPININTENSIVEMARKETCOMPETITIONHEMUSTINNOVATEMANAGEMENTPATTERN，MANAGESPROJECTSINCONSTRUCTIONEFFECTIVELY，USESSCIENTIFICMANAGEMENTTOOLSTOREDUCECOST。CREATESBENEFIT，REALIZESPROJECTEXPECTEDTARGETCHARACTERISTICOFCURRENTNATIONALRAILWAYPROJECTCHARACTERISTICISFIRSTLYINTRODUCEDINTHISTHESISANDTHENSUMMARYOFAGROUPCORPORATIONANDITSPROJECTMANAGEMENTPATTERNAREGENERALLYDISCUSSEDINCLUDINGSEVERALPROBLEMSANDDEFECTSINPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTMANAGERSELECTION，PROJECTDEPARTMENTCONSTRUCTION，TECHNICALMANAGEMENTREFORMATIONANDINNOVATIONOFTHEGROUPCORPORATIONSRAILWAYPROJECTMANAGEMENTANDTHENECESSITYTOSTRENGTHENPROJECTMANAGEMENTAREDISCUSSEDINDETAILTHROUGHCASEANALYSIS，THEREFORMATIONANDINNOVATIONANDIMPROVEMENTMETHODAREPROPOSEDINSEVERALASPECTSOFPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTGENERALMANAGEMENT，PROJECTORGANIZATIONMANAGEMENT，TECHNICALMANAGEMENT，PR03ECTPROGRESSCONTROL，SECURITYANDQUALITYMANAGEMENT，MATERIALMANAGEMENT，MACHINEMANAGEMENT，COSTMANAGEMENTCAPITALMANAGEMENT，ORGANIZATIONCONSTRUCTIONOFCCP，CULTURALCONSTRUCTIONETCATLASTTHOSEMETHODSAREPUTTEDINTOPRACTICEINALARGESCALERAILWAVPROJECTDURINGEXECUTIONOFTHISPROJECT，THROUGHCORRECTINGANDIMPROVINGDETAILSOFPROJECTMANAGEMENT，THECONSTRUCTIONOFFOURSTYLESFORMATIVEPROCEDURE，INSTITUTIONALIZATIONANDDELICACYMANAGEMENTAREWIDELVPOPULARIZED,PROJECTMANAGEMENTISCONTINUOUSLYSTANDARDIZEDANDINNOVATED，DELAYERINGMANAGEMENTAREEXECUTED，LAYERSOFMANAGEMENTHIERARCHICAL西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第1II頁SYSTEMAREDECREASED，THELEADINGPOSITIONOFTECHNICALMANAGEMENTISSTRONGLYEMPHASIZED，PROJECTSECURITYANDQUALITYMANAGEMENTARECONTINUOUSLYSTRENGTHEN，COSTMANAGEMENTISTAKENASTHECENTEROFPROJECTMANAGEMENTTHROUGHSTRENGTHENINGEVERYFACTORSOFPROJECTMANAGEMENT，PROJECTMANAGEMENTLEVELISCONTINUOUSLYIMPROVEDANDCOMPLETED，PROJECTCOSTISDECREASED，BENEFITISCREATED，EXPECTEDTARGETOFPROJECTISREALIZEDTHERESEARCHVALUEOFTHISPAPERISTHEINNOVATIONOFRAI1WAYPROJECTMANAGEMENTPATTERN，THESTANDARDIZATIONOFPROJECTMANAGEMENTDETAIL，DISCOVERYANDPREVENTIONOFMANAGEMENTDEFECTS，COMBINATIONOFCREATINGBENEFITANDREDUCINGCOST，ANDSTRIVINGFORTHETARGETOFTOPQUALITYPROJECTMANAGEMENTANDTOPGRADEBENEFITKEYWORDSRAILWAYPROJECT；PROJECTMANAGEMENTREFORM；PRACTICE西南交通大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)西南交通大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)印手段保存和匯編本學(xué)位論文二本學(xué)位論文屬于L保密口，在年解密后適用本授權(quán)書；2不保密囹，使用本授權(quán)書。請在以上方框內(nèi)打“”靴做作篙然月30日日期2009年I0、月日指刪幣簽薹巍鐘良州ILV脯1如LI西南交通大學(xué)學(xué)位論文創(chuàng)新性聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨立進行研究工作所得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出貢獻的個人和集體，均已在文中作了明確的說明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本學(xué)位論文的主要創(chuàng)新點如下1創(chuàng)新項目安全、質(zhì)量、進度的辨證關(guān)系一創(chuàng)新“以工序保質(zhì)量，以質(zhì)量保安全，以安全促進度，以工藝創(chuàng)精品的管理理念。2創(chuàng)新項目采購中責(zé)、權(quán)、利的明晰管理理念一建立“是你事就要管住、管死、管好，出了問題還是你的責(zé)任，管不住的干脆你就不管，事情自然會有人管”的管理理念。3創(chuàng)新項目成本控制的資金支付記錄臺帳。學(xué)位論文作者簽名酉糕英日期訓(xùn)7FV西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第L頁第1章緒論11研究背景隨著鐵道部“鐵路跨越式發(fā)展思路”的提出，鐵路項目建設(shè)市場己加快了向規(guī)范的項目法建設(shè)管理模式靠近的步伐，不僅在招標(biāo)時明確提出加大降造的比例，且在己完成設(shè)計和招投標(biāo)的項目中提出提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)而不追加投資。另國內(nèi)鐵路市場己全部開放，行業(yè)競爭十分激烈，投標(biāo)報價一降再降，行業(yè)平均利潤率己大大低于其他行業(yè)，原來鐵路施工企業(yè)的粗放型管理模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。企業(yè)要想生存并發(fā)展，就必須創(chuàng)新管理模式，管理好在建鐵路項目，運用科學(xué)的管理工具降低成本，創(chuàng)造效益，實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。111鐵路工程項目特點工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它要求綜合運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出利害關(guān)系者對某個工程項目的合理要求及期望。它的基本方法就是綜合運用各種知識和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，以達到工程項目建設(shè)目標(biāo)的同時，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。鐵路工程項目與一般工程項目相比，除了一般工程項目具有的不確定性、整體性強、建設(shè)周期長、不可逆轉(zhuǎn)性及固定性等特點外，鐵路工程項目還具其以下特點1單位工程多，線路長，受環(huán)境影響大。鐵路工程的一個項目經(jīng)理部所承擔(dān)的施工里程少則十幾公里，多則幾十公里上百公里。有大小不等的單位工程連接成一個整體，遇到的水文、地質(zhì)、地形、地貌會千差萬別；對每個點情況認(rèn)識和了解不透，往往就會造成工作中的被動。2社會接觸面廣、干擾因素多。新線鐵路施工要和地方的許多部門、政府、村民發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系如土地部門、林業(yè)部門、水利部門、環(huán)保部門、公安消防部門、礦產(chǎn)資源部門，以及沿線經(jīng)過的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)一級政府、企業(yè)、村民。施工單位要拿出很大一部份精力設(shè)專人協(xié)調(diào)與這些部門和人員的關(guān)系。這方面關(guān)系處理的好壞直接影響到項目的進度、成本和經(jīng)濟效益。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第2頁3業(yè)主的部分職能的轉(zhuǎn)嫁。由于新線鐵路經(jīng)過的地區(qū)多、線長、業(yè)主的管理跨度很大。業(yè)主的一些管理職能是無法完成的。例如，般工程項目中由業(yè)主負(fù)責(zé)的征地拆遷、“三電拆遷，管線、水系、道路改移等其它工作都轉(zhuǎn)嫁給了施工單位。些和當(dāng)?shù)卣捌渎毮苄杞?jīng)協(xié)調(diào)的事情也委托給了施工單位。業(yè)主部分日常管理職能，施工單位在開工前和施工過程當(dāng)中必須解決和處理好上述工作，否則項目的施工就不能正常的開展。4技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計工作滯后，影響項目的施工組織安排。近年來國內(nèi)鐵路實行跨越式發(fā)展，鐵路直接由普速鐵路時代進入高速鐵路時代，國家原有的技術(shù)儲備、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不足以滿足高鐵建設(shè)需要，大部分技術(shù)是通過引進、消化吸收再創(chuàng)新的模式來完善、發(fā)展中國的高鐵技術(shù)，這導(dǎo)致部分技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)需在設(shè)計、施工過程中不斷地完善修改，造成現(xiàn)場經(jīng)常停工待命甚至出現(xiàn)定廢棄工程的現(xiàn)象。此外，近年來鐵路新建線路多，幾大鐵路設(shè)計院設(shè)計任務(wù)飽和，但鐵道部投資任務(wù)大，設(shè)計工期緊，經(jīng)常是國發(fā)發(fā)改委才批復(fù)項目可研不久，正常開工需要具備的“三通一平“和征地拆遷均沒有解決時，就開始組織項目施工招標(biāo)，承包商中標(biāo)進場后，經(jīng)常是無場地?zé)o施工圖紙，項目無法正式或全面開工，出現(xiàn)所謂的“三邊”甚至“四邊“工程現(xiàn)象，如果不能正確處理好與各相關(guān)方的關(guān)系，項目勢必舉步維艱。112當(dāng)前鐵路工程項目管理存在的問題鐵路工程項目管理應(yīng)是以項目法施工為前提的施工管理，其基木特征是各生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動態(tài)管理。項目管理者權(quán)力和利益的大小，并不決定于上級任命和主觀愿望，而決定于項目責(zé)任的大小。項目規(guī)模越大，要求效益的產(chǎn)出越大，風(fēng)險和責(zé)任也就越大，那么其所需要的生產(chǎn)要素就越多，由此其必須具備的權(quán)力也就越大。所以，項目管理是責(zé)任定位在先的一種管理類型。也可以說項目管理是一種先明確責(zé)任然后給予相應(yīng)權(quán)力的一種管理。核算對象不再是固定的生產(chǎn)單位而是各不相同的具體項目，考核指標(biāo)不再是產(chǎn)值而是項目的質(zhì)量、進度、安全成本。企業(yè)下達給項目經(jīng)理部已不是項目中標(biāo)價的全部價款，而是經(jīng)過測算并扣除項目“毛利后留給項目部的責(zé)任成本。企業(yè)對項目的監(jiān)控是以下達責(zé)任成本為依據(jù)的監(jiān)控，鐵路工程項目管理的目標(biāo)在于確保產(chǎn)品質(zhì)量、進度的前提下確保責(zé)任成本不突破。而西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第3頁責(zé)任成本對項目經(jīng)理或項目部領(lǐng)導(dǎo)集體是一個有利的承包價款。項目部要想從責(zé)任成本中獲得利益，就必須進行科學(xué)的項目管理以求得實際成本在責(zé)任成本的控制中有所下降。這樣就能做到責(zé)、權(quán)、利明確。而傳統(tǒng)的鐵路施工企業(yè)的建制分為局、處、段、隊的剛性結(jié)構(gòu)，鐵路施工管理是旌工企業(yè)將它擁有生產(chǎn)要素按既定的建制分散固定地分配給下屬施工單位，企業(yè)管理的對象是下屬各層次的固定建制單位，而不是一個相對獨立的施工項目。因此，企業(yè)生產(chǎn)要素再分配的固定化和分散化不能適應(yīng)項目要素需求的動態(tài)性，各生產(chǎn)單位的優(yōu)勢和企業(yè)總體優(yōu)勢都不能發(fā)揮。在這樣的生產(chǎn)模式下，企業(yè)和其下屬各施工單位容易導(dǎo)致片面追求產(chǎn)值，而忽視項目效益。同時企業(yè)的核算是對固定建制單位的核算，項目核算界限不清，責(zé)、權(quán)、利達不到落實。12研究的目的、內(nèi)容及思路施工企業(yè)如何管理好來之不易的鐵路項目，進一步改進和規(guī)范項目管理、提高項目管理水平，以謀求最大的效益就成為當(dāng)務(wù)之急。這就給我們提出了怎樣建立一個高效有序的組織機構(gòu)，又怎樣通過這一機構(gòu)在確保施工工期的前提下如何搞好進度、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、成本管理等一系列的問題。筆者根據(jù)某集團公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合自己多年來從事項目管理的切身體會，作為集團公司2005年承接的武廣客運專線新廣州站及相關(guān)工程鐵路項目作為項目的主持者，認(rèn)真分析了公司項目管理存在的問題，重新架構(gòu)項目管理模式，對項目管理進行重新梳理，改進和優(yōu)化項目管理的措施和辦法，推行科學(xué)的項目管理制度，建立包括項目綜合管理、組織管理、進度、安全質(zhì)量管理、物資、機械設(shè)備采購管理、責(zé)任成本管理、資金管理及各種相關(guān)的服務(wù)層面的管理。本文先從施工項目管理的具體過程出發(fā)，分析公司項目管理過程中的不足之處，提出切實可行的能運用到實踐中去的改進建議，最后再在武廣客運專線上加以實踐驗證，如何實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。希望通過本項目的實踐和探索，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，完善施工項目管理細(xì)節(jié)，讓科學(xué)的項目管理方法能達到更多的認(rèn)同和推廣，并較好的運用到實踐中去。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第4頁第2章公司及其項目管理概況21公司概況該集團公司是具有綜合施工能力的大型建筑企業(yè)，持有鐵路工程總承包特級資質(zhì)，公路、市政、房建、機電安裝工程總承包一級資質(zhì)，橋梁、公路路基、公路路面、鐵路鋪軌架梁、鐵路電務(wù)工程、鐵路電氣化工程、電信工程、建筑裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)工程、消防設(shè)施工程、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，城市軌道交通工程專業(yè)承包資質(zhì)，環(huán)保工程甲級資質(zhì)，特種工程專業(yè)資質(zhì)，國外承包工程資質(zhì)和對外經(jīng)營權(quán)。同時經(jīng)營范圍拓展至建筑勘察設(shè)計，新型材料制造，鐵路運營服務(wù)，施工機械租賃、修理，汽車檢測，設(shè)備及材料出口，房地產(chǎn)開發(fā)，國家基礎(chǔ)建設(shè)投資等多個領(lǐng)域。秉承“勇于爭先、永不滿足”的企業(yè)精神，公司先后新建、改建、擴建了9800多公里鐵路干線、支線，建成12個大型鐵路樞紐，并在高速公路、市政、汽車試驗場、城市軌道交通、高層建筑、大型廠房、高爾夫球場、電氣化工程等施工領(lǐng)域取得輝煌業(yè)績和卓著信譽。先后有13項工程獲中國建筑工程魯班獎國家優(yōu)質(zhì)工程、7項工程獲詹天佑土木工程大獎、4項工程榮獲國家質(zhì)量獎、12項工程被評為全國用戶滿意建筑工程、3項工程被評為國家“市政金杯示范工程“、9項工程被評為全國優(yōu)秀焊接工程、5項工程獲中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎、92項工程獲省部級優(yōu)質(zhì)工程獎、2項成果榮獲國家級科技進步獎、92項成果榮獲省部級科技進步獎；所編制的工法，有12項被評定為國家級工法，有78項被評定為省部級工法；擁有國家專利25項。目前，該集團公司員工總數(shù)22000余人，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員10400余人，其中具有高中級技術(shù)職稱人員3800余人。裝備有總功率達49萬千瓦的各類先進機械設(shè)備9800余臺套。近年來，該集團公司連續(xù)7次在鐵路信用評級中位居A類企業(yè)行業(yè)，銀行授信額度達212億元；多次榮獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)“稱號和“全國五一勞動獎狀”，先后被評為“全國重合同守信用企業(yè)”、“全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)“、“全國建筑科技進步與技術(shù)創(chuàng)新先進單位“、“全國思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)、“全國西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第5頁模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)”、“中國文化管理先進單位“。22公司項目管理概況目前，公司主營業(yè)務(wù)為鐵路工程施工，其份額超過公司主營業(yè)務(wù)的60。近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，公司在努力擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利“的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步維艱。當(dāng)前公司鐵路施工管理概況如下由于鐵路項目規(guī)模大及其與其他工程項目的固有的特性，公司鐵路項目管理組織結(jié)構(gòu)多采用三級管理，即集團公司設(shè)置鐵路工程指揮部，各子分公司設(shè)置分部，下再設(shè)項目隊。集團公司指揮部作為集團公司派出機構(gòu)，為集團公司經(jīng)費單位，對內(nèi)代表集團公司對各參建子公司行使管理權(quán)利，對外代表集團公司履行權(quán)利和義務(wù)。工程指揮部負(fù)責(zé)只集團公司繳足上級管理費，而對項目的成本管理不付任何責(zé)任，享有充分的權(quán)利，而不承擔(dān)項目成本管理責(zé)任。分部為子分公司指揮部，也為經(jīng)費單位，對內(nèi)負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)子公司各項目隊的施工生產(chǎn)，對集團公司代表子公司經(jīng)理部履行責(zé)職和義務(wù)。項目隊則為項目的管理主體，才是真正意義上的項目經(jīng)理部，需對本管段的綜合管理負(fù)全責(zé)。盡管集團公司在采用三級項目管理模式后，明確了各級管理層在項目管理中的職責(zé)，并加強了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟效益起到一定作用。但三級項目管理模式卻存在著嚴(yán)重弊端，制約了項目經(jīng)濟效益的進一步提高，主要表現(xiàn)在1各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團公司在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進行調(diào)配，造成集團作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟效益流失。2部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費增加。工程項目開工后，集團公司指揮部將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而分部、項目隊隊為保持西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第6頁管理工作的銜接與對口，又將配鼉和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費。3項目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機構(gòu)相互推諉責(zé)任。由于機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時，相互推諉責(zé)任，到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成管理效率低下，浪費嚴(yán)重。4多層管理、功能重疊，辦事效率不高。工程項目管理內(nèi)容廣而雜，項目在加強生產(chǎn)管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應(yīng)對業(yè)主、咨詢、設(shè)計、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級管理機構(gòu)或一兩個人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費用。5對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺班等等。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進行真正的對比。6本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機構(gòu)均進行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分?jǐn)傎M用，而下級單位又利用內(nèi)部經(jīng)營手段獲取收益的同時，增加了內(nèi)部經(jīng)營費用開支。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第7頁第3章公司鐵路項目管理中存在的問題長期以來，受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響，集團公司的項目管理存在著諸多弊端，盡管改制以來，在項目管理方面有了較大改觀，但仍遺留下不少問題，一直以來忽視項目的綜合管理，沒有把項目的綜合管理提高到一定的高度，管理觀念滯后，企業(yè)與項目部之問定位錯亂，企業(yè)對項目成本核算不科學(xué)，項目管理的運營體系不完善，以及合同管理不規(guī)范，各單位各自為政，與集團公司爭利而不管成本的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，與市場經(jīng)濟的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)。31公司項目組織管理存在的問題自項目法實施已來，盡管公司項目組織管理較以前有了很大的改進，但與現(xiàn)代企業(yè)的項目管理還存在一定的差距。311集團公司與項目部之間責(zé)權(quán)利劃分不清晰集團公司、直管項目部和子公司利益目標(biāo)不一致。雖然集團公司、直管項目部和子公司對外目標(biāo)是一致的，但按照集團公司現(xiàn)行的項目效益上繳辦法，集團公司、直管項目部和子公司三個利益主體的利益目標(biāo)并非完全一致，還存在著利益取向的偏差和沖撞。對于一個具體工程項目而言，最終實現(xiàn)的利潤是固定的，向集團公司上交的利潤額多一些，則子公司的盈利額則勢必減少。由于利益相沖突，在實際工程項目施工中，就不容易調(diào)動各方的積極性，不能夠在工程項目的實施過程中發(fā)揮各方的最大效用。集團公司直管項目部定位不準(zhǔn)確，權(quán)責(zé)不對等。公司在各大型工程項目設(shè)立的集團公司直管項目部不是真正意義上按項目法管理的項目經(jīng)理部，它的主要目的是兌現(xiàn)投標(biāo)承諾和收取集團公司總承包收益，其次是圍繞工程施工而進行的協(xié)調(diào)、服務(wù)和監(jiān)督工作，不具體對現(xiàn)場工程項目進行組織和實施，不真正涉及項目的責(zé)任成本管理，從某種意義上講集團公司直管項目部只能算是公司派出的一個職能機構(gòu)，它代表公司履行投標(biāo)承諾的各種義務(wù)，但公司卻沒有賦予其相應(yīng)的權(quán)力，其表面上是代表公司行使各項職權(quán)，但實際上僅僅靠分配建設(shè)單位下?lián)芄こ炭顏砜刂坪凸芾砦髂辖煌ù髮W(xué)碩士研究生學(xué)位論文第8頁各子公司項目經(jīng)理部。而各子公司項目經(jīng)理分部才是真正實行項目法管理，項目經(jīng)理對其負(fù)責(zé)項目的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時間及組織管理等有權(quán)進行支配。因此，集團公司直管項目部的管理力度相對較弱，特別是到工程收尾階段，很多工作開展起來相當(dāng)困難。管理層次較多，未能實現(xiàn)扁平化管理之要求。公司傳統(tǒng)的“四級管理模式，即集團公司直管項目經(jīng)理部一子公司項目經(jīng)理部一項目隊一作業(yè)工區(qū)，使管理層次增多，信息傳遞層次多，傳遞速度緩慢，且容易在傳遞過程中失真，導(dǎo)致很多工作安排得不到及時有效的落實，降低了工作效率，增加了管理成本。312不能嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理選拔辦法集團公司現(xiàn)行的項目經(jīng)理選拔任用方法，存在著以下問題1項目經(jīng)理選拔不規(guī)范。雖然集團公司已經(jīng)制定了詳細(xì)的項目管理辦法，但是多數(shù)項目經(jīng)理還存在行政命令任命現(xiàn)象。行政任命的主觀性、隨意性較強，缺乏對項目經(jīng)理人選的綜合素質(zhì)考核，不利于選拔任用優(yōu)秀的項目經(jīng)理，而且可能造成項目管理混亂，影響效益目標(biāo)的實現(xiàn)。2工程中標(biāo)后才任命項目經(jīng)理。在具體工作中，通常是在工程項目中標(biāo)后才開始任命項目經(jīng)理的工作，就使得工程項目在投標(biāo)階段項目經(jīng)理管理缺位。項目經(jīng)理對投標(biāo)階段投標(biāo)報價體系、施工組織設(shè)計及工期安排、施工合同談判等重要內(nèi)容不了解，這使得項目中標(biāo)后項目經(jīng)理對項目的實施與控制十分不利。3沒有建立對項目經(jīng)理規(guī)范的考核體系。對項目經(jīng)理的考核，實際上是對項目的綜合評價和考核。但目前該公司沒有一套完整的項目經(jīng)理考核、評價、激勵辦法，造成項目的規(guī)模大小不分、管理難易程序不分，項目干好干壞，對項目班子、項目經(jīng)理沒有明顯的評判和考核體系和考核指標(biāo)，完全靠自由發(fā)揮。因此項目管理成果差別很大，項目經(jīng)理人才很難達到系統(tǒng)的培養(yǎng)和提高，人才潰乏，滯約了企業(yè)的擴張和發(fā)展。集團公司某公路項目，前兩任項目經(jīng)理均由主要領(lǐng)導(dǎo)指定，尤其項目經(jīng)理綜合素質(zhì)欠缺，項目實施得十分被動，項目班子成員不團結(jié)，不能形成合力，項目進度嚴(yán)重滯后，成本管理基本失控，現(xiàn)場浪費現(xiàn)象比較普遍。第三任項目經(jīng)理通過公開招標(biāo)競聘，明確項目經(jīng)理管理之責(zé)任和管理目標(biāo)要求，簽訂承包合同書，交納風(fēng)險西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第9頁抵壓金，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。項目通過后期拼搶，進度基本滿足業(yè)主要求，第三任項目經(jīng)理得到業(yè)主認(rèn)同，竣工清算后該項目實現(xiàn)了扭虧為盈目標(biāo)，并上交公司現(xiàn)款180余萬元，項目履行了承包合同書相關(guān)要求，公司最終按承包合同書考核項目經(jīng)理，兌現(xiàn)40萬元，雙方均達到了預(yù)期目標(biāo)。32公司技術(shù)管理存在的問題項目技術(shù)管理是項目管理的核心，是提高項目管理水平，保證工程安全質(zhì)量、取得經(jīng)濟效益和決定項目成敗的重要基礎(chǔ)，但公司技術(shù)管理還存在不少問題。1技術(shù)管理體系不完善，管理職責(zé)不清、執(zhí)行不嚴(yán)、落實不力公司現(xiàn)有的技術(shù)管理體系實行多級分頭管理，管理幅度大，落實時間長，各級管理職責(zé)不清，經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，獎罰不明，在項目實施過程中執(zhí)法不嚴(yán)、落實不力，不能滿足現(xiàn)場施工需要。2技術(shù)管理在項目管理中的地位偏低在公司現(xiàn)有技術(shù)管理制度中，項目技術(shù)管理與其他管理專業(yè)等同視之，沒有充分認(rèn)識到技術(shù)管理對項目進度、安全、質(zhì)量管理、成本控制的重要性，在制度上沒有突出技術(shù)管理在項目管理中的“龍頭”作用，技術(shù)管理人員地位、待遇沒能跟上，導(dǎo)致技術(shù)管理人員工作動力不足，熱情不高，既影響了施工生產(chǎn)，又阻礙了技術(shù)管理水平的提升。3科研攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新動能不足項目科研攻關(guān)、創(chuàng)新機制不暢，沒有形成量化指標(biāo)和相應(yīng)的激勵機制，責(zé)、權(quán)、利沒能有機結(jié)合，項目普遍對科研攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新不熱情，不主動，滯約了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進程。4技術(shù)總結(jié)不及時、不到位施工企業(yè)流動性的特點也決定了項目技術(shù)管理人員的流動性。由于在項目施工過程中，技術(shù)管理日常工作任務(wù)繁重，留給技術(shù)人員進行技術(shù)總結(jié)的時間不多，技術(shù)總結(jié)不及時，而一旦項目進入竣工交驗收尾階段，往往技術(shù)資料滯后，影響交驗，同時大部分技術(shù)管理人員又可能被抽調(diào)到其他項目，這樣就導(dǎo)致技術(shù)管理人員更加不足，給項目收尾和項目總結(jié)造成被動。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第10頁33公司項目進度管理存在的問題工程項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限進行的管理，目的是保證項目在滿足時間約束的條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)，但公司在項目進度管理上還存在不規(guī)范、放任自流的現(xiàn)象。1忽視工程項目投標(biāo)時的進度管理工作工程項目投標(biāo)時的進度管理工作也十分重要，該期間對工程項目進度的預(yù)測及安排直接影響到施工期間的進度管理。但是，在具體的進度管理工作中，卻普遍比較重視施工階段的進度管理，而忽視了招投標(biāo)時的進度管理工作，沒有認(rèn)真研究具體的工程施工條件、施工圖紙、施工方案以及可能出現(xiàn)的意外情況而盲目制定施工進度計劃，造成了在施工中，不能嚴(yán)格執(zhí)行既定的進度計劃，最終造成了工程進度失控甚至違約。2缺乏行之有效的進度計劃在實際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的分公司和項目經(jīng)理部僅憑經(jīng)驗組織施工，沒有詳細(xì)的施工進度計劃或者施工計劃只是停留在紙上應(yīng)付檢查。在一些技術(shù)要求不高、專業(yè)單一的小工程中，憑經(jīng)驗組織施工還可應(yīng)付，但對于一些工藝復(fù)雜、規(guī)模大、工期長的綜合性工程，憑經(jīng)驗施工顯然不能滿足工程需要。如果項目沒有很好的進度計劃安排，施工單位很難在一個長的時間跨度內(nèi)向建設(shè)單位、監(jiān)理單位表明自己的施工組織狀況，同時也很難指導(dǎo)現(xiàn)場施工生產(chǎn)，并在資源上從容調(diào)度和平衡、優(yōu)化。因此，有效的進度管理定需要一個合理可行的進度計劃。3忽視工程進度的動態(tài)化管理在工程項目施工過程中，影響工程進度的因素很多，進度計劃制定后不可能一成不變，需要不斷的根據(jù)實際情況進行調(diào)整，使得進度計劃能夠反映當(dāng)前施工進展情況，工程的實際進展情況在工程進度計劃的控制下。然而，一些項目在施工過程中，雖然也制定工程進度計劃，卻沒有能夠按照實際工程進展情況及時調(diào)整。一些工程項目管理人員認(rèn)為僅僅憑借施工經(jīng)驗就可以判斷某些意外事件對于工程項目進度的影響，從而忽視對于工程計劃的調(diào)整。對于一些簡單的項目憑借經(jīng)驗進行管理還有可能，可是對于一些比較復(fù)雜、規(guī)模較大的工程項目憑借經(jīng)驗是難以判斷對工期影響的。所以，在工程項目施工過程中，應(yīng)當(dāng)始終重視工程進度的動態(tài)化管理。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第11頁34公司項目安全、質(zhì)量管理存在的問題1未能全面貫徹安全、質(zhì)量管理體系集團公司雖然已經(jīng)通過了IS09000系列質(zhì)量認(rèn)證體系和OHSASL8000系列職業(yè)健康安全體系，企業(yè)自身也制定了詳細(xì)的安全、質(zhì)量管理體系，但是，卻沒有認(rèn)真落實，沒有嚴(yán)格按安全、質(zhì)量管理體系的要求來進行工程項目安全、質(zhì)量管理，使認(rèn)證工作流于形式，并沒有能夠真正的提高企業(yè)安全、質(zhì)量管理的水平。在工程項目的具體施工中，項目部往往為追求經(jīng)濟效益，而忽視了安全、質(zhì)量管理工作，沒有按照安全、質(zhì)量管理體系要求開展工作，造成不必要的浪費甚至出現(xiàn)安全或質(zhì)量事故。2安全、質(zhì)量管理意識不到位企業(yè)內(nèi)部工作人員的安全、質(zhì)量管理意識不到位，普遍存在重生產(chǎn)、輕安全、輕質(zhì)量的現(xiàn)象，沒有將安全、質(zhì)量管理責(zé)任落實到實處，部分管理人員對于其所負(fù)責(zé)工作的安全、質(zhì)量要求并不清楚。另外企業(yè)由于施工任務(wù)較多，忽視了員工安全質(zhì)量意識和知識的培訓(xùn)，也是造成各級人員缺乏安全、質(zhì)量管理意識的重要原因之。3缺乏有效的安全、質(zhì)量控制辦法施工過程是由一系列相互聯(lián)系與制約的工序所構(gòu)成，工序是人、材料、機械設(shè)備、施工方法和環(huán)境等因素對工程質(zhì)量綜合起作用的過程，所以對施工過程的安全、質(zhì)量監(jiān)控，必須以工序質(zhì)量控制為基礎(chǔ)和核心，落實在各項工序的質(zhì)量上。但項目現(xiàn)場往往疏于過程管理，不策劃，不安排，不落實，導(dǎo)致項目的安全、質(zhì)量管理出出很多問題，經(jīng)常出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，對一些急、難、重項目的安全質(zhì)量管理最后失控失管，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。4施工外協(xié)隊伍安全、質(zhì)量管理失控由于施工規(guī)模的不斷擴大，項目部大量使用外協(xié)隊伍，但是對于施工外協(xié)隊伍往往采用一包了之的辦法，沒有將施工外協(xié)隊伍納入整個工程項目的質(zhì)量管理體系中，沒有按照嚴(yán)格的安全、質(zhì)量管理程序進行管理。加之部分施工外協(xié)隊伍缺少技術(shù)人員和機械設(shè)備，素質(zhì)不高，對項目部安全、質(zhì)量管理人員提出的要求不能很好的落實，或者施工外協(xié)隊伍出于自身利益，在施工過程中偷工減料，造成工程項目質(zhì)量不合格、安全事故頻發(fā)，項目失管失控。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第12頁35公司項目物資、機械管理存在的問題1采購管理層次多，效率低，成本高、浪費多對于集團公司直管項目，上級有明確的規(guī)定，即由集團公司下屬物資分公司負(fù)責(zé)組建工地材料廠，全權(quán)負(fù)責(zé)該直管項目所有物資材料的采購供應(yīng)工作，物資分公司根據(jù)規(guī)定從中收取物資采購管理手續(xù)費。這樣來，無形地增加了管理層次，降低了采購效率，增加了管理成本。另外，由于物資分公司只管物資材料的采購和供應(yīng)，而物資的采購成本高低與其無關(guān)，這就造成工地材料廠對物資采購成本漠不關(guān)心，造成不必要的人為浪費。2物資采購?fù)该骰潭炔桓哞F路項目因規(guī)模大，物資、設(shè)備采購工作涉及的資金較大，同時也涉及復(fù)雜的橫向關(guān)系，公司內(nèi)部沒有一套嚴(yán)密而周到的程序和有效的監(jiān)督牽制機制，在大宗物資采購過程中，往往不是經(jīng)過周密的采購程序，通過公開招標(biāo)、公平競爭、擇優(yōu)選擇供應(yīng)商的方式來選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商，而是通過內(nèi)部議標(biāo)方式確定供應(yīng)商、采購數(shù)量和采購單價，采購程序不嚴(yán)謹(jǐn)，容易造成項目上額外的費用支出。集團公司某鐵路項目合同總價45億，合同工期30個月，集團公司指揮部下設(shè)工地材料廠，負(fù)責(zé)整個項目的物資采購與供應(yīng)工作，材料廠收取供應(yīng)各參建子公司材料采購金額3作為其采保及管理費用，該項目共計采購材料267億元，材料廠共收取801萬元的采保及管理費，占合同總價的178，因管理層設(shè)置不合理，無形地增加了項目成本。另因項目體制弊端，材料采購程序不規(guī)范，材料采購單價普遍較相鄰標(biāo)段偏高，造成了不必要的人為浪費。3機械設(shè)備使用效率低鐵路項目受外界影響因素大，在實施過程中，項目總體施工安排經(jīng)常需要進行較大的調(diào)整。而項目內(nèi)部由于缺少必要的溝通協(xié)調(diào)機制，原根據(jù)總體施工計劃配置的機械設(shè)備計劃不能根據(jù)調(diào)整計劃的調(diào)整而更新，也不能根據(jù)現(xiàn)場實際情況及時調(diào)整，造成機械設(shè)備不必要的閑置或窩工。另外，項目內(nèi)部機械管理控制制度存在不足，且執(zhí)行不嚴(yán)，部分部門和人員形同虛設(shè)，管理存在漏洞和死角其次現(xiàn)場各子公司項目經(jīng)理部之間缺乏橫向聯(lián)系，不能合理調(diào)配使用機械設(shè)備，造成機械設(shè)備使用效率低，存在較大的浪費現(xiàn)象。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第13頁36公司項目成本管理存在的問題1未能實現(xiàn)項目成本管理精細(xì)化集團公司目前已有了工程項目成本管理辦法，然而在實際的工程項目成本管理工作中，還存在著以下問題粗放式管理，還存在大包大攬的現(xiàn)象；各類核算制度形同虛設(shè)，沒起到相應(yīng)的核算、指導(dǎo)、控制之目的；成本控制手段單一，事前控制、事中控制未能有效落實，往往是事后算帳，于事無補。2缺乏成本管理意識目前企業(yè)中的部分工程項目主要管理人員成本管理意識淡漠，仍然停留在強調(diào)完成任務(wù)，不顧及工程成本，缺乏成本控制的手段。從企業(yè)的角度來講，每承攬一項工程，都是在滿足工程安全質(zhì)量和工期要求下，追求工程成本最低化，從而實現(xiàn)利潤的最大化。如果只為了實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量要求，而采用不合常理的或超標(biāo)準(zhǔn)的施工方案，必然會增加項目成本；或為了提早完工，而盲目的加快工期，都會造成工程成本額外的增加。項目管理人員如果沒有清晰的成本管理意識，就難以實現(xiàn)工程成本最低，甚至造成工程成本失控的現(xiàn)象。3忽視工程調(diào)概索賠工作在施工中，由于業(yè)主、設(shè)計或監(jiān)理方的原因造成的工程變更、廢棄和工期拖延的事件時有發(fā)生，但有些項目只會干，不會算，缺乏管理出效益的思想認(rèn)識，常常疏于調(diào)概理理賠管理工作?；蝽椖抗芾砣藛T由于調(diào)概索賠的難度大，往往抓得不緊，抓得不實，甚至放棄索賠機會，這樣對于整個項目的控制和最終效益十分不利，就根本不可能實現(xiàn)項目效益的最大化。集團公司施工的某鐵路項目，合同金額23億元，工期緊，項目采用初步設(shè)計圖紙招標(biāo)，邊設(shè)計邊施工，現(xiàn)場方案變更頻繁。該項目主要領(lǐng)導(dǎo)重干輕算，缺乏項目成本管理意識，不重視成本的過程控制，變更索賠不積極，平常對項目成本管理要求的不多不細(xì)。前期因建設(shè)單位對資金支付控制較松，能超前驗工計價、超前支付，項目資金周轉(zhuǎn)還能正常；但后期項目，因項目成本管理存在上述諸多問題，現(xiàn)場浪費嚴(yán)重，該控制的沒有控制住，能變更的又沒有辦理變更手續(xù)，而建設(shè)單位嚴(yán)控資金支付，導(dǎo)致項目干了活的不能計價，能變更索賠的又錯失良機，項目一下子陷入西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第14頁困境，資金緊缺，項目舉步維艱。37公司項目資金管理存在的問題集團公司直管的鐵路項目，公司只要求指揮部交足上級管理費即可，而對于現(xiàn)場資金具體的管理、使用只要求嚴(yán)格按照財經(jīng)制度和財務(wù)會計行為執(zhí)行即可，對項目上資金使用計劃及過程控制等均沒有具體要求，項目資金管理混亂、無序、失控。集團公司2003年中標(biāo)的某鐵路項目，合同總造價32億元，合同工期24個月，項目采用用三級管理模式，即集團公司設(shè)置指揮部、參建子公司設(shè)置分部，下再設(shè)項目隊。指揮部為集團公司經(jīng)費單位，只負(fù)責(zé)對內(nèi)、對外協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)對上繳納上級管理費、對內(nèi)拔付款項等工作，不承擔(dān)項目進度、安全質(zhì)量及成本管理之責(zé)任，可以說是“權(quán)利無限大，而責(zé)任卻無限小”分部為子公司經(jīng)費單位，僅負(fù)責(zé)與集團公司指揮部聯(lián)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子公司項目隊間的協(xié)調(diào)工作。項目隊則作為實體經(jīng)理部，對本管段的工程項目負(fù)全責(zé)，并承擔(dān)合同約定的相關(guān)責(zé)任和義務(wù)。集團公司指揮部指揮長由集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)欽定，分部經(jīng)理和項目隊隊長由子公司指派。因項目指揮長、分部經(jīng)理選拔不規(guī)范，指揮長經(jīng)理綜合素質(zhì)達不到項目經(jīng)理素質(zhì)要求，項目實施過程中，困難重重，舉步維艱，項目進度嚴(yán)重滯后較合同工期滯后約7個月、先后出現(xiàn)重傷3人，輕傷4人的安全事故，發(fā)生2起較大的質(zhì)量事故損失510萬元，項目成本管理基本失控，審計虧損累計達2700萬，占合同金額的844。為此業(yè)主多次書面給集團公司發(fā)函，強烈要求更換指揮長，否則按違約處理。為此，集團公司先后更換指揮長多達四次，分部經(jīng)理更換兩任，造成項目管理模式不連續(xù)，項目其他管理人員無所適從，現(xiàn)場管理混亂，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，管理無目標(biāo)、無計劃，項目進度、安全、質(zhì)量、成本等方面管理存在較大漏洞，現(xiàn)場控制、變更索賠無人辦理。最后，為滿足鐵道部總工期要求，集團公司不得不在全集團范圍內(nèi)調(diào)派精兵強將增援該項目，不惜一切代價，全力拼搶，才勉強保證了項目總工期要求。該鐵路開通后，因搶工原因，路基、隧道出現(xiàn)病害，被業(yè)主在線范圍內(nèi)通報批評。項目竣工審計，項目總成本達362億元，計價收入316億元，其中變更索賠金額僅360萬元，虧損額達046億元，占驗工計價總額的1456，項目管理可以說以失敗而告終。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第15頁第4章完善公司鐵路項目管理的對策鐵路工程項目管理過程中，一切工作都是圍繞著一個目標(biāo)一一建設(shè)業(yè)主滿意的工程、取得預(yù)期的效益為目標(biāo)而進行的。如何在公司現(xiàn)行管理體制下實現(xiàn)該目標(biāo)，需要在項目管理中對公司的管理模式進行探索，通過改革、創(chuàng)新項目組織管理、技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、物資機械管理、成本管理、資金管理等。41項目組織管理的改進項目一旦中標(biāo)，首先要確定項目管理模式，即要先確定項目與公司的關(guān)系即項目的組織結(jié)構(gòu)和項目內(nèi)部的組成。項目管理模式的選擇主要根據(jù)項目管理目標(biāo)、項目組織環(huán)境、項目性質(zhì)、規(guī)模等情況，遵循組織結(jié)構(gòu)反映公司的目標(biāo)和計劃、滿足項目工作需要、保證決策指揮統(tǒng)一及有利于全過程及全局控制等原則來確定，主要考慮項目管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，項目在公司中的地位與重要性，項目組織環(huán)境，管理幅度、管理層次及管理深度，項目規(guī)模、性質(zhì)，業(yè)主單位的要求及上級主管單位的意愿。411項目組織的建立為適應(yīng)市場競爭需要，在組建項目經(jīng)理部時，要力求減少管理層次，盡可能實行扁平化管理，以求提高管理效率，降低管理成本。1項目部組建原則集團公司承攬的工程實行扁平管理，根據(jù)項目情況和在公司中的地位分三種類型組建項目部，即集團公司直管項目部、委托集團公司區(qū)域指揮部組建代管項目部、委托子分公司組建項目部。由集團公司組建的直管項目部，取消各子公司的中間管理層項目經(jīng)理部，集團公司直管項目部直接管理到各參建子公司的項目隊分部。2項目部機構(gòu)及人員集團公司直管項目部為集團公司派出機構(gòu)，其組織內(nèi)部采用項目式組織結(jié)構(gòu)，西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第16頁人員編制經(jīng)集團公司批復(fù)后組織實施，其主要人員由集團公司專題會議研究決定，并將人事關(guān)系全部調(diào)集團公司，統(tǒng)一編制、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核。項目部人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)集團公司機關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3施工任務(wù)劃分根據(jù)項目工程特點，原則應(yīng)優(yōu)先安排內(nèi)部專業(yè)施工隊伍；參建子分公司及其內(nèi)部專業(yè)施工任務(wù)劃分和項目隊的設(shè)置由集團公司研究決定。4項目效益上繳指標(biāo)責(zé)任的明確項目中標(biāo)后，集團公司根據(jù)項目特點、工程難易程度、降造系數(shù)、內(nèi)部隊伍安排人數(shù)、現(xiàn)場費用等綜合因素進行效益評估，確定效益上繳指標(biāo)，由集團公司與項目經(jīng)理簽訂效益上繳指標(biāo)責(zé)任書，明確責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)、參建單位的利益分配原則和上繳款考核基數(shù)及考核獎懲辦法。412項目經(jīng)理的選拔項目經(jīng)理是受企業(yè)法人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是保證工程項目質(zhì)量、安全、工期、效益的領(lǐng)導(dǎo)核心。項目經(jīng)理選用的好壞，直接影響項目管理的成敗和企業(yè)的切身利益。1選拔任用原則項目經(jīng)理的選拔遵循德才兼?zhèn)?，任人為賢，公開、公正、公平的原則。2項目經(jīng)理的基本素質(zhì)和條件一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。即其應(yīng)有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；能認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度，廉潔自律，誠實守信，顧全大局，群眾基礎(chǔ)好，民主作風(fēng)強，能把企業(yè)和員工的利益放在首位具有承擔(dān)相應(yīng)項目施工管理的專業(yè)知識、管理知識、經(jīng)濟和法律知識具有相應(yīng)工程項目施工管理經(jīng)驗和業(yè)績；具有較強的分析、判斷、概括、決策、組織、控制、協(xié)調(diào)和及時果斷處理現(xiàn)場突發(fā)事件的應(yīng)變能力，善于處理對內(nèi)、對外關(guān)系；多思善斷，智略深遠，敢于任事，勇于創(chuàng)新，身體健康，能耐勞苦具有項目經(jīng)理資質(zhì)等級證書或建造師執(zhí)業(yè)資格證書及中級以上專業(yè)技術(shù)職稱。3項目經(jīng)理候選人范圍集團公司確定的和子分公司審批或推薦的項目經(jīng)理，原則上應(yīng)從集團公司項目經(jīng)理人才庫中選用。集團公司對項目經(jīng)理實行逐一建檔，分級管理。由各子分公司向集團公司人力資源部提供項目經(jīng)理業(yè)績檔案，集團公司人力資源部組織評審后，西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第L7頁按工程規(guī)模和工作業(yè)績劃分為A級、B級、C級。公司按照選拔項目經(jīng)理的基本原則，綜合考慮備選人員的基本素質(zhì)和工程項目規(guī)模等情況后，在項目經(jīng)理候選人范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇最為適合的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，必須與企業(yè)法定代表人簽訂“工程項目經(jīng)理責(zé)任書”，以確定目標(biāo)，T明晰責(zé)任，實行有效的激勵和監(jiān)控，確保項目經(jīng)營效果。凡經(jīng)集團公司審定的項目經(jīng)理和實現(xiàn)區(qū)域滾動發(fā)展的項目經(jīng)理，原則上不得更換，確需更換時，必須上報集團公司審批同意，續(xù)任的項目經(jīng)理按照相應(yīng)的程序重新進行選擇、審批、公示。4項目經(jīng)理的監(jiān)督考核公司對項目經(jīng)理在履行職責(zé)過程中，要堅持過程監(jiān)督、檢查、幫助和考核等措施來管理項目經(jīng)理。同時堅持對項目經(jīng)理應(yīng)實行年度經(jīng)營成果審計、項目竣工決算審計和離任審計。審計后，確因項目經(jīng)理管理不善造成項目嚴(yán)重虧損，企業(yè)信譽嚴(yán)重受損或發(fā)生重、特大安全、質(zhì)量事故，要按照集團公司及子分公司有關(guān)規(guī)定追究其責(zé)任，三年內(nèi)不得擔(dān)任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理必須納入集團公司、子分公司干部管理范疇，造成不良經(jīng)營后果的，要按照干部使用管理的規(guī)定給予嚴(yán)肅處理。42項目技術(shù)管理的改進項目技術(shù)管理是項目管理的核心，是提高項目管理水平，保證工程安全質(zhì)量、取得經(jīng)濟效益和決定項目成敗的重要基礎(chǔ)。1健全項目技術(shù)管理體系，明確管理責(zé)任項目經(jīng)理部根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)備和日常管理的需要，按照管理的性質(zhì)、方式、深度的不同分別履行決策一指導(dǎo)一監(jiān)控、直接管理、實務(wù)管理職責(zé)，完善健全技術(shù)管理體系，合理設(shè)置技術(shù)管理部門，明確項目技術(shù)管理實行總工程師技術(shù)負(fù)責(zé)制，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)本管段內(nèi)的施工技術(shù)管理工作。施工技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)項目日常施工技術(shù)管理工作，其人員配置按職能性質(zhì)、業(yè)務(wù)繁簡和實際需要，依照“精干、高效”和“優(yōu)化配置、動態(tài)管理”的原則進行確定，按技術(shù)職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍建立各級技術(shù)人員崗位責(zé)任制，明確技術(shù)管理崗位與職責(zé)、建立各項技術(shù)管理制度，按專業(yè)進行考核。2堅持技術(shù)為先導(dǎo)，堅持方案優(yōu)先原則鐵路項目由于規(guī)模大，技術(shù)難度大等特點，要想確實保證項目能順利實施并最終成功，項目管理過程中必須堅持以“技術(shù)先導(dǎo)，方案優(yōu)先”的原則，嚴(yán)格技術(shù)管西南交