西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第1頁摘要國內(nèi)鐵路建設(shè)市場(chǎng)已逐步開放，項(xiàng)目管理逐步走向規(guī)范化、程序化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，投標(biāo)報(bào)價(jià)一降再降，行業(yè)平均利潤率已大大低于其他行業(yè)。原來鐵路施工企業(yè)的粗放型管理模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。鐵路施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展，就必須創(chuàng)新管理模式，管理好在建項(xiàng)目，運(yùn)用科學(xué)的管理工具降低成本，創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。本論文首先介紹了當(dāng)前國內(nèi)鐵路工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地介紹了某集團(tuán)公司概況和該公司目前鐵路項(xiàng)目管理的模式及項(xiàng)目管理過程中在項(xiàng)目經(jīng)理選拔、項(xiàng)目部組建、技術(shù)管理等方面存在的問題和不足，論述了公司鐵路項(xiàng)目管理模式改革、創(chuàng)新及強(qiáng)化鐵路項(xiàng)目管理的必要性，并通過真實(shí)案例分析，提出了在大型鐵路工程項(xiàng)目管理中必須在項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目組織管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理、安全質(zhì)量管理、物資管理、機(jī)械管理、成本管理、資金管理及項(xiàng)目黨建和文化建設(shè)等方面進(jìn)行改革創(chuàng)新，并提出合理的改進(jìn)措施和意見。最后在某大型鐵路項(xiàng)目上實(shí)踐，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過完善施工項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，大力推廣“格式化、程序化、制度化、精細(xì)化”的“四化”建設(shè)，不斷規(guī)范并創(chuàng)新項(xiàng)目管理，實(shí)行扁平化管理模式，減少管理層次，突出項(xiàng)目技術(shù)管理“龍頭”地位，不斷強(qiáng)化項(xiàng)目安全質(zhì)量管理，把項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理核心，通過強(qiáng)化項(xiàng)目管理各要素，不斷提高并升華項(xiàng)目管理水平，降低項(xiàng)目成本，創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。本文的研究?jī)r(jià)值在于創(chuàng)新鐵路項(xiàng)目管理模式，規(guī)范項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，查堵管理漏洞，做到開源與節(jié)流相結(jié)合，爭(zhēng)創(chuàng)項(xiàng)目管理一流、效益一流之目標(biāo)。關(guān)鍵詞鐵路工程；項(xiàng)目管理；創(chuàng)新實(shí)踐ABSTRACTMARKETOFNATIONALRAILWAYCONSTRUCTIONHASBEENOPENEDSTEPBYSTEP，PROJECTMANAGEMENTHASBEENMOREANDMORESTANDARDIZEDANDPROGRAMMEDINDUSTRVCOMPETITION1SVERYINTENSIVETENDEROFFERBECOMESMOREANDMORELOWERINDUSTRYAVERAGEPROFITISWELLBELOWOTHERINDUSTRYSPROFITEXTENSIVEMANAGEMENT，THEFORMERMODELOFRAI1WAYCONSTRUCTIONCORPORATION，ISHATDTOCARRYONENTERPRISEOPERATIONISHARDTOCONTINUEIFRAILWAYCONSTRUCTIONCORPORATIONWANTSTOSURVIVEANDDEVELOPININTENSIVEMARKETCOMPETITIONHEMUSTINNOVATEMANAGEMENTPATTERN，MANAGESPROJECTSINCONSTRUCTIONEFFECTIVELY，USESSCIENTIFICMANAGEMENTTOOLSTOREDUCECOST。CREATESBENEFIT，REALIZESPROJECTEXPECTEDTARGETCHARACTERISTICOFCURRENTNATIONALRAILWAYPROJECTCHARACTERISTICISFIRSTLYINTRODUCEDINTHISTHESISANDTHENSUMMARYOFAGROUPCORPORATIONANDITSPROJECTMANAGEMENTPATTERNAREGENERALLYDISCUSSEDINCLUDINGSEVERALPROBLEMSANDDEFECTSINPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTMANAGERSELECTION，PROJECTDEPARTMENTCONSTRUCTION，TECHNICALMANAGEMENTREFORMATIONANDINNOVATIONOFTHEGROUPCORPORATIONSRAILWAYPROJECTMANAGEMENTANDTHENECESSITYTOSTRENGTHENPROJECTMANAGEMENTAREDISCUSSEDINDETAILTHROUGHCASEANALYSIS，THEREFORMATIONANDINNOVATIONANDIMPROVEMENTMETHODAREPROPOSEDINSEVERALASPECTSOFPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTGENERALMANAGEMENT，PROJECTORGANIZATIONMANAGEMENT，TECHNICALMANAGEMENT，PR03ECTPROGRESSCONTROL，SECURITYANDQUALITYMANAGEMENT，MATERIALMANAGEMENT，MACHINEMANAGEMENT，COSTMANAGEMENTCAPITALMANAGEMENT，ORGANIZATIONCONSTRUCTIONOFCCP，CULTURALCONSTRUCTIONETCATLASTTHOSEMETHODSAREPUTTEDINTOPRACTICEINALARGESCALERAILWAVPROJECTDURINGEXECUTIONOFTHISPROJECT，THROUGHCORRECTINGANDIMPROVINGDETAILSOFPROJECTMANAGEMENT，THECONSTRUCTIONOFFOURSTYLESFORMATIVEPROCEDURE，INSTITUTIONALIZATIONANDDELICACYMANAGEMENTAREWIDELVPOPULARIZED,PROJECTMANAGEMENTISCONTINUOUSLYSTANDARDIZEDANDINNOVATED，DELAYERINGMANAGEMENTAREEXECUTED，LAYERSOFMANAGEMENTHIERARCHICAL西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第1II頁SYSTEMAREDECREASED，THELEADINGPOSITIONOFTECHNICALMANAGEMENTISSTRONGLYEMPHASIZED，PROJECTSECURITYANDQUALITYMANAGEMENTARECONTINUOUSLYSTRENGTHEN，COSTMANAGEMENTISTAKENASTHECENTEROFPROJECTMANAGEMENTTHROUGHSTRENGTHENINGEVERYFACTORSOFPROJECTMANAGEMENT，PROJECTMANAGEMENTLEVELISCONTINUOUSLYIMPROVEDANDCOMPLETED，PROJECTCOSTISDECREASED，BENEFITISCREATED，EXPECTEDTARGETOFPROJECTISREALIZEDTHERESEARCHVALUEOFTHISPAPERISTHEINNOVATIONOFRAI1WAYPROJECTMANAGEMENTPATTERN，THESTANDARDIZATIONOFPROJECTMANAGEMENTDETAIL，DISCOVERYANDPREVENTIONOFMANAGEMENTDEFECTS，COMBINATIONOFCREATINGBENEFITANDREDUCINGCOST，ANDSTRIVINGFORTHETARGETOFTOPQUALITYPROJECTMANAGEMENTANDTOPGRADEBENEFITKEYWORDSRAILWAYPROJECT；PROJECTMANAGEMENTREFORM；PRACTICE西南交通大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)西南交通大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)印手段保存和匯編本學(xué)位論文二本學(xué)位論文屬于L保密口，在年解密后適用本授權(quán)書；2不保密囹，使用本授權(quán)書。請(qǐng)?jiān)谝陨戏娇騼?nèi)打“”靴做作篙然月30日日期2009年I0、月日指刪幣簽薹巍鐘良州ILV脯1如LI西南交通大學(xué)學(xué)位論文創(chuàng)新性聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究工作所得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對(duì)本文的研究做出貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中作了明確的說明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本學(xué)位論文的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)如下1創(chuàng)新項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度的辨證關(guān)系一創(chuàng)新“以工序保質(zhì)量，以質(zhì)量保安全，以安全促進(jìn)度，以工藝創(chuàng)精品的管理理念。2創(chuàng)新項(xiàng)目采購中責(zé)、權(quán)、利的明晰管理理念一建立“是你事就要管住、管死、管好，出了問題還是你的責(zé)任，管不住的干脆你就不管，事情自然會(huì)有人管”的管理理念。3創(chuàng)新項(xiàng)目成本控制的資金支付記錄臺(tái)帳。學(xué)位論文作者簽名酉糕英日期訓(xùn)7FV西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第L頁第1章緒論11研究背景隨著鐵道部“鐵路跨越式發(fā)展思路”的提出，鐵路項(xiàng)目建設(shè)市場(chǎng)己加快了向規(guī)范的項(xiàng)目法建設(shè)管理模式靠近的步伐，不僅在招標(biāo)時(shí)明確提出加大降造的比例，且在己完成設(shè)計(jì)和招投標(biāo)的項(xiàng)目中提出提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)而不追加投資。另國內(nèi)鐵路市場(chǎng)己全部開放，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，投標(biāo)報(bào)價(jià)一降再降，行業(yè)平均利潤率己大大低于其他行業(yè)，原來鐵路施工企業(yè)的粗放型管理模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。企業(yè)要想生存并發(fā)展，就必須創(chuàng)新管理模式，管理好在建鐵路項(xiàng)目，運(yùn)用科學(xué)的管理工具降低成本，創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。111鐵路工程項(xiàng)目特點(diǎn)工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它要求綜合運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法去滿足或超出利害關(guān)系者對(duì)某個(gè)工程項(xiàng)目的合理要求及期望。它的基本方法就是綜合運(yùn)用各種知識(shí)和資源，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，以達(dá)到工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。鐵路工程項(xiàng)目與一般工程項(xiàng)目相比，除了一般工程項(xiàng)目具有的不確定性、整體性強(qiáng)、建設(shè)周期長(zhǎng)、不可逆轉(zhuǎn)性及固定性等特點(diǎn)外，鐵路工程項(xiàng)目還具其以下特點(diǎn)1單位工程多，線路長(zhǎng)，受環(huán)境影響大。鐵路工程的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的施工里程少則十幾公里，多則幾十公里上百公里。有大小不等的單位工程連接成一個(gè)整體，遇到的水文、地質(zhì)、地形、地貌會(huì)千差萬別；對(duì)每個(gè)點(diǎn)情況認(rèn)識(shí)和了解不透，往往就會(huì)造成工作中的被動(dòng)。2社會(huì)接觸面廣、干擾因素多。新線鐵路施工要和地方的許多部門、政府、村民發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系如土地部門、林業(yè)部門、水利部門、環(huán)保部門、公安消防部門、礦產(chǎn)資源部門，以及沿線經(jīng)過的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)一級(jí)政府、企業(yè)、村民。施工單位要拿出很大一部份精力設(shè)專人協(xié)調(diào)與這些部門和人員的關(guān)系。這方面關(guān)系處理的好壞直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和經(jīng)濟(jì)效益。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第2頁3業(yè)主的部分職能的轉(zhuǎn)嫁。由于新線鐵路經(jīng)過的地區(qū)多、線長(zhǎng)、業(yè)主的管理跨度很大。業(yè)主的一些管理職能是無法完成的。例如，般工程項(xiàng)目中由業(yè)主負(fù)責(zé)的征地拆遷、“三電拆遷，管線、水系、道路改移等其它工作都轉(zhuǎn)嫁給了施工單位。些和當(dāng)?shù)卣捌渎毮苄杞?jīng)協(xié)調(diào)的事情也委托給了施工單位。業(yè)主部分日常管理職能，施工單位在開工前和施工過程當(dāng)中必須解決和處理好上述工作，否則項(xiàng)目的施工就不能正常的開展。4技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)工作滯后，影響項(xiàng)目的施工組織安排。近年來國內(nèi)鐵路實(shí)行跨越式發(fā)展，鐵路直接由普速鐵路時(shí)代進(jìn)入高速鐵路時(shí)代，國家原有的技術(shù)儲(chǔ)備、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不足以滿足高鐵建設(shè)需要，大部分技術(shù)是通過引進(jìn)、消化吸收再創(chuàng)新的模式來完善、發(fā)展中國的高鐵技術(shù)，這導(dǎo)致部分技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)需在設(shè)計(jì)、施工過程中不斷地完善修改，造成現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常停工待命甚至出現(xiàn)定廢棄工程的現(xiàn)象。此外，近年來鐵路新建線路多，幾大鐵路設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)任務(wù)飽和，但鐵道部投資任務(wù)大，設(shè)計(jì)工期緊，經(jīng)常是國發(fā)發(fā)改委才批復(fù)項(xiàng)目可研不久，正常開工需要具備的“三通一平“和征地拆遷均沒有解決時(shí)，就開始組織項(xiàng)目施工招標(biāo)，承包商中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)后，經(jīng)常是無場(chǎng)地?zé)o施工圖紙，項(xiàng)目無法正式或全面開工，出現(xiàn)所謂的“三邊”甚至“四邊“工程現(xiàn)象，如果不能正確處理好與各相關(guān)方的關(guān)系，項(xiàng)目勢(shì)必舉步維艱。112當(dāng)前鐵路工程項(xiàng)目管理存在的問題鐵路工程項(xiàng)目管理應(yīng)是以項(xiàng)目法施工為前提的施工管理，其基木特征是各生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目管理者權(quán)力和利益的大小，并不決定于上級(jí)任命和主觀愿望，而決定于項(xiàng)目責(zé)任的大小。項(xiàng)目規(guī)模越大，要求效益的產(chǎn)出越大，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也就越大，那么其所需要的生產(chǎn)要素就越多，由此其必須具備的權(quán)力也就越大。所以，項(xiàng)目管理是責(zé)任定位在先的一種管理類型。也可以說項(xiàng)目管理是一種先明確責(zé)任然后給予相應(yīng)權(quán)力的一種管理。核算對(duì)象不再是固定的生產(chǎn)單位而是各不相同的具體項(xiàng)目，考核指標(biāo)不再是產(chǎn)值而是項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全成本。企業(yè)下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部已不是項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)的全部?jī)r(jià)款，而是經(jīng)過測(cè)算并扣除項(xiàng)目“毛利后留給項(xiàng)目部的責(zé)任成本。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控是以下達(dá)責(zé)任成本為依據(jù)的監(jiān)控，鐵路工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)在于確保產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度的前提下確保責(zé)任成本不突破。而西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第3頁責(zé)任成本對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)集體是一個(gè)有利的承包價(jià)款。項(xiàng)目部要想從責(zé)任成本中獲得利益，就必須進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目管理以求得實(shí)際成本在責(zé)任成本的控制中有所下降。這樣就能做到責(zé)、權(quán)、利明確。而傳統(tǒng)的鐵路施工企業(yè)的建制分為局、處、段、隊(duì)的剛性結(jié)構(gòu)，鐵路施工管理是旌工企業(yè)將它擁有生產(chǎn)要素按既定的建制分散固定地分配給下屬施工單位，企業(yè)管理的對(duì)象是下屬各層次的固定建制單位，而不是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的施工項(xiàng)目。因此，企業(yè)生產(chǎn)要素再分配的固定化和分散化不能適應(yīng)項(xiàng)目要素需求的動(dòng)態(tài)性，各生產(chǎn)單位的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)總體優(yōu)勢(shì)都不能發(fā)揮。在這樣的生產(chǎn)模式下，企業(yè)和其下屬各施工單位容易導(dǎo)致片面追求產(chǎn)值，而忽視項(xiàng)目效益。同時(shí)企業(yè)的核算是對(duì)固定建制單位的核算，項(xiàng)目核算界限不清，責(zé)、權(quán)、利達(dá)不到落實(shí)。12研究的目的、內(nèi)容及思路施工企業(yè)如何管理好來之不易的鐵路項(xiàng)目，進(jìn)一步改進(jìn)和規(guī)范項(xiàng)目管理、提高項(xiàng)目管理水平，以謀求最大的效益就成為當(dāng)務(wù)之急。這就給我們提出了怎樣建立一個(gè)高效有序的組織機(jī)構(gòu)，又怎樣通過這一機(jī)構(gòu)在確保施工工期的前提下如何搞好進(jìn)度、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、成本管理等一系列的問題。筆者根據(jù)某集團(tuán)公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合自己多年來從事項(xiàng)目管理的切身體會(huì)，作為集團(tuán)公司2005年承接的武廣客運(yùn)專線新廣州站及相關(guān)工程鐵路項(xiàng)目作為項(xiàng)目的主持者，認(rèn)真分析了公司項(xiàng)目管理存在的問題，重新架構(gòu)項(xiàng)目管理模式，對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行重新梳理，改進(jìn)和優(yōu)化項(xiàng)目管理的措施和辦法，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理制度，建立包括項(xiàng)目綜合管理、組織管理、進(jìn)度、安全質(zhì)量管理、物資、機(jī)械設(shè)備采購管理、責(zé)任成本管理、資金管理及各種相關(guān)的服務(wù)層面的管理。本文先從施工項(xiàng)目管理的具體過程出發(fā)，分析公司項(xiàng)目管理過程中的不足之處，提出切實(shí)可行的能運(yùn)用到實(shí)踐中去的改進(jìn)建議，最后再在武廣客運(yùn)專線上加以實(shí)踐驗(yàn)證，如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。希望通過本項(xiàng)目的實(shí)踐和探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善施工項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，讓科學(xué)的項(xiàng)目管理方法能達(dá)到更多的認(rèn)同和推廣，并較好的運(yùn)用到實(shí)踐中去。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第4頁第2章公司及其項(xiàng)目管理概況21公司概況該集團(tuán)公司是具有綜合施工能力的大型建筑企業(yè)，持有鐵路工程總承包特級(jí)資質(zhì)，公路、市政、房建、機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)資質(zhì)，橋梁、公路路基、公路路面、鐵路鋪軌架梁、鐵路電務(wù)工程、鐵路電氣化工程、電信工程、建筑裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)工程、消防設(shè)施工程、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)，城市軌道交通工程專業(yè)承包資質(zhì)，環(huán)保工程甲級(jí)資質(zhì)，特種工程專業(yè)資質(zhì)，國外承包工程資質(zhì)和對(duì)外經(jīng)營權(quán)。同時(shí)經(jīng)營范圍拓展至建筑勘察設(shè)計(jì)，新型材料制造，鐵路運(yùn)營服務(wù)，施工機(jī)械租賃、修理，汽車檢測(cè)，設(shè)備及材料出口，房地產(chǎn)開發(fā)，國家基礎(chǔ)建設(shè)投資等多個(gè)領(lǐng)域。秉承“勇于爭(zhēng)先、永不滿足”的企業(yè)精神，公司先后新建、改建、擴(kuò)建了9800多公里鐵路干線、支線，建成12個(gè)大型鐵路樞紐，并在高速公路、市政、汽車試驗(yàn)場(chǎng)、城市軌道交通、高層建筑、大型廠房、高爾夫球場(chǎng)、電氣化工程等施工領(lǐng)域取得輝煌業(yè)績(jī)和卓著信譽(yù)。先后有13項(xiàng)工程獲中國建筑工程魯班獎(jiǎng)國家優(yōu)質(zhì)工程、7項(xiàng)工程獲詹天佑土木工程大獎(jiǎng)、4項(xiàng)工程榮獲國家質(zhì)量獎(jiǎng)、12項(xiàng)工程被評(píng)為全國用戶滿意建筑工程、3項(xiàng)工程被評(píng)為國家“市政金杯示范工程“、9項(xiàng)工程被評(píng)為全國優(yōu)秀焊接工程、5項(xiàng)工程獲中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng)、92項(xiàng)工程獲省部級(jí)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、2項(xiàng)成果榮獲國家級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)、92項(xiàng)成果榮獲省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)；所編制的工法，有12項(xiàng)被評(píng)定為國家級(jí)工法，有78項(xiàng)被評(píng)定為省部級(jí)工法；擁有國家專利25項(xiàng)。目前，該集團(tuán)公司員工總數(shù)22000余人，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員10400余人，其中具有高中級(jí)技術(shù)職稱人員3800余人。裝備有總功率達(dá)49萬千瓦的各類先進(jìn)機(jī)械設(shè)備9800余臺(tái)套。近年來，該集團(tuán)公司連續(xù)7次在鐵路信用評(píng)級(jí)中位居A類企業(yè)行業(yè)，銀行授信額度達(dá)212億元；多次榮獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)“稱號(hào)和“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，先后被評(píng)為“全國重合同守信用企業(yè)”、“全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)“、“全國建筑科技進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)單位“、“全國思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)、“全國西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第5頁模范勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”、“中國文化管理先進(jìn)單位“。22公司項(xiàng)目管理概況目前，公司主營業(yè)務(wù)為鐵路工程施工，其份額超過公司主營業(yè)務(wù)的60。近年來隨著建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難的困惑。盈利難最主要的原因是項(xiàng)目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動(dòng)資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利“的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步維艱。當(dāng)前公司鐵路施工管理概況如下由于鐵路項(xiàng)目規(guī)模大及其與其他工程項(xiàng)目的固有的特性，公司鐵路項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)多采用三級(jí)管理，即集團(tuán)公司設(shè)置鐵路工程指揮部，各子分公司設(shè)置分部，下再設(shè)項(xiàng)目隊(duì)。集團(tuán)公司指揮部作為集團(tuán)公司派出機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)公司經(jīng)費(fèi)單位，對(duì)內(nèi)代表集團(tuán)公司對(duì)各參建子公司行使管理權(quán)利，對(duì)外代表集團(tuán)公司履行權(quán)利和義務(wù)。工程指揮部負(fù)責(zé)只集團(tuán)公司繳足上級(jí)管理費(fèi)，而對(duì)項(xiàng)目的成本管理不付任何責(zé)任，享有充分的權(quán)利，而不承擔(dān)項(xiàng)目成本管理責(zé)任。分部為子分公司指揮部，也為經(jīng)費(fèi)單位，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)子公司各項(xiàng)目隊(duì)的施工生產(chǎn)，對(duì)集團(tuán)公司代表子公司經(jīng)理部履行責(zé)職和義務(wù)。項(xiàng)目隊(duì)則為項(xiàng)目的管理主體，才是真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理部，需對(duì)本管段的綜合管理負(fù)全責(zé)。盡管集團(tuán)公司在采用三級(jí)項(xiàng)目管理模式后，明確了各級(jí)管理層在項(xiàng)目管理中的職責(zé)，并加強(qiáng)了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對(duì)提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益起到一定作用。但三級(jí)項(xiàng)目管理模式卻存在著嚴(yán)重弊端，制約了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高，主要表現(xiàn)在1各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)公司在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財(cái)力進(jìn)行施工，這就勢(shì)必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)效益流失。2部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)增加。工程項(xiàng)目開工后，集團(tuán)公司指揮部將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而分部、項(xiàng)目隊(duì)隊(duì)為保持西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第6頁管理工作的銜接與對(duì)口，又將配鼉和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)。3項(xiàng)目管理責(zé)任無法明確界定，三級(jí)管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級(jí)管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時(shí)，相互推諉責(zé)任，到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成管理效率低下，浪費(fèi)嚴(yán)重。4多層管理、功能重疊，辦事效率不高。工程項(xiàng)目管理內(nèi)容廣而雜，項(xiàng)目在加強(qiáng)生產(chǎn)管理的同時(shí)，不僅要在接受多個(gè)上級(jí)單位指揮的同時(shí)，還要應(yīng)對(duì)業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級(jí)管理機(jī)構(gòu)或一兩個(gè)人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費(fèi)用。5對(duì)管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識(shí)和理解不同，現(xiàn)場(chǎng)管理五花八門。由于管理者對(duì)管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識(shí)和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場(chǎng)管理方法如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊(duì)、有的甚至使用整建制的民工隊(duì)；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺(tái)班等等。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項(xiàng)目盈利水平不一。在進(jìn)行成本分析時(shí)，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進(jìn)行真正的對(duì)比。6本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級(jí)管理機(jī)構(gòu)均進(jìn)行單獨(dú)核算，管理者在項(xiàng)目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級(jí)單位為了自身利益，向下級(jí)管理分?jǐn)傎M(fèi)用，而下級(jí)單位又利用內(nèi)部經(jīng)營手段獲取收益的同時(shí)，增加了內(nèi)部經(jīng)營費(fèi)用開支。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第7頁第3章公司鐵路項(xiàng)目管理中存在的問題長(zhǎng)期以來，受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，集團(tuán)公司的項(xiàng)目管理存在著諸多弊端，盡管改制以來，在項(xiàng)目管理方面有了較大改觀，但仍遺留下不少問題，一直以來忽視項(xiàng)目的綜合管理，沒有把項(xiàng)目的綜合管理提高到一定的高度，管理觀念滯后，企業(yè)與項(xiàng)目部之問定位錯(cuò)亂，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本核算不科學(xué)，項(xiàng)目管理的運(yùn)營體系不完善，以及合同管理不規(guī)范，各單位各自為政，與集團(tuán)公司爭(zhēng)利而不管成本的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)。31公司項(xiàng)目組織管理存在的問題自項(xiàng)目法實(shí)施已來，盡管公司項(xiàng)目組織管理較以前有了很大的改進(jìn)，但與現(xiàn)代企業(yè)的項(xiàng)目管理還存在一定的差距。311集團(tuán)公司與項(xiàng)目部之間責(zé)權(quán)利劃分不清晰集團(tuán)公司、直管項(xiàng)目部和子公司利益目標(biāo)不一致。雖然集團(tuán)公司、直管項(xiàng)目部和子公司對(duì)外目標(biāo)是一致的，但按照集團(tuán)公司現(xiàn)行的項(xiàng)目效益上繳辦法，集團(tuán)公司、直管項(xiàng)目部和子公司三個(gè)利益主體的利益目標(biāo)并非完全一致，還存在著利益取向的偏差和沖撞。對(duì)于一個(gè)具體工程項(xiàng)目而言，最終實(shí)現(xiàn)的利潤是固定的，向集團(tuán)公司上交的利潤額多一些，則子公司的盈利額則勢(shì)必減少。由于利益相沖突，在實(shí)際工程項(xiàng)目施工中，就不容易調(diào)動(dòng)各方的積極性，不能夠在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中發(fā)揮各方的最大效用。集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部定位不準(zhǔn)確，權(quán)責(zé)不對(duì)等。公司在各大型工程項(xiàng)目設(shè)立的集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部不是真正意義上按項(xiàng)目法管理的項(xiàng)目經(jīng)理部，它的主要目的是兌現(xiàn)投標(biāo)承諾和收取集團(tuán)公司總承包收益，其次是圍繞工程施工而進(jìn)行的協(xié)調(diào)、服務(wù)和監(jiān)督工作，不具體對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程項(xiàng)目進(jìn)行組織和實(shí)施，不真正涉及項(xiàng)目的責(zé)任成本管理，從某種意義上講集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部只能算是公司派出的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，它代表公司履行投標(biāo)承諾的各種義務(wù)，但公司卻沒有賦予其相應(yīng)的權(quán)力，其表面上是代表公司行使各項(xiàng)職權(quán)，但實(shí)際上僅僅靠分配建設(shè)單位下?lián)芄こ炭顏砜刂坪凸芾砦髂辖煌ù髮W(xué)碩士研究生學(xué)位論文第8頁各子公司項(xiàng)目經(jīng)理部。而各子公司項(xiàng)目經(jīng)理分部才是真正實(shí)行項(xiàng)目法管理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其負(fù)責(zé)項(xiàng)目的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、時(shí)間及組織管理等有權(quán)進(jìn)行支配。因此，集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部的管理力度相對(duì)較弱，特別是到工程收尾階段，很多工作開展起來相當(dāng)困難。管理層次較多，未能實(shí)現(xiàn)扁平化管理之要求。公司傳統(tǒng)的“四級(jí)管理模式，即集團(tuán)公司直管項(xiàng)目經(jīng)理部一子公司項(xiàng)目經(jīng)理部一項(xiàng)目隊(duì)一作業(yè)工區(qū)，使管理層次增多，信息傳遞層次多，傳遞速度緩慢，且容易在傳遞過程中失真，導(dǎo)致很多工作安排得不到及時(shí)有效的落實(shí)，降低了工作效率，增加了管理成本。312不能嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理選拔辦法集團(tuán)公司現(xiàn)行的項(xiàng)目經(jīng)理選拔任用方法，存在著以下問題1項(xiàng)目經(jīng)理選拔不規(guī)范。雖然集團(tuán)公司已經(jīng)制定了詳細(xì)的項(xiàng)目管理辦法，但是多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理還存在行政命令任命現(xiàn)象。行政任命的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理人選的綜合素質(zhì)考核，不利于選拔任用優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，而且可能造成項(xiàng)目管理混亂，影響效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2工程中標(biāo)后才任命項(xiàng)目經(jīng)理。在具體工作中，通常是在工程項(xiàng)目中標(biāo)后才開始任命項(xiàng)目經(jīng)理的工作，就使得工程項(xiàng)目在投標(biāo)階段項(xiàng)目經(jīng)理管理缺位。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)投標(biāo)階段投標(biāo)報(bào)價(jià)體系、施工組織設(shè)計(jì)及工期安排、施工合同談判等重要內(nèi)容不了解，這使得項(xiàng)目中標(biāo)后項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施與控制十分不利。3沒有建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)范的考核體系。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目的綜合評(píng)價(jià)和考核。但目前該公司沒有一套完整的項(xiàng)目經(jīng)理考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)辦法，造成項(xiàng)目的規(guī)模大小不分、管理難易程序不分，項(xiàng)目干好干壞，對(duì)項(xiàng)目班子、項(xiàng)目經(jīng)理沒有明顯的評(píng)判和考核體系和考核指標(biāo)，完全靠自由發(fā)揮。因此項(xiàng)目管理成果差別很大，項(xiàng)目經(jīng)理人才很難達(dá)到系統(tǒng)的培養(yǎng)和提高，人才潰乏，滯約了企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。集團(tuán)公司某公路項(xiàng)目，前兩任項(xiàng)目經(jīng)理均由主要領(lǐng)導(dǎo)指定，尤其項(xiàng)目經(jīng)理綜合素質(zhì)欠缺，項(xiàng)目實(shí)施得十分被動(dòng)，項(xiàng)目班子成員不團(tuán)結(jié)，不能形成合力，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，成本管理基本失控，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象比較普遍。第三任項(xiàng)目經(jīng)理通過公開招標(biāo)競(jìng)聘，明確項(xiàng)目經(jīng)理管理之責(zé)任和管理目標(biāo)要求，簽訂承包合同書，交納風(fēng)險(xiǎn)西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第9頁抵壓金，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。項(xiàng)目通過后期拼搶，進(jìn)度基本滿足業(yè)主要求，第三任項(xiàng)目經(jīng)理得到業(yè)主認(rèn)同，竣工清算后該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈目標(biāo)，并上交公司現(xiàn)款180余萬元，項(xiàng)目履行了承包合同書相關(guān)要求，公司最終按承包合同書考核項(xiàng)目經(jīng)理，兌現(xiàn)40萬元，雙方均達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。32公司技術(shù)管理存在的問題項(xiàng)目技術(shù)管理是項(xiàng)目管理的核心，是提高項(xiàng)目管理水平，保證工程安全質(zhì)量、取得經(jīng)濟(jì)效益和決定項(xiàng)目成敗的重要基礎(chǔ)，但公司技術(shù)管理還存在不少問題。1技術(shù)管理體系不完善，管理職責(zé)不清、執(zhí)行不嚴(yán)、落實(shí)不力公司現(xiàn)有的技術(shù)管理體系實(shí)行多級(jí)分頭管理，管理幅度大，落實(shí)時(shí)間長(zhǎng)，各級(jí)管理職責(zé)不清，經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，獎(jiǎng)罰不明，在項(xiàng)目實(shí)施過程中執(zhí)法不嚴(yán)、落實(shí)不力，不能滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要。2技術(shù)管理在項(xiàng)目管理中的地位偏低在公司現(xiàn)有技術(shù)管理制度中，項(xiàng)目技術(shù)管理與其他管理專業(yè)等同視之，沒有充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量管理、成本控制的重要性，在制度上沒有突出技術(shù)管理在項(xiàng)目管理中的“龍頭”作用，技術(shù)管理人員地位、待遇沒能跟上，導(dǎo)致技術(shù)管理人員工作動(dòng)力不足，熱情不高，既影響了施工生產(chǎn)，又阻礙了技術(shù)管理水平的提升。3科研攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)能不足項(xiàng)目科研攻關(guān)、創(chuàng)新機(jī)制不暢，沒有形成量化指標(biāo)和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，責(zé)、權(quán)、利沒能有機(jī)結(jié)合，項(xiàng)目普遍對(duì)科研攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新不熱情，不主動(dòng)，滯約了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程。4技術(shù)總結(jié)不及時(shí)、不到位施工企業(yè)流動(dòng)性的特點(diǎn)也決定了項(xiàng)目技術(shù)管理人員的流動(dòng)性。由于在項(xiàng)目施工過程中，技術(shù)管理日常工作任務(wù)繁重，留給技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)總結(jié)的時(shí)間不多，技術(shù)總結(jié)不及時(shí)，而一旦項(xiàng)目進(jìn)入竣工交驗(yàn)收尾階段，往往技術(shù)資料滯后，影響交驗(yàn)，同時(shí)大部分技術(shù)管理人員又可能被抽調(diào)到其他項(xiàng)目，這樣就導(dǎo)致技術(shù)管理人員更加不足，給項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目總結(jié)造成被動(dòng)。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第10頁33公司項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的問題工程項(xiàng)目進(jìn)度管理，是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限進(jìn)行的管理，目的是保證項(xiàng)目在滿足時(shí)間約束的條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但公司在項(xiàng)目進(jìn)度管理上還存在不規(guī)范、放任自流的現(xiàn)象。1忽視工程項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)的進(jìn)度管理工作工程項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)的進(jìn)度管理工作也十分重要，該期間對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度的預(yù)測(cè)及安排直接影響到施工期間的進(jìn)度管理。但是，在具體的進(jìn)度管理工作中，卻普遍比較重視施工階段的進(jìn)度管理，而忽視了招投標(biāo)時(shí)的進(jìn)度管理工作，沒有認(rèn)真研究具體的工程施工條件、施工圖紙、施工方案以及可能出現(xiàn)的意外情況而盲目制定施工進(jìn)度計(jì)劃，造成了在施工中，不能嚴(yán)格執(zhí)行既定的進(jìn)度計(jì)劃，最終造成了工程進(jìn)度失控甚至違約。2缺乏行之有效的進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)H憑經(jīng)驗(yàn)組織施工，沒有詳細(xì)的施工進(jìn)度計(jì)劃或者施工計(jì)劃只是停留在紙上應(yīng)付檢查。在一些技術(shù)要求不高、專業(yè)單一的小工程中，憑經(jīng)驗(yàn)組織施工還可應(yīng)付，但對(duì)于一些工藝復(fù)雜、規(guī)模大、工期長(zhǎng)的綜合性工程，憑經(jīng)驗(yàn)施工顯然不能滿足工程需要。如果項(xiàng)目沒有很好的進(jìn)度計(jì)劃安排，施工單位很難在一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)向建設(shè)單位、監(jiān)理單位表明自己的施工組織狀況，同時(shí)也很難指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)，并在資源上從容調(diào)度和平衡、優(yōu)化。因此，有效的進(jìn)度管理定需要一個(gè)合理可行的進(jìn)度計(jì)劃。3忽視工程進(jìn)度的動(dòng)態(tài)化管理在工程項(xiàng)目施工過程中，影響工程進(jìn)度的因素很多，進(jìn)度計(jì)劃制定后不可能一成不變，需要不斷的根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，使得進(jìn)度計(jì)劃能夠反映當(dāng)前施工進(jìn)展情況，工程的實(shí)際進(jìn)展情況在工程進(jìn)度計(jì)劃的控制下。然而，一些項(xiàng)目在施工過程中，雖然也制定工程進(jìn)度計(jì)劃，卻沒有能夠按照實(shí)際工程進(jìn)展情況及時(shí)調(diào)整。一些工程項(xiàng)目管理人員認(rèn)為僅僅憑借施工經(jīng)驗(yàn)就可以判斷某些意外事件對(duì)于工程項(xiàng)目進(jìn)度的影響，從而忽視對(duì)于工程計(jì)劃的調(diào)整。對(duì)于一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理還有可能，可是對(duì)于一些比較復(fù)雜、規(guī)模較大的工程項(xiàng)目憑借經(jīng)驗(yàn)是難以判斷對(duì)工期影響的。所以，在工程項(xiàng)目施工過程中，應(yīng)當(dāng)始終重視工程進(jìn)度的動(dòng)態(tài)化管理。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第11頁34公司項(xiàng)目安全、質(zhì)量管理存在的問題1未能全面貫徹安全、質(zhì)量管理體系集團(tuán)公司雖然已經(jīng)通過了IS09000系列質(zhì)量認(rèn)證體系和OHSASL8000系列職業(yè)健康安全體系，企業(yè)自身也制定了詳細(xì)的安全、質(zhì)量管理體系，但是，卻沒有認(rèn)真落實(shí)，沒有嚴(yán)格按安全、質(zhì)量管理體系的要求來進(jìn)行工程項(xiàng)目安全、質(zhì)量管理，使認(rèn)證工作流于形式，并沒有能夠真正的提高企業(yè)安全、質(zhì)量管理的水平。在工程項(xiàng)目的具體施工中，項(xiàng)目部往往為追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了安全、質(zhì)量管理工作，沒有按照安全、質(zhì)量管理體系要求開展工作，造成不必要的浪費(fèi)甚至出現(xiàn)安全或質(zhì)量事故。2安全、質(zhì)量管理意識(shí)不到位企業(yè)內(nèi)部工作人員的安全、質(zhì)量管理意識(shí)不到位，普遍存在重生產(chǎn)、輕安全、輕質(zhì)量的現(xiàn)象，沒有將安全、質(zhì)量管理責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，部分管理人員對(duì)于其所負(fù)責(zé)工作的安全、質(zhì)量要求并不清楚。另外企業(yè)由于施工任務(wù)較多，忽視了員工安全質(zhì)量意識(shí)和知識(shí)的培訓(xùn)，也是造成各級(jí)人員缺乏安全、質(zhì)量管理意識(shí)的重要原因之。3缺乏有效的安全、質(zhì)量控制辦法施工過程是由一系列相互聯(lián)系與制約的工序所構(gòu)成，工序是人、材料、機(jī)械設(shè)備、施工方法和環(huán)境等因素對(duì)工程質(zhì)量綜合起作用的過程，所以對(duì)施工過程的安全、質(zhì)量監(jiān)控，必須以工序質(zhì)量控制為基礎(chǔ)和核心，落實(shí)在各項(xiàng)工序的質(zhì)量上。但項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)往往疏于過程管理，不策劃，不安排，不落實(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目的安全、質(zhì)量管理出出很多問題，經(jīng)常出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，對(duì)一些急、難、重項(xiàng)目的安全質(zhì)量管理最后失控失管，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。4施工外協(xié)隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理失控由于施工規(guī)模的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目部大量使用外協(xié)隊(duì)伍，但是對(duì)于施工外協(xié)隊(duì)伍往往采用一包了之的辦法，沒有將施工外協(xié)隊(duì)伍納入整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系中，沒有按照嚴(yán)格的安全、質(zhì)量管理程序進(jìn)行管理。加之部分施工外協(xié)隊(duì)伍缺少技術(shù)人員和機(jī)械設(shè)備，素質(zhì)不高，對(duì)項(xiàng)目部安全、質(zhì)量管理人員提出的要求不能很好的落實(shí)，或者施工外協(xié)隊(duì)伍出于自身利益，在施工過程中偷工減料，造成工程項(xiàng)目質(zhì)量不合格、安全事故頻發(fā)，項(xiàng)目失管失控。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第12頁35公司項(xiàng)目物資、機(jī)械管理存在的問題1采購管理層次多，效率低，成本高、浪費(fèi)多對(duì)于集團(tuán)公司直管項(xiàng)目，上級(jí)有明確的規(guī)定，即由集團(tuán)公司下屬物資分公司負(fù)責(zé)組建工地材料廠，全權(quán)負(fù)責(zé)該直管項(xiàng)目所有物資材料的采購供應(yīng)工作，物資分公司根據(jù)規(guī)定從中收取物資采購管理手續(xù)費(fèi)。這樣來，無形地增加了管理層次，降低了采購效率，增加了管理成本。另外，由于物資分公司只管物資材料的采購和供應(yīng)，而物資的采購成本高低與其無關(guān)，這就造成工地材料廠對(duì)物資采購成本漠不關(guān)心，造成不必要的人為浪費(fèi)。2物資采購?fù)该骰潭炔桓哞F路項(xiàng)目因規(guī)模大，物資、設(shè)備采購工作涉及的資金較大，同時(shí)也涉及復(fù)雜的橫向關(guān)系，公司內(nèi)部沒有一套嚴(yán)密而周到的程序和有效的監(jiān)督牽制機(jī)制，在大宗物資采購過程中，往往不是經(jīng)過周密的采購程序，通過公開招標(biāo)、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)選擇供應(yīng)商的方式來選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商，而是通過內(nèi)部議標(biāo)方式確定供應(yīng)商、采購數(shù)量和采購單價(jià)，采購程序不嚴(yán)謹(jǐn)，容易造成項(xiàng)目上額外的費(fèi)用支出。集團(tuán)公司某鐵路項(xiàng)目合同總價(jià)45億，合同工期30個(gè)月，集團(tuán)公司指揮部下設(shè)工地材料廠，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的物資采購與供應(yīng)工作，材料廠收取供應(yīng)各參建子公司材料采購金額3作為其采保及管理費(fèi)用，該項(xiàng)目共計(jì)采購材料267億元，材料廠共收取801萬元的采保及管理費(fèi)，占合同總價(jià)的178，因管理層設(shè)置不合理，無形地增加了項(xiàng)目成本。另因項(xiàng)目體制弊端，材料采購程序不規(guī)范，材料采購單價(jià)普遍較相鄰標(biāo)段偏高，造成了不必要的人為浪費(fèi)。3機(jī)械設(shè)備使用效率低鐵路項(xiàng)目受外界影響因素大，在實(shí)施過程中，項(xiàng)目總體施工安排經(jīng)常需要進(jìn)行較大的調(diào)整。而項(xiàng)目?jī)?nèi)部由于缺少必要的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，原根據(jù)總體施工計(jì)劃配置的機(jī)械設(shè)備計(jì)劃不能根據(jù)調(diào)整計(jì)劃的調(diào)整而更新，也不能根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，造成機(jī)械設(shè)備不必要的閑置或窩工。另外，項(xiàng)目?jī)?nèi)部機(jī)械管理控制制度存在不足，且執(zhí)行不嚴(yán)，部分部門和人員形同虛設(shè)，管理存在漏洞和死角其次現(xiàn)場(chǎng)各子公司項(xiàng)目經(jīng)理部之間缺乏橫向聯(lián)系，不能合理調(diào)配使用機(jī)械設(shè)備，造成機(jī)械設(shè)備使用效率低，存在較大的浪費(fèi)現(xiàn)象。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第13頁36公司項(xiàng)目成本管理存在的問題1未能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理精細(xì)化集團(tuán)公司目前已有了工程項(xiàng)目成本管理辦法，然而在實(shí)際的工程項(xiàng)目成本管理工作中，還存在著以下問題粗放式管理，還存在大包大攬的現(xiàn)象；各類核算制度形同虛設(shè)，沒起到相應(yīng)的核算、指導(dǎo)、控制之目的；成本控制手段單一，事前控制、事中控制未能有效落實(shí)，往往是事后算帳，于事無補(bǔ)。2缺乏成本管理意識(shí)目前企業(yè)中的部分工程項(xiàng)目主要管理人員成本管理意識(shí)淡漠，仍然停留在強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)，不顧及工程成本，缺乏成本控制的手段。從企業(yè)的角度來講，每承攬一項(xiàng)工程，都是在滿足工程安全質(zhì)量和工期要求下，追求工程成本最低化，從而實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。如果只為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求，而采用不合常理的或超標(biāo)準(zhǔn)的施工方案，必然會(huì)增加項(xiàng)目成本；或?yàn)榱颂嵩缤旯?，而盲目的加快工期，都?huì)造成工程成本額外的增加。項(xiàng)目管理人員如果沒有清晰的成本管理意識(shí)，就難以實(shí)現(xiàn)工程成本最低，甚至造成工程成本失控的現(xiàn)象。3忽視工程調(diào)概索賠工作在施工中，由于業(yè)主、設(shè)計(jì)或監(jiān)理方的原因造成的工程變更、廢棄和工期拖延的事件時(shí)有發(fā)生，但有些項(xiàng)目只會(huì)干，不會(huì)算，缺乏管理出效益的思想認(rèn)識(shí)，常常疏于調(diào)概理理賠管理工作?；蝽?xiàng)目管理人員由于調(diào)概索賠的難度大，往往抓得不緊，抓得不實(shí)，甚至放棄索賠機(jī)會(huì)，這樣對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的控制和最終效益十分不利，就根本不可能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。集團(tuán)公司施工的某鐵路項(xiàng)目，合同金額23億元，工期緊，項(xiàng)目采用初步設(shè)計(jì)圖紙招標(biāo)，邊設(shè)計(jì)邊施工，現(xiàn)場(chǎng)方案變更頻繁。該項(xiàng)目主要領(lǐng)導(dǎo)重干輕算，缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)，不重視成本的過程控制，變更索賠不積極，平常對(duì)項(xiàng)目成本管理要求的不多不細(xì)。前期因建設(shè)單位對(duì)資金支付控制較松，能超前驗(yàn)工計(jì)價(jià)、超前支付，項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)還能正常；但后期項(xiàng)目，因項(xiàng)目成本管理存在上述諸多問題，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)嚴(yán)重，該控制的沒有控制住，能變更的又沒有辦理變更手續(xù)，而建設(shè)單位嚴(yán)控資金支付，導(dǎo)致項(xiàng)目干了活的不能計(jì)價(jià)，能變更索賠的又錯(cuò)失良機(jī)，項(xiàng)目一下子陷入西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第14頁困境，資金緊缺，項(xiàng)目舉步維艱。37公司項(xiàng)目資金管理存在的問題集團(tuán)公司直管的鐵路項(xiàng)目，公司只要求指揮部交足上級(jí)管理費(fèi)即可，而對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)資金具體的管理、使用只要求嚴(yán)格按照財(cái)經(jīng)制度和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為執(zhí)行即可，對(duì)項(xiàng)目上資金使用計(jì)劃及過程控制等均沒有具體要求，項(xiàng)目資金管理混亂、無序、失控。集團(tuán)公司2003年中標(biāo)的某鐵路項(xiàng)目，合同總造價(jià)32億元，合同工期24個(gè)月，項(xiàng)目采用用三級(jí)管理模式，即集團(tuán)公司設(shè)置指揮部、參建子公司設(shè)置分部，下再設(shè)項(xiàng)目隊(duì)。指揮部為集團(tuán)公司經(jīng)費(fèi)單位，只負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)、對(duì)外協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)對(duì)上繳納上級(jí)管理費(fèi)、對(duì)內(nèi)拔付款項(xiàng)等工作，不承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、安全質(zhì)量及成本管理之責(zé)任，可以說是“權(quán)利無限大，而責(zé)任卻無限小”分部為子公司經(jīng)費(fèi)單位，僅負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司指揮部聯(lián)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子公司項(xiàng)目隊(duì)間的協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目隊(duì)則作為實(shí)體經(jīng)理部，對(duì)本管段的工程項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，并承擔(dān)合同約定的相關(guān)責(zé)任和義務(wù)。集團(tuán)公司指揮部指揮長(zhǎng)由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)欽定，分部經(jīng)理和項(xiàng)目隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)由子公司指派。因項(xiàng)目指揮長(zhǎng)、分部經(jīng)理選拔不規(guī)范，指揮長(zhǎng)經(jīng)理綜合素質(zhì)達(dá)不到項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求，項(xiàng)目實(shí)施過程中，困難重重，舉步維艱，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后較合同工期滯后約7個(gè)月、先后出現(xiàn)重傷3人，輕傷4人的安全事故，發(fā)生2起較大的質(zhì)量事故損失510萬元，項(xiàng)目成本管理基本失控，審計(jì)虧損累計(jì)達(dá)2700萬，占合同金額的844。為此業(yè)主多次書面給集團(tuán)公司發(fā)函，強(qiáng)烈要求更換指揮長(zhǎng)，否則按違約處理。為此，集團(tuán)公司先后更換指揮長(zhǎng)多達(dá)四次，分部經(jīng)理更換兩任，造成項(xiàng)目管理模式不連續(xù)，項(xiàng)目其他管理人員無所適從，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，管理無目標(biāo)、無計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本等方面管理存在較大漏洞，現(xiàn)場(chǎng)控制、變更索賠無人辦理。最后，為滿足鐵道部總工期要求，集團(tuán)公司不得不在全集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)派精兵強(qiáng)將增援該項(xiàng)目，不惜一切代價(jià)，全力拼搶，才勉強(qiáng)保證了項(xiàng)目總工期要求。該鐵路開通后，因搶工原因，路基、隧道出現(xiàn)病害，被業(yè)主在線范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)。項(xiàng)目竣工審計(jì)，項(xiàng)目總成本達(dá)362億元，計(jì)價(jià)收入316億元，其中變更索賠金額僅360萬元，虧損額達(dá)046億元，占驗(yàn)工計(jì)價(jià)總額的1456，項(xiàng)目管理可以說以失敗而告終。西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第15頁第4章完善公司鐵路項(xiàng)目管理的對(duì)策鐵路工程項(xiàng)目管理過程中，一切工作都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)一一建設(shè)業(yè)主滿意的工程、取得預(yù)期的效益為目標(biāo)而進(jìn)行的。如何在公司現(xiàn)行管理體制下實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要在項(xiàng)目管理中對(duì)公司的管理模式進(jìn)行探索，通過改革、創(chuàng)新項(xiàng)目組織管理、技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、物資機(jī)械管理、成本管理、資金管理等。41項(xiàng)目組織管理的改進(jìn)項(xiàng)目一旦中標(biāo)，首先要確定項(xiàng)目管理模式，即要先確定項(xiàng)目與公司的關(guān)系即項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目?jī)?nèi)部的組成。項(xiàng)目管理模式的選擇主要根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)、項(xiàng)目組織環(huán)境、項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模等情況，遵循組織結(jié)構(gòu)反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃、滿足項(xiàng)目工作需要、保證決策指揮統(tǒng)一及有利于全過程及全局控制等原則來確定，主要考慮項(xiàng)目管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，項(xiàng)目在公司中的地位與重要性，項(xiàng)目組織環(huán)境，管理幅度、管理層次及管理深度，項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)，業(yè)主單位的要求及上級(jí)主管單位的意愿。411項(xiàng)目組織的建立為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，在組建項(xiàng)目經(jīng)理部時(shí)，要力求減少管理層次，盡可能實(shí)行扁平化管理，以求提高管理效率，降低管理成本。1項(xiàng)目部組建原則集團(tuán)公司承攬的工程實(shí)行扁平管理，根據(jù)項(xiàng)目情況和在公司中的地位分三種類型組建項(xiàng)目部，即集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部、委托集團(tuán)公司區(qū)域指揮部組建代管項(xiàng)目部、委托子分公司組建項(xiàng)目部。由集團(tuán)公司組建的直管項(xiàng)目部，取消各子公司的中間管理層項(xiàng)目經(jīng)理部，集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部直接管理到各參建子公司的項(xiàng)目隊(duì)分部。2項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)及人員集團(tuán)公司直管項(xiàng)目部為集團(tuán)公司派出機(jī)構(gòu)，其組織內(nèi)部采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第16頁人員編制經(jīng)集團(tuán)公司批復(fù)后組織實(shí)施，其主要人員由集團(tuán)公司專題會(huì)議研究決定，并將人事關(guān)系全部調(diào)集團(tuán)公司，統(tǒng)一編制、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核。項(xiàng)目部人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)集團(tuán)公司機(jī)關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3施工任務(wù)劃分根據(jù)項(xiàng)目工程特點(diǎn)，原則應(yīng)優(yōu)先安排內(nèi)部專業(yè)施工隊(duì)伍；參建子分公司及其內(nèi)部專業(yè)施工任務(wù)劃分和項(xiàng)目隊(duì)的設(shè)置由集團(tuán)公司研究決定。4項(xiàng)目效益上繳指標(biāo)責(zé)任的明確項(xiàng)目中標(biāo)后，集團(tuán)公司根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、工程難易程度、降造系數(shù)、內(nèi)部隊(duì)伍安排人數(shù)、現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用等綜合因素進(jìn)行效益評(píng)估，確定效益上繳指標(biāo)，由集團(tuán)公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂效益上繳指標(biāo)責(zé)任書，明確責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)、參建單位的利益分配原則和上繳款考核基數(shù)及考核獎(jiǎng)懲辦法。412項(xiàng)目經(jīng)理的選拔項(xiàng)目經(jīng)理是受企業(yè)法人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、效益的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目經(jīng)理選用的好壞，直接影響項(xiàng)目管理的成敗和企業(yè)的切身利益。1選拔任用原則項(xiàng)目經(jīng)理的選拔遵循德才兼?zhèn)?，任人為賢，公開、公正、公平的原則。2項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)和條件一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。即其應(yīng)有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；能認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，廉潔自律，誠實(shí)守信，顧全大局，群眾基礎(chǔ)好，民主作風(fēng)強(qiáng)，能把企業(yè)和員工的利益放在首位具有承擔(dān)相應(yīng)項(xiàng)目施工管理的專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、經(jīng)濟(jì)和法律知識(shí)具有相應(yīng)工程項(xiàng)目施工管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)；具有較強(qiáng)的分析、判斷、概括、決策、組織、控制、協(xié)調(diào)和及時(shí)果斷處理現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，善于處理對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系；多思善斷，智略深遠(yuǎn)，敢于任事，勇于創(chuàng)新，身體健康，能耐勞苦具有項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)等級(jí)證書或建造師執(zhí)業(yè)資格證書及中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職稱。3項(xiàng)目經(jīng)理候選人范圍集團(tuán)公司確定的和子分公司審批或推薦的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上應(yīng)從集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)理人才庫中選用。集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行逐一建檔，分級(jí)管理。由各子分公司向集團(tuán)公司人力資源部提供項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績(jī)檔案，集團(tuán)公司人力資源部組織評(píng)審后，西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第L7頁按工程規(guī)模和工作業(yè)績(jī)劃分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)。公司按照選拔項(xiàng)目經(jīng)理的基本原則，綜合考慮備選人員的基本素質(zhì)和工程項(xiàng)目規(guī)模等情況后，在項(xiàng)目經(jīng)理候選人范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇最為適合的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，必須與企業(yè)法定代表人簽訂“工程項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任書”，以確定目標(biāo)，T明晰責(zé)任，實(shí)行有效的激勵(lì)和監(jiān)控，確保項(xiàng)目經(jīng)營效果。凡經(jīng)集團(tuán)公司審定的項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)現(xiàn)區(qū)域滾動(dòng)發(fā)展的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上不得更換，確需更換時(shí)，必須上報(bào)集團(tuán)公司審批同意，續(xù)任的項(xiàng)目經(jīng)理按照相應(yīng)的程序重新進(jìn)行選擇、審批、公示。4項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督考核公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理在履行職責(zé)過程中，要堅(jiān)持過程監(jiān)督、檢查、幫助和考核等措施來管理項(xiàng)目經(jīng)理。同時(shí)堅(jiān)持對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)實(shí)行年度經(jīng)營成果審計(jì)、項(xiàng)目竣工決算審計(jì)和離任審計(jì)。審計(jì)后，確因項(xiàng)目經(jīng)理管理不善造成項(xiàng)目嚴(yán)重虧損，企業(yè)信譽(yù)嚴(yán)重受損或發(fā)生重、特大安全、質(zhì)量事故，要按照集團(tuán)公司及子分公司有關(guān)規(guī)定追究其責(zé)任，三年內(nèi)不得擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理必須納入集團(tuán)公司、子分公司干部管理范疇，造成不良經(jīng)營后果的，要按照干部使用管理的規(guī)定給予嚴(yán)肅處理。42項(xiàng)目技術(shù)管理的改進(jìn)項(xiàng)目技術(shù)管理是項(xiàng)目管理的核心，是提高項(xiàng)目管理水平，保證工程安全質(zhì)量、取得經(jīng)濟(jì)效益和決定項(xiàng)目成敗的重要基礎(chǔ)。1健全項(xiàng)目技術(shù)管理體系，明確管理責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)備和日常管理的需要，按照管理的性質(zhì)、方式、深度的不同分別履行決策一指導(dǎo)一監(jiān)控、直接管理、實(shí)務(wù)管理職責(zé)，完善健全技術(shù)管理體系，合理設(shè)置技術(shù)管理部門，明確項(xiàng)目技術(shù)管理實(shí)行總工程師技術(shù)負(fù)責(zé)制，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)本管段內(nèi)的施工技術(shù)管理工作。施工技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常施工技術(shù)管理工作，其人員配置按職能性質(zhì)、業(yè)務(wù)繁簡(jiǎn)和實(shí)際需要，依照“精干、高效”和“優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理”的原則進(jìn)行確定，按技術(shù)職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍建立各級(jí)技術(shù)人員崗位責(zé)任制，明確技術(shù)管理崗位與職責(zé)、建立各項(xiàng)技術(shù)管理制度，按專業(yè)進(jìn)行考核。2堅(jiān)持技術(shù)為先導(dǎo)，堅(jiān)持方案優(yōu)先原則鐵路項(xiàng)目由于規(guī)模大，技術(shù)難度大等特點(diǎn)，要想確實(shí)保證項(xiàng)目能順利實(shí)施并最終成功，項(xiàng)目管理過程中必須堅(jiān)持以“技術(shù)先導(dǎo)，方案優(yōu)先”的原則，嚴(yán)格技術(shù)管西南交