上司之領導行為對企業(yè)經(jīng)理人預算態(tài)度的影響以經(jīng)理人之預算博弈為中介變項黃振豊淡江大學會計學系副教授陳敏齡淡江大學管科所會計組博士班研究生醒吾技術學院企管系講師摘要預算是企業(yè)經(jīng)營上一項重要的管理工具之一。然而在有限的資源情況下，經(jīng)理人為達成目標利潤或深怕預算被削減，在編製預算過程中，即可能使用一系列的預算博弈來取得其所想要的預算額度。本研究主要目的在探討上司之權變報酬與權變懲罰領導行為對企業(yè)經(jīng)理人之預算態(tài)度的影響，以及經(jīng)理人之預算博弈的中介效果。本研究以上市櫃公司之經(jīng)理人為研究對象，採問卷調(diào)查法進行，並以結構模型分析。本研究結果發(fā)現(xiàn)上司之權變報酬領導行為，不僅對經(jīng)理人之預算態(tài)度有直接正面影響效果，同時還會使經(jīng)理人藉由經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接正面影響效果。此外，雖然上司之權變懲罰對經(jīng)理人之預算態(tài)度無直接影響效果，但會使經(jīng)理人藉由迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接負面響影效果。值得注意的是經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈，較不願努力達成預算目標，反而是經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈，較願努力達成預算目標。關鍵詞權變報酬、權變懲罰、預算博弈、預算態(tài)度聯(lián)絡人黃振豊副教授聯(lián)絡電話0226215656聯(lián)絡地址臺北縣淡水鎮(zhèn)英專路151號會計系EMAILADDRESSCHENGLIMAILTKUEDUTW1、前言隨著資訊科技發(fā)達,國際多角化,產(chǎn)業(yè)競爭激烈，組織的規(guī)模也日益龐大，為能達成組織的預定目標，有效的管理是不可或缺的手段之一。而預算可說是企業(yè)在追求穩(wěn)定及成長過程中，一項有效的管理工具之一。預算是企業(yè)將未來某段時間的工作計畫以數(shù)字金額表示出來的管理制度，由上司資源分配者與部屬資源使用者雙方經(jīng)由磋商確定而得。預算的目的在於表達企業(yè)的主要目標，以及執(zhí)行工作計畫的各種活動與必需的支出。預算一般具有規(guī)劃、控制、溝通與激勵的功能。然而由規(guī)劃、執(zhí)行到考核的預算循環(huán)當中，均涉及部門或個人的參與編製，所以人對企業(yè)預算的影響就成為管理會計中無法忽略的主題。而良好的管理方式應須考慮人性的因素，尤其行為科學的興起，使我們了解人在組織中仍居於最重要的地位，是成敗的關鍵。經(jīng)理人為了達成利潤目標，在有限資源情況下，必須倚賴上司來獲得各種各樣的組織資源，包括工作上的資源、必要的設備和人員，以及諸如升遷、加薪等各種獎勵，如此將引發(fā)經(jīng)理人採取一系列方法或策略來取得其所想要的預算，且隨著不同的預算環(huán)境會有不同的博弈策略。有些博弈適合於某種環(huán)境，然而有些確是不適合某種環(huán)境的使用。對上司而言，瞭解經(jīng)理人在不同情境下慣用的預算博弈，以及預算博弈對朝向達成預算目標態(tài)度的影響是重要的。有些預算博弈是有益於預算編製過程，然而有些預算博弈卻是有害的，因這些方法或博弈可能會影響經(jīng)理人朝向預算目標達成的態(tài)度HOFSTEDE,1968COLLINS,MUNTER,ANDFINN1983,1987，進而影響其預算績效LOCKE,SAARI,SHAW,ANDLATHAM,1981MILANI,1975。預算是企業(yè)一項不可或缺的管理工具。然而，任何管理工具都要透過人來作適當?shù)膽?，才能發(fā)揮預期的功效，但是人有人性，對於預算可能產(chǎn)生不同的反應和態(tài)度，因此，人性面的探討是很重要的。在預算編製過程中，預算博弈是普遍存在企業(yè)內(nèi)BART,1988COLLINSETAL,1999CHERRIGNTONANDCHERRINGTON,1976COLLINSETAL,1983,1987COLLINS,SEILER,ANDCLANCY,1984HANSEN,OTLEYANDVANDERSTEDE,2003HOFSTEDE,1968,2001OTLEY,1978RICHARDANDCRAIG,2004。然而很少研究探討預算編製過程中，經(jīng)理人為獲取預算額度所採取的預算博弈，以及其對預算態(tài)度的影響。此外，因為在預算的編製過程中，上司是資源的分配者，經(jīng)理人必須倚賴上司來獲得各種資源，且上司在目標績效獎勵中扮演著一個影響經(jīng)理人的角色。因此，本研究目的在於探討上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的直接影響效果，以及經(jīng)理人使用預算博弈所產(chǎn)生的間接影響效果。有關本研究後續(xù)內(nèi)容安排如下2、文獻探討與假設建立，3、研究方法，包含研究對象與資料來源，以及變數(shù)衡量，4、研究結果，包含簡單相關分析、確認性因素分析、結構模型分析、以及進一步分析，最後5、研究意涵與建議。2、文獻探討與假設建立21領導行為與預算態(tài)度最早的領導行為研究是始於社會學家對社會交換及群體互動的研究，認為領導行為的發(fā)生是一種社會交換的類型，後來許多研究也都從這個觀點出發(fā)，如俄亥俄州立大學研究，F(xiàn)IELDER權變領導、HOUSE目標路徑理論、VROOMANDYETTON領導者參與模式及HERSEYBLANCHARD情境領導模式，都是注重交易型領導。BRUNS1978認為交易型領導TRANSACTIONALLEADERSHIP係基於社會交換之觀點，領導者與部屬間關係是一種現(xiàn)實的契約行為，目的在於交換特定有價值的事物；換言之，交易型的領導者是運用交易來影響部屬。交易型領導強調(diào)領導者與部屬間存在一種互惠的交換關係，領導者對努力的部屬給予其需要的獎酬；對有偏誤的部屬，給予糾正或懲處的一種領導方式。BASS1985引用BRUNS1978的概念將交易領導型分為權變報酬CONTINGENTREWARD和例外管理MANAGEMENTBYEXCEPTION兩個構面。BASS1985認為權變報酬對領導者與部屬之間具有正向增強的交互作用，當部屬達成領導者所交付的任務或表現(xiàn)達到領導者的期望時，領導者即提供適切的獎賞，獎賞可能是實質(zhì)的升遷、加薪、假期，也可能是非實質(zhì)性的承諾，如允諾推薦給上司。例外管理是將焦點集中在部屬的不當、不合組織或妨礙組織的行為。PODASKOFF,TODOR,GROVER,ANDHUBER1984將交易型領導分為權變報酬CONTINGENTREWARDS和權變懲罰CONTINGENTPUNISHMENTS兩個構面。MACKENZIE,PODASKOFF,ANDRICH2001指出權變懲罰PODASKOFF,ETAL,1984即是BASS1985所謂的例外管理概念。在預算的編製過程中，有些上司是採權變報酬的領導行為。權變報酬是上司能清楚地讓經(jīng)理人知道，如果工作的表現(xiàn)達到預期的標準時，可以得到什麼、適時地讚揚與晉升工作優(yōu)良的經(jīng)理人、指導沒有經(jīng)驗的經(jīng)理人如何進行工作，經(jīng)理人如果想要努力有所回報，則應該怎麼做等等。上司可以經(jīng)由不同的權變報酬交易過程，達成對經(jīng)理人的激勵作用BASS1985。然而有些上司則是採權變懲罰的領導行為，權變懲罰是上司對表現(xiàn)差或未達成目標的經(jīng)理人給予譴責、減薪，甚至威脅資遣PODASKOFF,TODORANDSKOV,1982。經(jīng)理人厭惡受到懲罰，懲罰會帶給他恐懼感增加，為了消除恐懼感，經(jīng)理人會調(diào)整工作上的努力程度，以避免再次受到懲罰。上司可藉由權變懲罰來減少經(jīng)理人工作上的偏差。然而，在預算編製過程中，不論上司採權變報酬或者是權變懲罰，其最終目的都是期望經(jīng)理人能有好的預算態(tài)度，例如期望經(jīng)理人能努力達成預算目標、或鼓勵他人達成預算目標、或者努力地去維持預算制度功能的適當運作、或者努力維護預算過程的正確性。很多研究結果顯示上司採權變報酬與權變懲罰之領導行為對部屬工作上的態(tài)度有顯著關係BASS1985,1990COLLINSETAL,1987HUNTANDSCHULER,1976PODSAKOFFETAL,1982PODASKOFFETAL,1984；SIMSANDSZILAGYI,1975WILLIAMSANDPODSAKOFF,1988。多數(shù)研究者實證結果，權變報酬大多有顯著正向關係，而權變懲罰所得的影響結果則不一，有顯著正向關係、負向關係，或無顯著關係。例如SIMSANDSZILAGYI1975研究發(fā)現(xiàn)部屬知覺領導者之獎酬行為對部屬之工作績效與滿足感有顯著正向關係。HUNTANDSCHULER1976發(fā)現(xiàn)權變報酬與部屬之績效和滿足感之關係，比權變懲罰更具有顯著正向關係。PODASKOFFETAL1982研究發(fā)現(xiàn)領導者之權變報酬領導行為對部屬之績效有顯著的影響，且與部屬之滿足感有顯著正向關係，然而權變懲罰則對部屬之績效和滿足感無顯著的影響。CHERRIGNTONANDCHERRINGTON1976認為一個領導者因著重於成就的獎賞而非失敗的懲罰。因為成功或失敗的感覺會影響部屬對預算的態(tài)度，以及未來所激發(fā)的績效。COLLINSETAL1987則發(fā)現(xiàn)權變懲罰與預算態(tài)度之間有顯著正向關係。MACKENZIEETAL2001亦認為對於不當?shù)男袨榻o於懲罰將有助於正面的效果。因此，本研究建立如下之假設H1A上司之權變報酬領導行為對經(jīng)理人的預算態(tài)度有顯著的影響效果。H1B上司之權變懲罰領導行為對經(jīng)理人的預算態(tài)度有顯著的影響效果。22預算博弈與預算態(tài)度預算並不完全是一個合理資源分配和監(jiān)控績效的機制或過程。事實上，預算只是近乎合理的過程，而這個過程包含了人與人之間利益交換以及這些利益交換背後的心理因素COLLINSETAL,1999。然而在有限的資源情況下，為達成目標利潤或深怕預算被削減，經(jīng)理人會盡力去爭取他們所認為公平、想要或需要的預算。而預算博弈即是經(jīng)理人在預算編製過程中，為了爭取他所想要的預算額度而採行的方法或策略。COLLINSETAL1987將預算博弈分為四類迂迴型DEVIOUSGAME、經(jīng)濟型ECONOMICGAME、時間型TIMEGAME，以及增額型INCREMENTALGAME。COLLINSETAL1999認為迂迴型較著重在個人議程上，而不在於使公司整體更好。例如加一些不需要或者可能會被刪的項目在預算內(nèi)，如此上司就不會刪掉所想要的預算、或先新增一小項目在預算內(nèi)，因為下次編列此項預算時可以要求更多，或?qū)⒁恍﹤€別提出可能會被刪除的預算項目，列入一定會被核準的預算方案中，或者仰賴和上司的交情來取得其所想要的預算等。因此，若經(jīng)理人使用迂迴方法去取得預算額度，較不會致力於達成公司的目標。COLLINSETAL1999認為經(jīng)濟型是以較直接的方法去取得預算，而且較易幫助公司整體達到目標。例如，呈現(xiàn)事實給上司，以獲得其所想要的預算，或邀請上司到場參觀來判斷其預算需求，或者告訴上司所有的預算需求，都是值得付出的等等。一般而言，使用經(jīng)濟型博弈的經(jīng)理人比較可能願意去為了公司的目標而努力。時間型，例如尋求上司以外的他人幫助，來取得預算，或者等待時機再來要求該項目預算。增額型是以前期預算為參考來取得其現(xiàn)在的預算。例如，經(jīng)理人努力去維持前年的預算額度或者尋求比前年更多的預算。HOFSTEDE1968探討預算控制的預算博弈，發(fā)現(xiàn)部屬使用預算博弈將影響其預算的努力，尤其是迂迴型和經(jīng)濟型顯著的影響預算態(tài)度。COLLINSETAL1987研究結果亦顯示迂迴型之預算博弈與預算態(tài)度有顯著負面效果，亦即經(jīng)理人若使用迂迴型之預算博弈來取得其所想要的預算額度，會傾向較不願努力達成其預算目標；經(jīng)濟型、時間型、以及增額型之預算博弈則與預算態(tài)度有顯著正面效果。此外，經(jīng)理人使用預算博弈除了對預算態(tài)度有直接之影響外，也是上司之領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度的中介變項。本研究基於預算博弈之信度分析及確認性因素分析結果，只探討迂迴型與經(jīng)濟型之預算博弈見表二。綜上所述，本研究建立如下之假設H2A經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈與其預算態(tài)度有負向關係，亦即經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈較不易朝向支持或達成預算目標。H2B經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈與其預算態(tài)度有正向關係，亦即經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈較易朝向支持或達成預算目標。H3A上司之權變報酬領導行為會使經(jīng)理人透過預算博弈而對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接的影響。H3B上司之權變懲罰領導行為會使經(jīng)理人透過預算博弈而對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接的影響。綜合上述假設，各變數(shù)之間的關係結構如圖1所示。圖1表達了本研究領導行為、預算博弈和預算態(tài)度間的三種可能關係1領導行為對預算態(tài)度只有直接影響效果；2領導行為只能透過預算博弈來對預算態(tài)度產(chǎn)生間接影響效果；3領導行為對預算態(tài)度同時具有直接和間接影響效果。領導行為預算博弈1權變報酬2權變懲罰路徑21迂迴型2經(jīng)濟型路徑3預算態(tài)度路徑1圖1領導行為、預算博弈與預算態(tài)度間的關係3、研究方法31研究對象與資料來源本研究以上市櫃公司之經(jīng)理人作為調(diào)查對象，並以問卷調(diào)查法來搜集樣本資料。由於本研究所使用的問卷皆源自國外學者所發(fā)展出來之量表，部分使用既有學者已翻譯成中文的量表，部分則自行翻譯，因此，在問卷發(fā)放前先詢問15位資深經(jīng)理人對問卷之清晰度和適當性給評估和建議。針對資深經(jīng)理人之建議修訂問卷後，即隨機抽取1,250位上市櫃公司之經(jīng)理人進行問卷調(diào)查。總共回收228份問卷，扣除填答不全者後，計216份有效樣本，有效回收率1728。表31說明有關受測者人口統(tǒng)計變項分佈情況，男性佔了6667，年齡在36歲以上者佔了7176，教育程度在大學以上者佔了9075，工作年資在11年以上者佔了7037，職級共7級平均496級，對預算熟悉程度共7級平均565級。表一受測者人口統(tǒng)計變項資料分佈表人口統(tǒng)計變項項目觀察值百分比男性1446667性別女性72333335歲以下6128243645歲1014676年齡46歲以上542500高中或?qū)？坪韵?0925大學1275880教育程度研究所含以上69319510年以下6429631120年1024722工作年資21年以上50231532變數(shù)衡量本研究以上司之領導行為權變報酬與權變懲罰為外生變項，預算博弈與預算態(tài)度為內(nèi)生變項，探討上司之領導行為、經(jīng)理人之預算博弈與預算態(tài)度間的因果關係，並檢定預算博弈之中介效果。321領導行為領導行為分為權變報酬和權變懲罰兩類。權變報酬為上司在預算編製過程中，對表現(xiàn)傑出的經(jīng)理人會給予稱讚、特別的重視或給予晉升的機會、經(jīng)理人編製預算有問題時，上司會給予幫助、經(jīng)理人若對預算有怨言，上司會傾聽等。權變懲罰為上司在編製預算過程中，對表現(xiàn)低於一般可接受標準的經(jīng)理人給予譴責、批評以及威脅減薪等。本研究之領導行為係參考JOHNSON1970與PODASKOFFETAL1982所發(fā)展的量表，共取十項敘述，權變報酬為題目的第1、2、3、5、6、8、9題；權變懲罰為題目的4、7、10題。每個項目的填答採用LIKERT七點量表，每個項目從1非常不同意至7非常同意。領導行為量表的內(nèi)部一致性信度CRONBACHS分別為權變報酬088和權變懲罰074。經(jīng)由確認性因素分析後，得到權變報酬與權變懲罰二個潛在變項，且每個問項之因素負荷量皆在05以上。本問卷的目的在測量部屬經(jīng)理人對上司領導行為之知覺。322預算態(tài)度預算態(tài)度為部屬經(jīng)理人努力達成其預算既定目標的程度。本研究之預算態(tài)度採COLLINS,ETAL1999的量表，共有四項敘述，例如，部屬很努力去達成預算目標，或者努力去誘導其他部屬達成他們的預算目標，或者努力維持預算制度功能的適當運作，或者努力維護預算過程的正確性。每個項目的填答均採用LIKERT七點量表，從1非常不同意至7非常同意。預算態(tài)度量表的內(nèi)部一致性信度CRONBACHS為085，且確認性因素分析之因素負荷量皆在05以上。323預算博弈預算博弈係指經(jīng)理人在編製預算過程中，為了爭取他所想要的預算而採取的方法或策略。預算博弈分為四類型迂迴型、經(jīng)濟型、時間型以及增額型。迂迴型是較不以直接方法取得預算；而經(jīng)濟型和時間型則是以較直接方法取得預算。預算博弈採COLLINSETAL1987所發(fā)展出來的量表共有13項敘述。每個項目的填答均採用LIKERT七點量表，從1非常不同意至7非常同意。該量表主要是衡量部屬經(jīng)理人在編製預算過程中，為了爭取他所想要的預算而採取的預算博弈。本研究之資料經(jīng)項目分析及確認性因素分析後，得到迂迴型、經(jīng)濟型二個因素，而無增額型與時間型之預算博弈。此與COLLINSETAL1987預算博弈量表所得因素分析結果不同，其中屬於原量表迂迴型因素之問項我會讓我的上司瞭解我的營運危機以及預算要求的必要性，來獲取我所想要的預算則歸到經(jīng)濟型之因素；而我努力地試著去保持我去年的預算、假如我的上司不能給我在預算中所想要的，我會告訴他我們即將就會關門，除非我們得到全部的預算額度，否則我們不能營運、我會尋求上司以外的人幫忙，來得到我想要的預算、假如時機不對，我會等待到下次預算期間再來編列該項目預算則因為其校正項目總分相關係數(shù)和結構模型因素負荷量過低，而被剔除於測量模型之外。經(jīng)修正測量模型中之觀察變項後，預算博弈量表的內(nèi)部一致性信度CRONBACHS分別為迂迴型85、經(jīng)濟型75，且確認性因素分析所得之因素負荷量亦均在045以上。表二預算博弈信度分析和確認性因素分析問項行為的描述A標準化因素負荷量測量模型中之觀察變項迂迴型博弈CRONBACHS851夾帶將一些個別提出可能會被刪除的預算，列入一定會被核準的預算中58B2仰賴友誼仰賴和上司的交情，來獲取預算633增額增額調(diào)整往年預算，來獲取更多的預算834涓滴變湧泉先新增一小項目在預算內(nèi)，因下次預算時可以要求更多885犠牲的羔羊?qū)⒁恍┛赡軙粍h除的預算列入，來換取真正想要的預算77經(jīng)濟型博弈CRONBACHS756危機讓上司瞭解營運危機，來獲取預算647預算會自行支付成本讓上司知道所有的預算要求，都值得付出888呈現(xiàn)事實呈現(xiàn)事實給上司，來獲取預算699到場參觀邀請上司到工作地方，以瞭解其預算需求45被剔除於測量模型中之觀察變項10死守橋頭努力地保持去年的預算11孤注一擲除非得到全部的預算，否則不能營運12尋求他人的幫忙尋求上司以外的人幫忙，來獲取預算13等待時機如時機不對，會等待到下次預算再編列A問項取自COLLINSETAL1987且問卷題號是隨機排序BP0014、研究結果41簡單相關分析表三顯示了本研究之敘述統(tǒng)計及相關係數(shù)矩陣表。權變報酬之領導行為與經(jīng)濟型R503,P001之預算博弈，以及預算態(tài)度R436,P001均有顯著正相關，但與迂迴型之預算博弈則無顯著正相關。權變懲罰之領導行為則與迂迴型R152,P005、經(jīng)濟型R273,P001之預算博弈，以及預算態(tài)度R211,P001均有顯著正相關。迂迴型之預算博弈與預算態(tài)度R158,P005呈顯著負相關；經(jīng)濟型之預算博弈與預算態(tài)度R548,P001則呈顯著正相關。經(jīng)理人對上司之領導行為平均有較高的權變報酬M565知覺。經(jīng)理人平均較少使用迂迴型M343，而較多使用經(jīng)濟型M498去取得其想要的預算額度。表三敘述統(tǒng)計和相關係數(shù)矩陣迂迴型博弈經(jīng)濟型博弈預算態(tài)度權變報酬權變懲罰敘述統(tǒng)計題數(shù)54473理論值範圍1717171717最小值51012123最大值3228284918均數(shù)343498541478413中位數(shù)340500550471400標準差10880878492相關係數(shù)矩陣皮爾森迂迴型博弈1000經(jīng)濟型博弈1581000預算態(tài)度1585481000權變報酬0625034361000權變懲罰1522732114211000雙尾檢定P001P00542確認性因素分析本研究之領導行為共有10個問項以和二個構面，權變報酬和權變懲罰見附錄一。由附錄一可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的T值皆達顯著水準P001，表示權變報酬和權變懲罰的兩個構面已有足夠的收斂效度。在區(qū)別效度方面，若將權變報酬和權變懲罰二者相關係數(shù)設為1的限定模式中，卡方值顯著大於非限定模式22973,DF1,P000，代表限定模式的解釋能力顯著較差，表示此二構面具有區(qū)別效度。預算博弈共有9個問項和二個構面，迂迴型和經(jīng)濟型見表二。由表二可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的T值皆達顯著水準P001，表示迂迴型和經(jīng)濟型的兩個構面已有足夠的收斂效度。在區(qū)別效度方面，若將迂迴型和經(jīng)濟型二者相關係數(shù)設為1的限定模式中，卡方值顯著大於非限定模式25290,DF1,P000，表示此二構面具有區(qū)別效度。預算態(tài)度共有4個問項和一個構面見附錄三。由附錄三可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的T值皆達顯著水準P001，表示預算態(tài)度此構面已有足夠的收斂效度。43結構模型分析本研究之結構模型是以LISREL852版來分析上司之領導行為、經(jīng)理人之預算博弈與預算態(tài)度間的因果關係，並檢定預算博弈之中介效果。基於樣本量不大的限制，本研究之每個潛在變項皆以各觀察變項的均值為之。此方法普遍地被使用在會計領域上例如，COLLINSETAL,1996COLLINSETAL,1999DERUYTERVANDERSTEDE2000。為了檢驗上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的影響是否有直接和間接效果，本研究首先透過比較模型之卡方值差異，來了解各路徑存在與否是否會造成模型解釋上出現(xiàn)顯著差異。表四為比較模型分析結果。模型A是完整模型，這個模型包含了上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的直接與間接影響效果。模型B與模型A一樣，但上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的直接路徑不存在。模型B與模型A之CHISQUARE差異即是檢驗上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的直接影響效果，是否會造成模式解釋力出現(xiàn)顯著差異。當CHISQUARE差異是顯著的，即表示上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度有顯著直接影響效果。模型C至模型F是檢驗上司領導行為對經(jīng)理人預算態(tài)度的間接影響效果。模型C、D與模型B一樣，但上司領導行為對經(jīng)理人預算博弈的路徑不存在。模型C、D與模型B之CHISQUARE差異即是檢驗上司領導行為對經(jīng)理人預算博弈的影響效果，是否會造成模式解釋力出現(xiàn)顯著差異。模型E、F與模型B一樣，但經(jīng)理人預算博弈對其預算態(tài)度的路徑不存在。模型E、F與模型B之CHISQUARE差異即是檢驗經(jīng)理人預算博弈對其預算態(tài)度的影響效果，是否會造成模式解釋力出現(xiàn)顯著差異。當上司領導行為對經(jīng)理人預算博弈的影響是顯著，且經(jīng)理人預算博弈對其預算態(tài)度是顯著下，才表示上司領導行為對預算態(tài)度有間接影響效果，亦即預算博弈具有中介效果。表四比較模型分析結果模型模型定義2DF2DF權變報酬領導行為A完整模型4092B完整模型但“權變報酬預算態(tài)度”路徑不存在125938501C完整模型但“權變報酬迂迴型”路徑不存在126040011D完整模型但“權變報酬經(jīng)濟型”路徑不存在5263440041E完整模型但“迂迴型預算態(tài)度”路徑不存在3348420891F完整模型但“經(jīng)濟型預算態(tài)度”路徑不存在7681464221權變懲罰領導行為A完整模型4092B完整模型但“權變懲罰預算態(tài)度”路徑不存在44630371C完整模型但“權變懲罰迂迴型”路徑不存在85344071D完整模型但“權變懲罰經(jīng)濟型”路徑不存在57541291E完整模型但“迂迴型預算態(tài)度”路徑不存在2329418831F完整模型但“經(jīng)濟型預算態(tài)度”路徑不存在5032445861AP001P005比較模型之後，再經(jīng)由完整模型中各路徑係數(shù)的T值顯著性檢定，來了解是否與卡方值的顯著差異檢定相吻合，並且做進一步的假設驗證。表五及圖2顯示完整模型分析之各路徑標準化係數(shù)及T值顯著性檢定結果。就完整模型契合度而言，標準化適合度指標NORMALFITINDEXNFI098、相對適合度指標COMPARATIVEFITINDEXCFI099、以及整體適合度標GOODOFFITINDEXGFI099均大於09，且趨近於1，表示模型契合度非常好。表五領導行為、預算博弈與預算態(tài)度之結構模型分析結果A路徑標準化路徑係數(shù)T值權變報酬預算態(tài)度019297權變懲罰預算態(tài)度004061迂迴型博弈預算態(tài)度025466經(jīng)濟型博弈預算態(tài)度047776權變報酬迂迴型博弈000003權變懲罰迂迴型博弈015205權變報酬經(jīng)濟型博弈047725權變懲罰經(jīng)濟型博弈007114模型契合度22409P0129NFI098CFI099GFI099AN216P001P005P012TAIL由表四分析結果可知，上司之權變報酬領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度的影響，其卡方值差異顯著2852，DF1，P005，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，上司權變報酬領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度有顯著正面影響效果標準化係數(shù)019,P005，亦即上司之領導行為愈偏向權變報酬，則經(jīng)理人會愈朝向支持或達成預算目標的態(tài)度。因此，H1A是獲得支持的。此外，上司之權變懲罰領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度的影響，其卡方值差異是不顯著的2037，DF1，P01，表示此路徑對模型是不具有解釋能力的。並且由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，上司權變懲罰領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度影響效果不顯著標準化係數(shù)004，因此，H1B是不獲得支持的。此結果與COLLINSETAL1987不同，COLLINSETAL1987之研究結果顯示權變懲罰領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度有顯著直接正面影響效果。其原因可能是，根據(jù)HOFSTEDE1980研究結果顯示中國人是集體主義者。集體主義者非常強調(diào)團體，如家庭、工作單位以及企業(yè)組織，因而也深受“面子”的影響。若上司在眾人面前給予適時的認同、贊賞、或者幫助，經(jīng)理人會覺得很有面子，因而會激勵其達成或支持預算目標。反之，若上司在眾人面前給予譴責，經(jīng)理人會覺得很沒面子，反而容易造成其達成對預算目標有所保留。由表四分析結果亦可知，經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響，不論是在權變報酬（22089，DF1，P001）或者是權變懲罰（21883，DF1，P001）下，其卡方值差異均顯著，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響具有顯著負面效果標準化係數(shù)025,P001。因此，H2A獲得支持。此外，經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響，不論是在權變報酬（26422，DF1，P001）或者是權變懲罰（24586，DF1，P001）下，其卡方值差異均顯著，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響具有顯著正面效果標準化係數(shù)047,P001。因此，H2B獲得支持。此結果與COLLINS1983及COLLINSETAL1987一致，亦即經(jīng)理人若使用迂迴型去取得預算額度，較不願努力支持或達成公司預算的目標；而經(jīng)理人若使用經(jīng)濟型之預算博弈，因是以較直接且合理的方法去取得預算額度，故會努力支持或達成其既定的預算目標，進而幫助公司整體達成目標。由表四分析結果可知，上司之權變報酬領導行為對經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈的影響，其卡方值差異顯著24004，DF1，P001，且經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響，其卡方值差異亦顯著26422，DF1，P001，表示此兩路徑同時對模型具有解釋能力。並且，由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，上司權變報酬領導行為對經(jīng)理人之預算博弈有顯著正面影響效果標準化係數(shù)019,P005，且經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響亦有顯著正面影響效果，標準化係數(shù)019,P005。結果顯示支持H3A，表示上司之權變報酬領導行對經(jīng)理人預算態(tài)度的影響，尚具有經(jīng)理人藉由經(jīng)濟型預算博弈之中介效果來對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接正向影響效果。此外，由表四分析結果亦可知，上司之權變懲罰領導行為對經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈的影響，其卡方值差異顯著2407，DF1，P005，且經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響，其卡方值差異亦顯著21883，DF1，P001，表示此兩路徑同時對模型具有解釋能力。並且，由表五之完整模型路徑係數(shù)可知，上司權變懲罰領導行為對經(jīng)理人之迂迴型預算博弈有顯著正面影響效果標準化係數(shù)015,P005，且經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響亦有顯著負面影響效果，標準化係數(shù)025,P001。結果顯示支持H3B，表示上司之權變懲罰對經(jīng)理人預算態(tài)度的影響，尚具有經(jīng)理人藉由迂迴型預算博弈之中介效果來對其預算態(tài)度產(chǎn)生間接負向影響效果。H3A和H3B結果與COLLINSETAL1987相同，預算博弈對上司領導行為與經(jīng)理人預算態(tài)度的關係具有中介效果。領導行為預算博弈預算態(tài)度權變報酬047迂迴型博弈025019預算態(tài)度權變懲罰015經(jīng)濟型博弈047附註只顯示路徑在顯著水準在5以下圖2結構模型分析結果44進一步分析本研究再進一步分別就人口統(tǒng)計變項，如對預算編製熟悉程度高、低、工作年資長、短、年齡大、小、以及姓別男、女分群1，來探討兩群間之領導行為、預算博弈與預算態(tài)度的關係是否會因此人口統(tǒng)計變項而有所差異見附錄二。表六為四個人口統(tǒng)計變項、八個分群之結構模型分析結果。由表六可知，在預算熟悉程度高、工作年資長、年齡大以及男性下，其模型之契合度最佳，模型契合度指數(shù)均趨近於1。整體而言，大部分兩群間之領導行為、預算博弈與預算態(tài)度的關係不會因人口統(tǒng)計變項而有所差異，只有少數(shù)差異而已。差異如下在上司之權變報酬領導行為對預算態(tài)度的影響效應上，低熟悉度與高熟悉度之經(jīng)理人是有明顯差異2。對預算編製熟悉程度低的經(jīng)理人而言，若上司在其編列預算時給於適時地幫忙、指導或?qū)冃Ш玫慕?jīng)理人給予鼓勵或獎賞，則經(jīng)理人會努力達成其預算目標。工作年資長、短在權變懲罰對迂迴型以及經(jīng)濟型預算博弈影響效應上，均有明顯有差異3。工作年資短的經(jīng)理人，若上司採權變懲罰領導行為，易使經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈勝於經(jīng)濟型之預算博弈來取得其預算金額。男性與女性在權變懲罰對經(jīng)濟型博弈的影響效應上有明顯差異4。若上司採權變懲罰領導行為，易使男性經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈勝於迂迴型之預算博弈來取得其預算金額。表六分群之結構模型分析結果標準化路徑係數(shù)預算編製熟悉度工作年資路徑低高短長權變報酬預算態(tài)度036008014027權變懲罰預算態(tài)度000011003010迂迴型博弈預算態(tài)度014025025023經(jīng)濟型博弈預算態(tài)度039050050045權變報酬迂迴型博弈008009010002權變懲罰迂迴型博弈004027037003權變報酬經(jīng)濟型博弈053039034054權變懲罰經(jīng)濟型博弈0010160250051經(jīng)理人對預算熟悉程度共7級平均為565，本研究將經(jīng)理人自評其預算熟悉程度為67級列為高熟悉度，而將15級列為低熟悉度。工作年資共5級平均為334，13級年資16年以下為短、45級年資16含年以上為長。年齡共6級平均352，年齡13級41歲以下為小、46級41歲含以上為大。2權變報酬預算態(tài)度312433,DF1；拒絕H031L31H3權變懲罰迂迴型博弈122723,DF1；拒絕H012L12H權變懲罰經(jīng)濟型博弈222516,DF1；拒絕H022L22H4權變懲罰經(jīng)濟型博弈222568,DF1；拒絕H022L22H模型契合度22NFICFIGFI經(jīng)理人數(shù)107508608709581002100100100135457097098098115002100100100101AP001標準化路徑係數(shù)年齡姓別路徑小大男女權變報酬預算態(tài)度006029020015權變懲罰預算態(tài)度003011001009迂迴型博弈預算態(tài)度025024026025經(jīng)濟型博弈預算態(tài)度058042046052權變報酬迂迴型博弈002003007013權變懲罰迂迴型博弈024005012018權變報酬經(jīng)濟型博弈056037041064權變懲罰經(jīng)濟型博弈011002018015模型契合度22NFICFIGFI經(jīng)理人數(shù)93509409509711100610010010010505610010010014467309309409672AP0015、研究意涵與建議51研究意涵511上司之領導行為對經(jīng)理人之預算態(tài)度的影響本研究發(fā)現(xiàn)，上司之權變報酬對經(jīng)理人之預算態(tài)度的影響，有顯著的正面效果，亦即在編製預算過程中，經(jīng)理人若表現(xiàn)傑出，上司會給予稱讚、若對預算有怨言，上司會傾聽、表現(xiàn)比一般人好時，上司會給予晉升的機會、或編製預算有問題時，上司會給予適時的幫助等，則經(jīng)理人會較努力且積極朝向達成預算目標的態(tài)度。512經(jīng)理人使用預算博弈對其預算態(tài)度的影響經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響是屬於較負面的，經(jīng)理人可能認為所有的預算無論合理與否都會遭到刪減、或為了要有更好的績效評估表現(xiàn)、或想減少未來不確定性的衝擊，而在預算編列時則放入一些做不到或不想做的事情，若上司果真將預算資源分配給他，上司亦會對經(jīng)理人相對地要求，故經(jīng)理人使用迂迴型之預算博弈較不易達成其預算目標或?qū)︻A算目標的達成有所保留。經(jīng)理人使用經(jīng)濟型之預算博弈對其預算態(tài)度的影響是屬於較積極正面的，因為經(jīng)理人是經(jīng)過有效地評估所想要的預算資源，且謹慎地規(guī)劃資源分配，是以較直接且合理的方法去取得預算額度，去做他該做的事情，因此經(jīng)理人會很努力地去達成預算目標。513預算博弈之中介效果上司之權變報酬領導行為，不僅對經(jīng)理人之預算態(tài)度有直接正面影響效果，同時還會使經(jīng)理人藉由經(jīng)濟型之預算博弈對其努力達成預算目標產(chǎn)生間接正面效果。此外，上司之權變懲罰領導行為，雖然對經(jīng)理人之預算態(tài)度無顯著直接影響效果，但會使經(jīng)理人藉由迂迴型之預算博弈對其努力達成預算目標產(chǎn)生間接負面效果。52研究限制和建議本研究的結果可能侷限於某些的限制。首先，本研究的實證採用問卷調(diào)查方式進行。資料的收集完全仰賴經(jīng)理人的問卷回答，因此經(jīng)理人答題時之“情感”是一個考量。其次，有些問項牽涉到經(jīng)理人之負面行為，經(jīng)理人答題時可能有所保留，而無實答。最後，本研究未就預算態(tài)度對預算績效的影響探討。後續(xù)的研究可朝此方向進行，且可將預算績效分為短期與長期績效來探討。綜合本研究結果，本研究建議上司下列三點首先，上司應採取權變報酬之領導行為來帶領經(jīng)理人達成預算目標，因為唯有上司具備正面的態(tài)度，而不是一謂地譴責或批評沒有達到預算目標的經(jīng)理人，如此，經(jīng)理人才會以較直接且合理的方法（經(jīng)濟型）來取得其預算額度，進而努力達到其既定的預算目標。其次，在預算編製過程中，上司必須觀察經(jīng)理人取得預算的方法，如果經(jīng)理人是以迂迴型之預算博弈來取得其所想要的預算額度，那麼預算目標就有可能達不成，或者有浪費資源的發(fā)生。如此長期下來，依經(jīng)濟學的角度來看，對公司整體是不利的，因為公司成本增加，且資源無法充分有效地運用。因此，在預算執(zhí)行過程中，上司仍必須隨時注意預算執(zhí)行的績效，確認經(jīng)理人是否有努力支持或達成預算目標。此外，上司仍應保持權變報酬之領導行為來激勵經(jīng)理人，因為若再採行權變懲罰之領導行為，只會使得經(jīng)理人對其達成預算目標有所保留。若經(jīng)理人最後無法達成其預算目標，上司應將為何失敗的原因告之經(jīng)理人，或者再給予指導和訓練，以防下次再犯同樣的失敗。最後，值得上司注意的是上司之權變報酬和權變懲罰之領導行為應有一定的客觀標準，不可因人而異，如此，經(jīng)理人才會覺得上司是公平的且對上司產(chǎn)生信賴感，進而努力達成其預算目標和公司目標。REFERENCES1BASS,BM1985LEADERSHIPANDPERFORMANCEBEYONDEXPECTATIONSNEWYORKFREEPRESS2BASS,BM1990BASSANDSTOGDILLSHANDBOOKOFLEADERSHIPTHEORY,RESEARCH,ANDMANAGERIALAPPLICATIONNEWYORKFREEPRESS3BART,CK1988BUDGETINGGAMESMANSHIPTHEACADEMYOFMANAGEMENTEXECUTIVE2NOVEMBER2852944BURNS,JM1978LEADERSHIPNEWYORKHARPERROW5CHERRINGTON,JO,ANDDJCHERRINGTON1976BUDGETGAMESFORFUNANDFRUSTRATIONMANAGEMENTACCOUNTING57728326COLLINS,F1978THEINTERACTIONOFBUDGETCHARACTERISTICSANDPERSONALITYVARIABLESWITHBUDGETARYRESPONSEATTITUDESTHEACCOUNTINGREVIEW5323243357COLLINS,F,PMUNTER,ANDDWFINN1983GAMEPLAYINBUDGETINGAFIELDSTUDYPROCEEDINGSOFAMERICANASSOCIATION70788COLLINS,F,RESEILER,ANDDKCLANCY1984BUDGETARYATTITUDESTHEEFFECTSOFROLESENDER,STRESS,ANDPERFORMANCEEVALUATIONACCOUNTINGANDBUSINESSRESEARCOLLINS,F,PMUNTER,ANDDWFINN1987THEBUDGETINGGAMESPEOPLEPLAYTHEACCOUNTINGREVIEW621294910COLLINS,F,EDALMER,ANDRIMENDOZA1999BUDGETGAMESANDEFFORTDIFFERENCEBETWEENTHEUNITEDSTATESANDLATINAMERICANJOURNALOFINTERNALACCOUNTING,AUDITINGTAXATION8224126711COLLINS,F,OHOLZMANN,ANDRIMENDOZA1996CENTRALAMERICATHEEFFECTOFORGANIZATIONALCOMPLEXITY,COMPETITIVEFEARS,BUDGETARYWORKROLEIMPORTANCEANDBUDGETCRITICALITYONBUDGETARYMOTIVATIONANDPERFORMANCEJOURNALOFINTERNATIONALACCOUNTING,AUDITINGANDTAXATION5219721412DERUYTER,K,ANDMWETZELS1999COMMITMENTINAUDITORCLIENTRELATIONSHIPSANTECEDENTSANDCONSEQUENCESACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY24JANUARY577513JOHNSON,RD1970ANINVESTIGATIONOFTHEINTERACTIONEFFECTSANDMOTIVATIONALVARIABLESONTASKPERFORMANCEUNPUBLISHEDDISSERTATIONINDIANAUNIVERSITY14HANSEN,SC,ANDWAVANDERSTEDE2004MULTIPLEFACETSOFBUDGETINGANEXPLORATORYANALYSISMANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCH1541543915HOFSTEDE,GH1968THEGAMEOFBUDGETCONTROLLONDONTAVISTOCK16HOFSTEDE,GH1980MOTIVATION,LEADERSHIP,ANDORGANIZATIONDOAMERICANTHEORIESAPPLYABROADORGANIZATIONALDYNAMICS91426317HUNT,JG,ANDRS,SCHULER1976LEADERREWARDANDSANCTIONSBEHAVIORINAPUBLICUTILITYWHATDIFFERENCEDOESITMAKEWORKINGPAPER,SOUTHERNILLINOISUNIVERSITY18LOCKE,EA,LMSAARI,KNSHAW,ANDGPLATHAM1981GOALSETTINGANDTASKPERFORMANCE19691980PSYCHOLOGICALBULLETIN90JULY1255219MACKENZIE,SB,PMPODSAKOFF,ANDGARICH2001TRANSFORMATIONALANDTRANSACTIONALLEADERSHIPANDSALESPERSONPERFORMANCEJOURNALOFTHEACADEMYOFMARKETINGSCIENCE29211513420MILANI,K1975THERELATIONSHIPOFPARTICIPATIONINBUDGETSETTINGTOINDUSTRIALSUPERVISORPERFORMANCEANDATTITUDESAFIELDSTUDYACCOUNTINGREVIEW5027428421OTLEY,D1978BUDGETUSEANDMANAGERIALPERFORMANCEJOURNALOFACCOUNTINGRESEARCH1612214922PODASKOFF,PM,WDTODOR,RAGROVER,ANDVLHUBER1984SITUATIONALMODERATORSOFLEADERREWARDANDPUNISHMENTBEHAVIORFACTORFICTIONORGANIZATIONALBEHAVIORANDHUMANPERFORMANCE34216323PODASKOFF,PM,WDTODOR,ANDRBSKOV1982EFFECTSOFLEADERCONTINGENTANDNONCONTINGENTREWARDANDPUNISHMENTBEHAVIORSONSUBORDINATEPERFORMANCEANDSATISFACTIONACADEMYOFMANAGEMENTJOURNAL2581082124RICHARD,S,ANDACRAIG2004GAMESMANAGERSPLAY