ABSTRACTWITHCONTINUOUSDEVELOPMENTOFTHEDOMESTICECONOMY,INCREASEOFINDIVIDUALINCOMEANDGROWINGCHALLENGESFROMFOREIGNINVESTEDBANKS,THEREISAPRESSINGDEMANDFORDOMESTICBANKSTOESTABLISHANEWSERVICINGMODEPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEM,WHICHISHELPFULTOSATISFYTHEREQUIREMENTSOFDOMESTICCOMPETITIONANDCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEM,ANIMPORTANTMARKETINGAPPROACHFORWESTERNCOMMERCIALBANKS,ISANINNOVATIVEBANKINGCONCEPTAIMEDATSETTINGUPACUSTOMERFOCUSED,DEMANDDRIVENNEWMARKETINGMECHANISMASAGRASSROOTEMPLOYEEOFTHESTATEOWNEDCOMMERCIALBANK,IHAVEPARTICIPATEDINPREPARINGTHEREGULATIONSGOVERNINGPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENT,ANDATTENDEDSEVERALTIMESTHEWORKSHOPSONPILOTEXERCISESOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMFORTHISREASON,IHAVEDEEPUNDERSTANDINGOFTHEPRESENTSTATUSANDPROBLEMSOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMFORDOMESTIC西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論論我玉商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理丨度與花旗銀行和國有股份國外銀行的差異分析一一以制A銀行為例姓名謝濤申請學(xué)位級別碩士專業(yè)T商管理指導(dǎo)教師與C橋云20051101COMMERCIALBANKSMEANWHILE,THISCASESTUDYISDEVELOPEDWITHAREFERENCETOTHEDATAFROMOTHERBANKSBASEDONTHECASESTUDYOFASTATEOWNEDBANKAANDTHEREFERENCEEXAMPLEOFCITIBANK,THISPAPERATTEMPTEDTOANALYZETHEPRESENTSTATUSOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMOFDOMESTICCOMMERCIALBANKS,ANDFNDOUTTHEDIFFERENCESBETWEENDOMESTICANDFOREIGNCOMMERCIALBANKSONACOMPARATIVEBASISTHISPAPERISDIVIDEDINTOTHREEPARTS,OFWHICHTHEFIRSTPARTINTRODUCESTHEDEFINITIONS,NECESSITYANDFEASIBILITYOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMTHESECONDPARTCONDUCTSACASESTUDYOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMOFBANKATHETHIRDPARTINTRODUCESPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMOFTHEUSBASEDONTHEEXAMPLEOFCITIBANKANDANALYZESTHEDIFFERENCEOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMOFDOMESTICANDFOREIGNBANKSGIVENTHEFACTOFABURGEONINGDEVELOPMENTOFPERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEMFORDOMESTICBANKS,THEREISSTILLALONGWAYFORUSTOGOALONGTHISDIRECTIONTHEAUTHORWOULDLIKETOTHANKYOUFORYOURRECOMMENDATIONSANDSUPPORTFORTHISPAPERKEYWORDSCOMMERCIALBANK,PERSONALRELATIONSHIPMANAGEMENTSYSTEM,ANALYZEOFDIFFRENCE西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理碩士（MBA學(xué)位論文原創(chuàng)性及知識產(chǎn)權(quán)聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行調(diào)查和研究工作取得的成果。學(xué)位論文中除正文對于直接引用的文字、數(shù)據(jù)或事實(shí)資料已經(jīng)加以注釋外，本學(xué)位論文不包含他人己發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含他人為獲得西南財(cái)經(jīng)大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)等的學(xué)位證書而使用過的材料。對本學(xué)位做出重要貢獻(xiàn)的單位、團(tuán)體、企業(yè)和個人，均己在文中以明確方式表明。因本學(xué)位論文引起的知識產(chǎn)權(quán)糾紛概由本人負(fù)責(zé)，并承擔(dān)由此引起的法律后果。本學(xué)位論文成果歸西南財(cái)經(jīng)大學(xué)所有。特此聲明別M客戶經(jīng)理制最早發(fā)端于西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，80年代中期得到了迅猛發(fā)展。為了適應(yīng)當(dāng)時國際性的金融創(chuàng)新浪潮和激烈的同業(yè)競爭以美學(xué)位論文作者簽名2005年11月15日洲銀行、花旗銀行為代表的跨國銀行推行了客戶經(jīng)理制，其主要宗旨就是為重要客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過客戶經(jīng)理的關(guān)系營銷使重要客戶成長為價值客戶，為鋃行創(chuàng)造出最大化的利潤。長期以來，我國的商業(yè)銀行首先把企業(yè)客戶作為重點(diǎn)發(fā)展的客戶，偏好批發(fā)業(yè)務(wù)，重視企業(yè)的貸款、存款結(jié)算業(yè)務(wù)，因而目前我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制度都是面向公司法人客戶。然而隨著銀行商業(yè)化進(jìn)程的加快，個人金融業(yè)務(wù)在銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中所占比重逐步上升，個人客戶經(jīng)理制度的推行也刻不容緩。銀行通過個人客戶經(jīng)理與分散的客戶之間建立起一個全面的、穩(wěn)定的服務(wù)對應(yīng)關(guān)系，促使銀行的經(jīng)營理念從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，通過個人客戶經(jīng)理推銷金融產(chǎn)品、傳遞市場信息、收集和管理客戶信息以及為客戶提供支持服務(wù)等，建立起銀行與客戶有效溝通的信息渠道，使銀行和客戶在互通的信息流動中實(shí)現(xiàn)各自的最大利益。因?yàn)槲幕尘?、時代背景以及管理體制的不同，個人客戶經(jīng)理制這個泊來品，在中資銀行尚處于摸索階段，國內(nèi)各家銀行正在極力探尋一種適合自身的科學(xué)合理的個人客戶經(jīng)理制。本文主要釆用定性分析和定量分析相結(jié)合的研究方法，包括了對比比較、案例分析、文獻(xiàn)調(diào)查等手段，重點(diǎn)著墨于國有商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和存在的問題，并以花旗銀行為例，闡述和分析了美國銀行的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，從中找出中外銀行在個人客戶經(jīng)理制方面的差異，希望能對國有商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理制的建立提供一些啟示。第一章個人客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵、必要性和現(xiàn)實(shí)性第一節(jié)個人客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理最早在零售業(yè)務(wù)中建立，商業(yè)銀行客戶綠理即是商業(yè)銀行對零售業(yè)務(wù)市場的單個大客戶提供銀行個性化貼身驅(qū)務(wù)的人員，亦稱“私人銀行家”，主蘿提供“方便導(dǎo)向”和“投資導(dǎo)向”兩種業(yè)務(wù)，這就是早期個人客戶經(jīng)理的雛形。國外銀行從20世紀(jì)60年代開始探索，到90年代初已經(jīng)成為一種非常成功的運(yùn)行模式從服務(wù)營銷學(xué)的角度看，現(xiàn)代商業(yè)銀行的營銷實(shí)踐分為前臺與后臺，前臺負(fù)責(zé)對客戶服務(wù)需求的一攬子“釆購”，接受客戶提出的服務(wù)需求；后臺按業(yè)務(wù)分工具體“加工生產(chǎn)”，在客戶管理方式上推行客戶經(jīng)理制，通過客戶經(jīng)理，在銀行和客戶之間架起溝通的橋梁。個人客戶經(jīng)理制度是以市場為導(dǎo)向以客戶為中心，從客戶的需求出發(fā)營銷金融產(chǎn)品提供全方位金融服務(wù)的一種服務(wù)方式和運(yùn)作制度?？蛻艚?jīng)理制充分體現(xiàn)了客戶至上的服務(wù)精神，通過客戶經(jīng)理的服務(wù)使銀行在客戶中擁有良好的信譽(yù)，知名度和市場占有率，是零售銀行營銷的一個重要組成部分。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，真正的客戶經(jīng)理制度包含著以下幾種核心理念一、客戶導(dǎo)向理念重視客戶、尊重客戶是客戶經(jīng)理制度的最核心理念?？蛻魧?dǎo)向的理念經(jīng)歷了客戶至上、客戶第一、客戶滿意、增加客戶價值四個發(fā)展階段。在客戶至上階段，把客戶放在銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程圖的上方，體現(xiàn)了銀行的服務(wù)姿態(tài)；在客戶第一階段，銀行全體人員和全行行為都圍繞客戶，客戶在銀行工作日程表的前端，客戶的事情是銀行工作的重心；在客戶滿意階段，強(qiáng)調(diào)不僅重視客戶，把客戶的需求和利益放在前面，而且要調(diào)動所有資源讓客戶感到滿意，以客戶的滿意度作為評價工作的標(biāo)尺；增加客戶價值階段，是目前最先進(jìn)的理念，是指通過向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，使客戶價值增加，讓客戶享受增值服務(wù)，體會到物超所值，在銀行來講，就是通過提供高水準(zhǔn)專業(yè)的服務(wù)，使客戶資產(chǎn)價值增加，風(fēng)險降低，運(yùn)營效率提高，股東回報最大。二、營銷一體化理念統(tǒng)一營銷、營銷一體化在工業(yè)部門早已廣泛應(yīng)用，許多制造企業(yè)都擁有專業(yè)的銷售公司，把市場銷售作為一種專門化的工作，營銷脫離了生產(chǎn)之后，范圍擴(kuò)展到市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略策略、營銷組織、廣告促銷、公共關(guān)系、產(chǎn)品銷售、技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域和范疇。商業(yè)銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制度，是要把產(chǎn)品的營銷作為一種專門化的事業(yè)，將各種營銷資源進(jìn)行整合，以滿足上述各種營銷活動要素，實(shí)現(xiàn)營銷的專業(yè)化。三、核心客戶綜合開發(fā)理念二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出了著名的“二八定律”20的客戶創(chuàng)造80的業(yè)務(wù)和利潤。對于銀行來講，對創(chuàng)造主要利潤的客戶，需要銀行給予高度重視和關(guān)注，為他們配備最高等級、最專業(yè)的客戶經(jīng)理，最大程度地滿足和幵發(fā)這些核心客戶所有的金融需求。四、個性化產(chǎn)品和服務(wù)理念客戶經(jīng)理不僅要能提供標(biāo)準(zhǔn)單一產(chǎn)品的銷售，而且要具備根據(jù)客戶需求進(jìn)行特別定制服務(wù)。針對客戶的具體情況在銀行的金融產(chǎn)品和各種可以借助的外部資源中進(jìn)行組合設(shè)計(jì)，以最大限度地為客戶服務(wù)。五、金融服務(wù)創(chuàng)新理念客戶經(jīng)理制度本身是制度創(chuàng)新，客戶經(jīng)理本身又是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的主體。客戶經(jīng)理最了解客戶的需求以及市場和客戶需求的變化，他們對此進(jìn)行提煉總結(jié)，反饋到產(chǎn)品部門，就可以和產(chǎn)品部門聯(lián)手進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)，在向客戶提供個性化服務(wù)時，客戶經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)本身也是一種創(chuàng)新。六、深化金融服務(wù)技術(shù)內(nèi)涵理念客戶經(jīng)理提供的是專業(yè)服務(wù)，需要將自己的各種知識和技術(shù)技能進(jìn)行綜合運(yùn)用，以取得客戶的信賴。第二節(jié)個人客戶經(jīng)理制度的必要性、個人財(cái)富的迅速增長改革開放以來，我國GDP年均增長達(dá)到95，是全球經(jīng)濟(jì)增長速度最快的國家，這個速度是同期世界經(jīng)濟(jì)年均增速的3倍。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長和經(jīng)濟(jì)體制的變遷，城市居民人均收入由1978年的344元增加到2003年的8472元，提高了24倍名義增長作為收入增長的遜然結(jié)果，居民家庭所積累的財(cái)富也日漸增多。據(jù)央行公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到2004年末，我國城鄉(xiāng)居民本外幣儲蓄存款總額己達(dá)119萬記元，而1978年僅為210億元。1正是因?yàn)榧彝ソ鹑谫Y產(chǎn)的迅速增長，加之人們理財(cái)知識比較缺乏，客觀上就需要銀行配備專業(yè)的個人客戶經(jīng)理提供理財(cái)服務(wù)，對資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理，使資產(chǎn)不斷保值增值。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所對北京、上海等4個大城市的個人理財(cái)服務(wù)專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明74的被調(diào)查者對“個人理財(cái)服務(wù)感興趣”，“現(xiàn)在需要和將來可能需要理財(cái)服務(wù)”占64,41的人“希望金融專家為自己理財(cái)”。國際經(jīng)濟(jì)景氣監(jiān)測中心公布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果也表明，就全國范圍而言，約有70係的居民希望自己的金融消費(fèi)有個好的理財(cái)顧問。二、金融創(chuàng)新導(dǎo)致金融產(chǎn)品日趨豐富隨著我國金融體制改革的深入以及金融市場對外開放的加快，金融競爭在加劇，傳統(tǒng)的銀行服務(wù)已不能滿足人們的需要，人們期望銀行能提供更專業(yè)、更切合個人需要、更高回報的產(chǎn)品及服務(wù)，并開始胨兵我國個人理財(cái)業(yè)務(wù)的市場描求分折，上海投資，20053選擇存款以外的投資工具保值，從而推動了金融創(chuàng)新的加速，其突出表現(xiàn)為眾多金融新產(chǎn)品、新工具的誕生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國個人金融資產(chǎn)種類己由1978年的僅有儲蓄和手持現(xiàn)金兩種增加為多種。其中，手持現(xiàn)金比重由1978年的439下降到707。債券、股票、保險等從無到有，1卯9年末已提高到20。2目前，居民的金融資產(chǎn)已由簡單的現(xiàn)金和存款發(fā)展到股票、債券、基金、保險、外匯等，甚至房產(chǎn)、黃金、衍生金融工具和每種各樣的收藏品都進(jìn)入了人們的理財(cái)范圍。面對日益增多和日趨復(fù)雜化的金融產(chǎn)品，普通居民由于金融知識相對有限，再加上時間精力的因素，客觀上需要專業(yè)的人員為其提供專業(yè)的理財(cái)服務(wù)，這就使個人客戶經(jīng)理得以產(chǎn)生。三、社會保障制度改革的深化我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，社會保障體制還在不斷改革和完善。隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化改革的深入，教育、住房、養(yǎng)老、醫(yī)療等問題的解決也日益走向市場化，個人承擔(dān)的比重不斷增長，負(fù)擔(dān)不斷加重。同時，各類財(cái)產(chǎn)保險和人身保險也成為家庭和個人所必須考慮和安排的事務(wù)，家庭和個人的各類稅收安排也將成為一個日益突出的問題。這種安排的專業(yè)性、復(fù)雜性也越來越需要了解個人家庭需求，熟悉各類金融產(chǎn)品，具備專業(yè)理財(cái)知識的個人客戶經(jīng)理的指導(dǎo)與幫助，根據(jù)個人或家庭的不同財(cái)務(wù)狀況、不同的理財(cái)目標(biāo)、不同的風(fēng)險收益偏好，制定適應(yīng)其特定要求的理財(cái)方案，從而提高生活品質(zhì)。四、銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型自20世紀(jì)中后期以來，在全球經(jīng)濟(jì)一體化與金融自由化以及現(xiàn)代科技發(fā)展浪潮的推動下，西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行紛紛調(diào)整經(jīng)營策略,千方百計(jì)發(fā)展以個人理財(cái)、個人融資等為主的個人金融業(yè)務(wù)。2003年全美前十大銀行的零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比率平均提高至49，而1984年時僅為27。3伴隨著中國入世和金融市場對外幵放而來的是利率市場化改革趙萍中國零售銀行的理論與實(shí)踐，中國科學(xué)出版社，20046王冬松論一體化個人金融業(yè)務(wù)賀銷體系的建立，杭州金融研修學(xué)院學(xué)報,2005年06期及銀行利差進(jìn)一步收窄。國內(nèi)銀行特別是國有商業(yè)銀行現(xiàn)在主要的業(yè)務(wù)是存貸款，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入占總收入的90，利差收入的減少將直接影響國有銀行的盈利能力和消化歷史包獄的能力，并對其生存構(gòu)成威脅。若以L表示銀行貸款量，以D表示銀行存款量，RI表示貸款利率，RD表示存款利率，則銀行凈利息收入PLRI“DRD，如果不考慮銀行其他業(yè)務(wù)，有LD，則上式變?yōu)镻LRRD當(dāng)規(guī)模相對穩(wěn)定時，銀行凈利息收入P與利差RIRD成正比例，即利差越大，銀行盈利越多，利差越小，銀行盈利越少；另一方面，利率市場化后，由于RT和RD都是可變的，這樣利差RLRD更加不穩(wěn)定，V對銀行而言表現(xiàn)出存款利率的不穩(wěn)定性和貸款收益的不穩(wěn)定性。同時由于銀行競相爭奪公司類大客戶，使大客戶、尤其是優(yōu)質(zhì)公司類重點(diǎn)客戶在談判中居于有利地位，其結(jié)果必然是利差空間變窄，大客戶對銀行的利潤貢獻(xiàn)將不斷減弱，甚至利差（RIRD0。因此，以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的國內(nèi)銀行需要尋找新的利潤增長，相比之下，以個人客戶為主的零售銀行業(yè)務(wù)由于具有客戶群廣泛、風(fēng)險分散、發(fā)展?jié)摿薮蟮葍?yōu)勢，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，必將成為國內(nèi)銀行發(fā)展的重點(diǎn)。目前，國內(nèi)銀行的零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)只占總資產(chǎn)的510，遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國家水平。五、客戶關(guān)系管理日趨重要_隨著金融競爭的日益激烈，金融產(chǎn)品越來越多，同質(zhì)化傾向也越來越強(qiáng)，產(chǎn)品之間已很難找出差異，也難分出高低。與此同時，客戶尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源越來越稀缺?？蛻糍Y源己是21世紀(jì)銀行競爭中至關(guān)重要的因素，如何在瞬息萬變的市場中爭取到新客戶，留住老客戶，如何在全球經(jīng)濟(jì)一體化和服務(wù)一體化的大潮中制勝，是每家銀行都在認(rèn)真思索并努力解決的問題?，F(xiàn)今的客戶對銀行服務(wù)的期望和要求不斷提高，但忠誠度卻越來越低，銀行必須不斷地滿足客戶的新需求，與此同時，新產(chǎn)品所能帶來的競爭優(yōu)勢瞬間就會消失。此外，擁有龐大的網(wǎng)點(diǎn)和市場份額，并不一定能為銀行帶來可觀的利潤，相反可能加重了銀行的經(jīng)營成本。國內(nèi)銀行漸漸意識到，只有與有價值的客戶建立終身的關(guān)系才能有效地維持競爭優(yōu)勢；與產(chǎn)品創(chuàng)新不同，這種競爭優(yōu)勢是穩(wěn)定且不容易被仿制的。因此客戶關(guān)系管理已經(jīng)成為當(dāng)前商業(yè)銀行市場競爭的首要考慮因素，個人客戶經(jīng)理正是銀行與客戶之間的重要橋梁，通過他建立起銀行與客戶有效溝通的信息渠道，是一種新型的客戶管理模式。六、入世后外資銀行的挑戰(zhàn)隨著我國入世承諾的逐步兌現(xiàn)，外資銀行在華的分支機(jī)構(gòu)迅猛增長，業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)大。截止2004年10月末，外資銀行在華設(shè)立代表處223家，營業(yè)性經(jīng)營機(jī)構(gòu)204家，其中外國分行103家，分別比入世初（2001年末）增加了9、14和5家，外資銀行紛紛擬將代表處升格為營業(yè)性經(jīng)營機(jī)構(gòu)，以進(jìn)一步拓展其在華業(yè)務(wù)。另一方面，外資銀行在華經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍己經(jīng)從外匯業(yè)務(wù)擴(kuò)大到人民幣業(yè)務(wù)，截止2004年7月15日，向外資銀行開放人民帀業(yè)務(wù)的地域擴(kuò)大到13個城市，獲準(zhǔn)經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的外資銀行達(dá)到100家，古外資銀行營業(yè)性經(jīng)營機(jī)構(gòu)的50。1中外資銀行業(yè)的競爭由平靜轉(zhuǎn)為激烈，尤其是對個人高端客戶的爭奪。外資銀行的金融服務(wù)戰(zhàn)略是以客戶為中心和以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，因此,在分支機(jī)構(gòu)地域的分布和業(yè)務(wù)的拓展上，占領(lǐng)高端理財(cái)市場是外資銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。1國家信息中心2004年中國銀行業(yè)年度報告，中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)據(jù)麥肯錫公司調(diào)查分析，在中國，家庭年收入在4300美元以上的中髙收入家庭大約有3000萬戶，而其中4即120萬戶家庭擁有高達(dá)10萬美元以上的存款。中國個人金融資產(chǎn)總量達(dá)到了二十萬億元人民市的規(guī)模，擁有雄厚資產(chǎn)的高端客戶已“展露端愧”。這些富裕家庭的存款占到了中國個人存款的50以上對銀行來說，個人高端客戶的發(fā)展?jié)摿κ煮@人，家庭可投資資金在30萬元以上的富裕家庭數(shù)占總戶數(shù)的10以上，年成長率估計(jì)為10。國內(nèi)高端個人理財(cái)市場是外資銀行的戰(zhàn)略市場。對國內(nèi)銀行而言，加快個人客戶經(jīng)理制度的建設(shè)，增強(qiáng)核心競爭力，真正提升個人銀行業(yè)務(wù)，進(jìn)而擴(kuò)大高端理財(cái)市場的份額至關(guān)重要。第三節(jié)個人客戶經(jīng)理制度的現(xiàn)實(shí)、推行個人客戶經(jīng)理制度是向現(xiàn)代化商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，與國際接軌的必然選擇從發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的情況來看，個人業(yè)務(wù)的發(fā)展速度已大大超過了對公利差業(yè)務(wù)，個人業(yè)務(wù)利潤占全部業(yè)務(wù)利潤的30左右，個人業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行未來生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域；從服務(wù)模式來看，銀行已從單純高柜服務(wù)的初級階段、高效的低柜服務(wù)和電子自助服務(wù)的中級階段，發(fā)展到如今以先進(jìn)的客戶關(guān)系管理、素質(zhì)一流的客戶經(jīng)理隊(duì)伍和強(qiáng)大的后臺服務(wù)為特征的差別化服務(wù)階段。對商業(yè)銀行來說，其利潤的大部分也來自少量的優(yōu)質(zhì)顧客。根據(jù)英國銀行學(xué)會的調(diào)查結(jié)果顯示，英國的零售銀行客戶中，只有20為銀行創(chuàng)造利潤，至于美國的零售銀行，的利潤是由10的客戶所貢獻(xiàn)；高盛與畢馬威的調(diào)查指出，貢獻(xiàn)最高的20客戶，為銀行創(chuàng)造的利潤是全體客戶的17倍。無可否認(rèn)，高端客戶為銀行帶來高比重的收益，只有把有限的資源集中在具有價值的客戶身上才能提高銀行利潤。因此，推行個人客戶經(jīng)理制度就是E別營銷原理的具體運(yùn)用，其目標(biāo)是為了更好地挖掘、服務(wù)和穩(wěn)固高端客戶。二、推行個人客戶經(jīng)理制度是個人銀行業(yè)務(wù)提升核心競爭力，應(yīng)對競爭，求生存，促發(fā)展的最基本條件通過實(shí)行客戶經(jīng)理制在客戶和客戶經(jīng)理之間建立了一種對應(yīng)服務(wù)的關(guān)系，為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的一體化金融服務(wù)?？蛻艚?jīng)理在為客戶進(jìn)行理財(cái)、咨詢等金融服務(wù)的同時也向客戶推銷了自己的金融創(chuàng)新產(chǎn)品。隨著商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展以及銀行利差收入的降低，個人業(yè)務(wù)日益成為各商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和竟?fàn)幗裹c(diǎn)，另一方面，伴隨外資銀行的大量涌入，金融業(yè)的市場競爭也將變得更加激烈。爭奪的焦點(diǎn)必將集中在對客戶的爭奪上，誰能夠提供高知識含量、高附加值的服務(wù)、誰能夠滿足客戶專業(yè)化、個性化的需求，誰擁有了更多的客戶，誰才能在市場中站穩(wěn)腳跟，在競爭中得以生存,亡和發(fā)展。各商業(yè)銀行必將通過個人客戶經(jīng)理制這種新的管理模式來爭奪客戶資源，掌握客戶需求變化信息，來提高自身對市場信息的反應(yīng)能力，進(jìn)而改進(jìn)自身的營銷措施，進(jìn)行有效的市場營銷。推行個人客戶經(jīng)理制則是提高自己的市場反映能力和市場營銷能力，提高市場競爭能力的重要手段。個人客戶經(jīng)理既是收集市場信息，反饋客戶需求的“信息員”，也是為客戶提供各類金融服務(wù)的“服務(wù)員”，更是新的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的“推銷員”，客戶經(jīng)理不僅要滿足客戶現(xiàn)有的需求，還要滿足客戶潛在的需求?？蛻艚?jīng)理制是以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，通過發(fā)展客戶來實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行自身的發(fā)展。個人客戶經(jīng)理作為個人銀行業(yè)務(wù)核心競爭力的重要組成部分，其規(guī)模的大小直接決定銀行對客戶服務(wù)能力的強(qiáng)弱，其素質(zhì)的高低直接影響著個人銀行業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的好壞。據(jù)調(diào)查，從不同群體對個人服務(wù)的需求傾向看，“客戶經(jīng)理素質(zhì)”偏好率為663,居各種因素之首，而且高素質(zhì)客戶經(jīng)理最受“富人”的關(guān)注，高素質(zhì)客戶經(jīng)理對于銀行的競爭力至關(guān)重要。三、推行個人客戶經(jīng)理制度是構(gòu)建商業(yè)銀行綜合服務(wù)體系的前提個人客戶經(jīng)理制在銀行與客戶之間架起了溝通橋梁，是強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，把服務(wù)意識放在首位，為客戶提供多方面、多層次、多渠道的服務(wù)?？蛻艚?jīng)理對外了解客戶需求，對內(nèi)反饋客戶需求，更重要的是決定提供客戶需求。由于客戶經(jīng)理對客戶經(jīng)營、對銀行業(yè)務(wù)都很熟悉，可以獨(dú)立處理職責(zé)內(nèi)的業(yè)務(wù)。因此，他們既要對客戶進(jìn)行全方位的服務(wù)，又要對由于自身原因所造成的風(fēng)險負(fù)有責(zé)任，形成利益共同體，互相理解、互相配合、互相支持，齊心努力為客戶服務(wù)。個人客戶經(jīng)理制拉近了銀行與客戶的距離、銀行與市場的距離，調(diào)動了銀行內(nèi)部資源，為客戶提供金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，提高了服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)建了一套綜合服務(wù)的運(yùn)行機(jī)制和保障體系。四、推行個人客戶經(jīng)理制度是個人業(yè)務(wù)營銷的重要渠道，是保有客戶創(chuàng)造價值的重要手段個人客戶經(jīng)理是鞏固和發(fā)展高端客戶，為銀行創(chuàng)造價值的有效途徑，其通過面對面、一對一的服務(wù)，可以全方位地了解客戶的性格、愛好、需求等信息，并根據(jù)客戶的個性需求整合產(chǎn)品，提供差別化服務(wù)。同時，個人客戶經(jīng)理通過客戶關(guān)系管理使銀行與高端客戶之間建立、保持、改善、深化彼此之間的密切聯(lián)系，增加客戶對銀行的忠誠度和依存度，建立與優(yōu)質(zhì)客戶的長期、良好、可持續(xù)發(fā)展的互利關(guān)系。五、推行個人客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行吸引和穩(wěn)定人才的需要市場經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭是產(chǎn)品的競爭、客戶的競爭、服務(wù)手段的競爭和經(jīng)營管理水平的競爭，漁歸根到底是人才的競爭。有了穩(wěn)定的人才，才能有穩(wěn)定的客戶，才能有穩(wěn)定的市場；爭取到了優(yōu)秀的人才，就爭取到了優(yōu)秀的客戶，也就爭取到可觀的市場份額。一流的人才成就一流的事業(yè)，一流的現(xiàn)代化隊(duì)伍才能建設(shè)一流的商業(yè)銀行。進(jìn)行制度創(chuàng)新，建立一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下有利于吸引和穩(wěn)定人才的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理模式是我國商業(yè)銀行面對競爭的必然選擇?？蛻艚?jīng)理制在對客戶經(jīng)理提出較高的要求外，也提供了與之相適應(yīng)的收入激勵和責(zé)任約束機(jī)制。因此，從一定意義上來說，個人客戶經(jīng)理制為客戶經(jīng)理提供了施展抱負(fù)，展現(xiàn)才能和實(shí)現(xiàn)價值的機(jī)會。個人客戶經(jīng)理制的實(shí)施有利于吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，成為商業(yè)銀行人才培養(yǎng)，專家成長的良好方式。以人為本，培養(yǎng)一支全方位、多功能、高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，同時建立一個更具挑戰(zhàn)性、更能調(diào)動工作積極性和發(fā)揮創(chuàng)造性的人才成長機(jī)制，是商業(yè)銀行保證事業(yè)發(fā)展、提高競爭力、提升經(jīng)營業(yè)績的有效途徑。六、客戶經(jīng)理制促進(jìn)了金融產(chǎn)品和機(jī)制創(chuàng)新，提高了商業(yè)銀行的綜合競爭能力金融創(chuàng)新是現(xiàn)代商業(yè)銀行的生命，客戶經(jīng)理長期活躍在服務(wù)客戶的第一線，他們最能夠在變化無窮的市場中，了解和挖掘客戶需求，依靠客戶經(jīng)理釆集和反饋的大量信息，銀行就能以最快的速度對金融市場的變化作出反應(yīng)，并抓緊新產(chǎn)品的幵發(fā)、研制和推出以及對機(jī)制進(jìn)行改革、完善，直接促進(jìn)金融產(chǎn)品和機(jī)制創(chuàng)新。第二章以A銀行為例介紹我國商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理制度現(xiàn)狀某股份制國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)（以下以A銀行代稱，地處我國西部某省中心城市，在系統(tǒng)內(nèi)行政級別上屬二級支行。該行于2005年開始試行個人客戶經(jīng)理制，通過對該行個人客戶經(jīng)理制的介紹，可以管窺我國商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理制度的現(xiàn)狀。第一節(jié)A銀行實(shí)施個人客戶經(jīng)理制前的情況簡介A銀行成立于1986年，是一家業(yè)務(wù)種類齊全、經(jīng)營規(guī)模較大，綜合實(shí)力較強(qiáng)的銀行。截止2004年末，該行各類存款余額579609萬元，其中儲蓄款存款余額230345萬元，占比40。組織結(jié)構(gòu)A銀行分支機(jī)構(gòu)較多，共設(shè)有4個分理處、11個儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，內(nèi)部管理上實(shí)行行長負(fù)責(zé)制。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示11個儲蓄網(wǎng)點(diǎn)圖12004年末A銀行組織結(jié)構(gòu)圖行長副行長副行長綜合管理部分理處1分理處2公司業(yè)務(wù)三部公司業(yè)務(wù)四部個入銀行業(yè)務(wù)部會計(jì)結(jié)算部計(jì)劃財(cái)務(wù)部個人理財(cái)中心（僅負(fù)責(zé)個人貸款）二、人力資源狀況2004年末A銀行員工總數(shù)199人，平均年齡31歲，大專及以上文化程度占84,其中儲蓄網(wǎng)點(diǎn)人員89人，平均年齡26歲，大專及以上文化程度占69。資料來源根據(jù)A銀行人力資源部統(tǒng)計(jì)報表整理三、個人銀行業(yè)務(wù)部職能改革2004年前A銀行個人銀行業(yè)務(wù)部（以下簡稱“個銀部”）是一個以內(nèi)部管理為主，市場營銷為輔的職能部門，管理下屬各儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的核算業(yè)務(wù)、內(nèi)控建設(shè)、人員調(diào)整、完成由上級行下達(dá)的各類任務(wù)指標(biāo)。這種模式下，A銀行零售業(yè)務(wù)的市場營銷工作主要是由個銀部分解營銷任務(wù)至各儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，由各儲蓄網(wǎng)點(diǎn)所主任和全體柜員在網(wǎng)點(diǎn)柜臺完成。2004年2月根據(jù)上級行的統(tǒng)一部署，個銀部的職能發(fā)生了重大改變，從管理為主營銷為輔向市場營銷全面轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后原管理職能全部移交會計(jì)結(jié)算部，個銀部主要負(fù)責(zé)制定經(jīng)營計(jì)劃、渠道分銷、產(chǎn)品銷售、高端客戶服務(wù)和客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。但由于管理職能的移交/資料來源根據(jù)A銀行人力資源部統(tǒng)計(jì)報表整理儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的人員由會計(jì)結(jié)算部統(tǒng)一管理，A銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍并未能組建。2004年11月，上級行再次進(jìn)行了職能調(diào)整，將儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的人員管理重新交由個銀部，A銀行個人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)工作再次被提出。第二A銀行個人客戶經(jīng)理制的具體實(shí)施內(nèi)容根據(jù)工作的重點(diǎn)不同，A銀行把客戶經(jīng)理分為大堂經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理三類角色。大堂經(jīng)理是客戶經(jīng)理在初期階段的主要形式，通過在網(wǎng)點(diǎn)向客戶直接提供服務(wù)，從而容易與客戶建立起信賴關(guān)系。大堂經(jīng)理的角色定位是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的客戶關(guān)系維護(hù)人員和主要促銷人員，其服務(wù)對象是網(wǎng)點(diǎn)的全部客戶；關(guān)系經(jīng)理是客戶經(jīng)理隊(duì)伍中的重要角色，是實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的主要形式。角色定位是專門進(jìn)行中高端客戶關(guān)系維護(hù)的人員，其對象是己經(jīng)識別出來的VIP客戶，其主要職責(zé)是鞏固和深度挖掘與現(xiàn)有VIP客戶的關(guān)系，提高VIP客戶的滿意度和忠誠度；理財(cái)經(jīng)理是專門向中高端客戶提供專業(yè)化理財(cái)策劃服務(wù)并為其制定個性化理財(cái)方案的人員，其主要職責(zé)是通過理財(cái)策劃為客戶創(chuàng)造價值，提高VIP客戶的貢獻(xiàn)度和忠誠度。2005年4月，A銀行個人客戶經(jīng)理制度開始正式啟動，受其儲蓄網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量和人員素質(zhì)等因素限制，起步階段僅配備大堂經(jīng)理，但要求大堂經(jīng)理兼任關(guān)系經(jīng)理角色。、個人客戶經(jīng)理的選拔一）個人客戶經(jīng)理任職的基本條件是1、遵紀(jì)守法、愛崗敬業(yè)、廉潔自律、恪守職業(yè)道德；2、具有中?；蝮{中及以上學(xué)歷，并具備以下條件之一1具有非全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷，從事相關(guān)業(yè)務(wù)工作滿一年；2具有大學(xué)?？茖W(xué)歷，從事個人銀行業(yè)務(wù)工作滿一年；3具有中專或高中學(xué)歷，擔(dān)任所主任二年以上或從事個人銀行業(yè)務(wù)工作滿四年；4年度考核結(jié)果為稱職及以上。二）個人客戶經(jīng)理任職的專業(yè)條件是1、有一定的市場營銷學(xué)、客戶心理學(xué)、禮儀規(guī)范、財(cái)務(wù)分析、統(tǒng)計(jì)等方面的知識；2、具有一定的文字總結(jié)、計(jì)算機(jī)操作能力、調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析能力，能夠及時將客戶服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的市場需求、產(chǎn)品和渠道等方面存在的問題以及客戶建議等形成分析報告；3、具有一定的人際關(guān)系處理能力和語言溝通技巧；三）競聘資格_參加公開競聘的人員應(yīng)是目前在A銀行工作的員工。四）競聘崗位競聘崗位為網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理，職數(shù)11名。五）報名情況共有20名員工參與競聘，平均年齡26歲，其中儲蓄前臺19名，會計(jì)結(jié)算部1名；高中學(xué)歷2名，中專學(xué)歷1名，大專學(xué)歷14名、本科學(xué)歷3名，其中二次學(xué)歷13名。圖42005年A銀行個人客戶經(jīng)理競聘人員學(xué)歷構(gòu)成圖資料來源根據(jù)A銀行個銀部個人客戶經(jīng)理競聘報名表整理二、個人客戶經(jīng)理的職責(zé)要求A銀行現(xiàn)階段配備的大堂經(jīng)理同時兼任關(guān)系經(jīng)理角色，故其職責(zé)包括進(jìn)行客戶關(guān)系和信息管理，拓展市場、營銷產(chǎn)品，以及為優(yōu)質(zhì)客戶提供服務(wù)等，具體為1、維護(hù)和穩(wěn)固存量中高端客戶大堂經(jīng)理應(yīng)根據(jù)個銀部分配的優(yōu)質(zhì)客戶名單，與客戶進(jìn)行接觸，細(xì)化客戶資料，建立完善的客戶信息檔案，掌握客戶各方面信息；對重點(diǎn)客戶還應(yīng)通過個人帳戶明細(xì)表，及時了解客戶帳戶變化情況和資金的主要流向。定期與不定期的與客戶聯(lián)系，通過上門拜訪、定期電話及信函聯(lián)系等方式與客戶建立長期、穩(wěn)定、密切的關(guān)系，適時展示銀行的形象，明了客戶對該行金融產(chǎn)品與服務(wù)的滿意度，滿足客戶各方面的金融服務(wù)需求，提高客戶忠誠度。2、深入挖掘內(nèi)部潛力客戶，積極拓展外部客戶資源良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境形式必將帶動個人財(cái)富快速增長，高端客戶人數(shù)也會急劇增加，網(wǎng)點(diǎn)作為銀行主要的營銷渠道，本身有著非常豐富的客戶資源，大堂經(jīng)理需要保持敏銳的洞察力，與儲蓄網(wǎng)點(diǎn)人員相互配合，擅于從帳戶中捕捉客戶的相關(guān)信息，對潛力客戶進(jìn)行識別和維護(hù)，珍惜每一次交流的機(jī)會，努力將潛力客戶發(fā)展為VIP髙端客戶，達(dá)到規(guī)定的客戶提升率。同時還要充分利用各種外部渠道，積極拓展外部高端客戶。3、積極完成支行下達(dá)的各項(xiàng)產(chǎn)品及存款任務(wù)指標(biāo)。對于分配的優(yōu)質(zhì)客戶，在維護(hù)好存量存款的同時，應(yīng)盡可能挖掘客戶潛力，增加對銀行的貢獻(xiàn)度；并適時向客戶介紹新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù),定期投寄金融產(chǎn)品宣傳資料、營銷活動資料、理財(cái)?？?，積極完成分配給本人的產(chǎn)品任務(wù)，提髙對客戶的產(chǎn)品覆蓋率。對于潛力客戶，要進(jìn)行深層次提升，通過長期、持續(xù)的工作將客戶的他行資金吸引為A行存款。4、定期向個銀部提交市場分析報告和對產(chǎn)品的優(yōu)化建議報告，從而為科學(xué)決策奠定基礎(chǔ)。個人銀行業(yè)的競爭已經(jīng)日趨激烈，只有知己知彼，隨時掌握市場動態(tài)以及同業(yè)最新的競爭措施，做好信息分析和反饋工作，方能在競爭中處于優(yōu)勢地位，所以客戶經(jīng)理應(yīng)該自覺充當(dāng)好A銀行的信息收集員。5、與所主任密切配合，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)促銷能力網(wǎng)點(diǎn)和大堂經(jīng)理是一個團(tuán)隊(duì)，大堂經(jīng)理除了擔(dān)任網(wǎng)點(diǎn)的流動營銷人員，應(yīng)主動協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，參與網(wǎng)點(diǎn)客戶營銷服務(wù)方案的策劃、組織和實(shí)施過程，具體實(shí)施綜合化、個性化、差別化的個人客戶營銷服務(wù)方案；通過與網(wǎng)點(diǎn)柜臺人員的聯(lián)動，提升網(wǎng)點(diǎn)的整體銷售能力。6、負(fù)責(zé)識別客戶并分流引導(dǎo)客戶到相應(yīng)區(qū)域辦理業(yè)務(wù)，輔導(dǎo)客戶使用自助設(shè)備，提髙自助設(shè)備的使用率。目前大堂經(jīng)理的主要工作區(qū)域是網(wǎng)點(diǎn)，前臺工作高效有序的開展有賴于客戶經(jīng)理的時時維護(hù)。對金額較大的客戶，大堂經(jīng)理應(yīng)引導(dǎo)其到大戶室辦理；對金額較小的客戶，應(yīng)引導(dǎo)其到各類自助設(shè)備辦理對辦理社保、基金等業(yè)務(wù)的客戶應(yīng)引導(dǎo)到相應(yīng)柜臺，以減少客戶等待時間。7、積極配合個銀部策劃組織各類營銷活動8、認(rèn)真聽取客戶的意見，做好記錄，適時反饋；做好突發(fā)事件的服務(wù)補(bǔ)救工作，協(xié)調(diào)解決所服務(wù)個人客戶的各種需求；三、大堂經(jīng)理與儲蓄所人員之間關(guān)系網(wǎng)點(diǎn)的崗位設(shè)置由所主任、普通柜員、大堂客戶經(jīng)理三個崗位構(gòu)成，形成不同層次和內(nèi)容的服務(wù)營銷組合，以下為大堂客戶經(jīng)理與所主任和柜員間的相互配合關(guān)系1、大堂經(jīng)理和儲蓄網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的互動關(guān)系。網(wǎng)點(diǎn)所主任負(fù)責(zé)對客戶經(jīng)理的部分日常管理工作，如考勤制度等，同時配合客戶經(jīng)理進(jìn)行高端客戶經(jīng)常性的維護(hù)及聯(lián)系工作；客戶經(jīng)理應(yīng)協(xié)助所主任做好各項(xiàng)產(chǎn)品的營銷笨劃、執(zhí)行、總結(jié)工作，完成網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售任務(wù)，協(xié)助所主任處理客戶投訴，應(yīng)對突發(fā)事件；2、大堂經(jīng)理和儲蓄網(wǎng)點(diǎn)柜員的互動關(guān)系?？蛻艚?jīng)理同柜員密切協(xié)作，對儲蓄網(wǎng)點(diǎn)柜員服務(wù)目標(biāo)客戶的過程進(jìn)行指導(dǎo)；柜員也應(yīng)與大堂經(jīng)理密切合作，及時向其提供目標(biāo)客戶的相關(guān)信息和變化情況。3、大堂經(jīng)理在網(wǎng)點(diǎn)的柜臺外工作，是網(wǎng)點(diǎn)的流動銷售人員。大堂經(jīng)理原則上必須站立服務(wù)，主要在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)關(guān)注客戶需求，主動營銷。在網(wǎng)點(diǎn)柜臺外為大堂經(jīng)理設(shè)置一個接待客戶的區(qū)域，但大堂經(jīng)理只能在客戶有需要坐下時方可使用接待客戶區(qū)域。大堂經(jīng)理可以_進(jìn)入柜臺內(nèi)部，但原則上不參與網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)金業(yè)務(wù)。四、大堂經(jīng)理的日常工作1、收集客戶信息，建立客戶檔案，登記個人VIP客戶基本信息和維護(hù)記錄。客戶信息的收集應(yīng)該是一個不斷積累的過程，根據(jù)支行下發(fā)的優(yōu)質(zhì)客戶名單，大堂經(jīng)理應(yīng)與客戶進(jìn)行多種接觸，不斷補(bǔ)充，修正客戶信息，從而確保資料的完整和真實(shí)，為日后的工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2、分析客戶信息，蹄選出目標(biāo)客戶。大堂經(jīng)理應(yīng)根據(jù)獲得的客戶基本信息，結(jié)合對客戶歷史交易記錄、取款記錄、匯款記錄、基金業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)等的分析，判斷其是否具有開發(fā)價值，是否列入維護(hù)計(jì)劃。3、制定每日工作計(jì)劃，填寫客戶經(jīng)理工作日志。工作計(jì)劃應(yīng)包括客戶維護(hù)計(jì)劃和營銷計(jì)劃，大堂經(jīng)理應(yīng)通過電話拜訪等方式與客戶聯(lián)系，了解客戶需求。4、根據(jù)客戶需求，為其定制個人理財(cái)方案。大堂經(jīng)理應(yīng)根據(jù)客戶的實(shí)際需求,結(jié)合該行現(xiàn)有產(chǎn)品，為客戶量身定做理財(cái)方案。5、每月末五日內(nèi)，應(yīng)向個銀部報送同業(yè)調(diào)査分析，內(nèi)容包括所在網(wǎng)點(diǎn)周邊的同業(yè)布局，同業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資源配備，同業(yè)所釆取的競爭手段等，以便支行及時做出應(yīng)對措施。6、每季初五日內(nèi)，應(yīng)向個銀部報送上一季度的工作總結(jié)，內(nèi)容包括上一季度工作計(jì)劃完成情況、工作中好的做法、面臨的困難以及對下一季度的工作安排等。五、個人客戶經(jīng)理的日常管理A銀行大堂經(jīng)理直屬于個人銀行業(yè)務(wù)部的人員編制，其日常監(jiān)督管理由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和個銀部門共同負(fù)責(zé)，其考核由個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)1、個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)制定大堂經(jīng)理績效考核辦法，結(jié)合本期的主要任務(wù),預(yù)先安排和下達(dá)大堂經(jīng)理的任務(wù)計(jì)劃，明確考核辦法；2、個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)制定出勤登記制度。3、個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)建立大堂經(jīng)理定期例會制度。例會制度應(yīng)分為每周例會和每月例會，進(jìn)行工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流，發(fā)現(xiàn)不足，完善計(jì)劃，同時為大堂經(jīng)理向主管反映問題創(chuàng)造機(jī)會。4、個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)建立客戶檔案的不定期抽查制度，即對大堂經(jīng)理所建立維護(hù)的客戶檔案的完備性、及時性、準(zhǔn)確性等進(jìn)行不定期抽樣檢查。個銀部和儲蓄網(wǎng)點(diǎn)所主任都應(yīng)定期抽查大堂經(jīng)理的工作日志，督促大堂經(jīng)理做好客戶資料的維護(hù)工作。5、個人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)建立“意見箱”制度。不定期收集儲蓄所主任、柜員和客戶對大堂經(jīng)理的意見；建議等，建立對大堂經(jīng)理的有效監(jiān)督體制。六、個人客戶經(jīng)理的等級管理A銀行實(shí)行個人客戶經(jīng)理等級制度，將個人客戶經(jīng)理按能力高低設(shè)置分為一級、二級、三級和助理四個等級，各等級客戶經(jīng)理待遇和權(quán)限不同?？蛻艚?jīng)理等級每年評定一次，根據(jù)評定結(jié)果決定客戶經(jīng)理的晉級或降級。等級評定標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營績效（占70、綜合能力（占20、年終評議占10三部分內(nèi)容組成。評定結(jié)果為優(yōu)秀的可晉升一級，評定結(jié)果為合格者保持原有等級，不合格者下降一級，如降為助理客戶經(jīng)理后考核仍不合格，則取消個人客戶經(jīng)理資格。七、個人客戶經(jīng)理的績效考核A銀行個人客戶經(jīng)理績效考核旨在以考核方式弓I導(dǎo)其主動營銷，積極收集、管理并運(yùn)用客戶信息。其績效工資由兩部分組成，即存量存款績效和增量存款績效?？冃ЧべY存量存款績效增量存款績效其中存量存款績效存量績效工資的考核指標(biāo)為分配給個人客戶經(jīng)理的所有客戶存量存款基數(shù)。存量存款績效存量績效X客戶管理系數(shù)X出勤率1、存量存款基數(shù)的確定存款基數(shù)等于分配給個人客戶經(jīng)理的所有優(yōu)貭客戶本年年初存款余額總額D原則上存款基數(shù)每年年初調(diào)整一次，如果在年中經(jīng)個人客戶經(jīng)理發(fā)展而新增加的優(yōu)質(zhì)個人客戶（存款5萬元以上，按照該客戶年初存款余額調(diào)整其個人客戶經(jīng)理存款基數(shù)；如果新增加的客戶年初未在A銀行開戶，則不調(diào)整其個人客戶經(jīng)理存款基數(shù)?？蛻艚?jīng)理存款基數(shù)以個銀部實(shí)際分配的資源為準(zhǔn)。2、客戶管理系數(shù)基數(shù)為1，由個銀部和和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人根據(jù)客戶經(jīng)理分管客戶維護(hù)情況作適當(dāng)上下調(diào)整。主要參考因素是分管客戶信息檔案建立健全情況、分管客戶按期回訪記錄、客戶需求收集情況、客戶資金預(yù)知和總體安排情況、分管客戶維爐記錄、參與營銷活動的積極性、各類培訓(xùn)參加情況、客戶滿意度等。二）增量存款績效個銀部年初下達(dá)每個客戶經(jīng)理存款新增計(jì)劃，新增計(jì)劃是裉據(jù)個人客戶經(jīng)理所掛靠的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況（口岸、裝修情況、現(xiàn)存VIP客戶數(shù)量、是否掛靠分理處、歷年增長等）和支行總體業(yè)務(wù)情況作出的總體預(yù)測，實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行中，根據(jù)具體情況，個銀部在征得行領(lǐng)導(dǎo)同意后，有權(quán)在年度中間進(jìn)行平衡調(diào)整。增量存款績效存款新增任務(wù)掛鉤工資X任務(wù)完成率超額任務(wù)獎勵新增存款額分管客戶及新發(fā)展客戶考核期未存款余額一分管客戶年初存款佘額1、若當(dāng)季存款任務(wù)完成率咨100,則存款任務(wù)完成率封頂取100,超額部分參加超額存款任務(wù)獎勵。2、超額任務(wù)獎勵的確定個人客戶經(jīng)理超額完成存款新增任務(wù)的部分，按照每新增100萬元獎勵相應(yīng)的增量績效，并實(shí)行最髙封頂。3、若考核期末時點(diǎn)存款余額低于年初基數(shù)，則按每減少100萬元扣減相應(yīng)績效，扣減存量存款績效至保底績效。連續(xù)半年維持保底數(shù)的客戶經(jīng)理，經(jīng)支行審定后退出客戶經(jīng)理隊(duì)伍。第三節(jié)A銀行個人客戶經(jīng)理制度存在的問題A銀行個人客戶經(jīng)理制度暴露出的主要問題包括、個人客戶經(jīng)理職能定位不準(zhǔn)確A銀行由于人手緊張，其大堂經(jīng)理同時兼任了關(guān)系經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理的角色，也就是一人身兼多職。但這種全能化的客戶經(jīng)理實(shí)際是未明確定位的客戶經(jīng)理，可謂名不符實(shí)。不同級別的客戶經(jīng)理有其不同的工作職責(zé)，如大堂經(jīng)理主要工作揚(yáng)所是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品促銷；關(guān)系經(jīng)理主要是為中高端客戶提供上門服務(wù)，以提高VIP客戶的滿意度和忠誠度；理財(cái)經(jīng)理主要工作場所是理財(cái)室，負(fù)責(zé)向中高端客戶提供專業(yè)化理財(cái)策劃服務(wù)并為其制定個性化理財(cái)方案。三種角色是一種遞進(jìn)關(guān)系，旨在將目標(biāo)客戶逐層引薦并對其進(jìn)行由淺至深的縱深維護(hù)，三種角色在工作場所、工作職責(zé)、客戶服務(wù)方式等方面均不相同，身兼數(shù)職勢必造成顧此失彼。如大堂經(jīng)理職責(zé)要求客戶經(jīng)理在網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)大廳隨時恭侯客戶光臨，而部分VIP客戶又要求客戶經(jīng)理能夠提供上門服務(wù)，這就使得客戶經(jīng)理經(jīng)常處于兩難的境地上級行對大堂經(jīng)理的檢查要求其不得離開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而VIP客戶的需求又必須滿足。另一方面，大堂經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理三種角色對客戶經(jīng)理的資格要求不同。大堂經(jīng)理是個人客戶經(jīng)理的初級階段，對客戶經(jīng)理的任職要求較低，而理財(cái)經(jīng)理是個人客戶經(jīng)理的髙級階段，對任職要求較高，原則上必須由持有注冊理財(cái)規(guī)劃師委員會執(zhí)照的注冊理財(cái)規(guī)劃師（CFP擔(dān)任。由大堂經(jīng)理兼任相關(guān)角色，其專業(yè)知識水平難以達(dá)到為客戶提供理財(cái)咨詢服務(wù)的水平，不能滿足客戶的理財(cái)需求。二、缺乏客戶關(guān)系管理工具，技術(shù)手段落后A銀行個人客戶經(jīng)理對于其所管理的客戶缺乏管理工具。目前該行采兩以賬號為基礎(chǔ)的交易模式，因而無法一次性查明客戶的所有交易情況。若一名客戶經(jīng)理需要了解客戶的資產(chǎn)變動情況，就必須知道該客戶的所有賬戶，再查詢每一個賬戶的資金變動情況，一位客戶的查詢往往要花費(fèi)1020分鐘。客戶經(jīng)理無法實(shí)時掌控客戶的資產(chǎn)變動狀況，無法分析客戶各類資產(chǎn)的喜好程度，無法了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣，也就無法真正為客戶提供所需的服務(wù)。另一方面，儲蓄系統(tǒng)、證券系統(tǒng)、個貸系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)等各自為政，自成一體，沒有形成一個統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)，而且各系統(tǒng)相互封閉，阻礙了不同部門間的信息共享，形成了“信息孤島”現(xiàn)象，缺乏一個統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺，并具有一定輔助決策功能的客戶信息系統(tǒng)。客戶數(shù)據(jù)資料的分散使客戶經(jīng)理無法全面掌輯客戶的資金狀況，也無法借助分析工具與程序?qū)蛻暨M(jìn)行深入分析，進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計(jì)適合客戶服務(wù)的市場營銷方案。三、客戶資源分配不合理A銀行在推行個人客戶經(jīng)理制時，為了便于內(nèi)部管理，對擬聘的客戶經(jīng)理按照屬地原則，從哪里來回到哪里去，將所在網(wǎng)點(diǎn)資產(chǎn)在20萬元以上的客戶全部分配給相應(yīng)的客戶經(jīng)理。因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、幵業(yè)年限的不同，客觀上造成了每位客戶經(jīng)理所管轄的客戶數(shù)量和管理難度的差異?？蛻艚?jīng)理管轄網(wǎng)點(diǎn)名稱開業(yè)時間網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模（萬元）客戶數(shù)量客戶資產(chǎn)規(guī)模（萬元）網(wǎng)點(diǎn)11990年12月41,859,038815,2210網(wǎng)點(diǎn)21989年9月30，87542229,4910網(wǎng)點(diǎn)32004年10月2421941235,0240網(wǎng)點(diǎn)41993年1月23,134,02479,3040網(wǎng)點(diǎn)52004年8月15,83301646,4136網(wǎng)點(diǎn)61995年11月13,71501134,7658網(wǎng)點(diǎn)72005年1月2,756,0311,1979合計(jì)252,4968128851,4173表一A銀行客戶經(jīng)理客戶資源資料來源A銀行個銀部由上表可知，A銀行客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量最少的31人，最多的388人，數(shù)量相差超過10倍。也就是說，按照每位客戶每月至少聯(lián)系一次的頻率，則網(wǎng)點(diǎn)7的客戶經(jīng)理一天只需聯(lián)系1名客戶，而網(wǎng)點(diǎn)1的客戶經(jīng)理一天至少要聯(lián)系超過10名客戶，二者的勞動強(qiáng)度和管理難度大不相同。另一方面，個人的精力終究是有限的，讓一名客戶經(jīng)理為388位客戶提供服務(wù)也是不現(xiàn)實(shí)的，作為一名客戶經(jīng)理，必須詳細(xì)了解客戶的家庭情況、健康狀況、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況、稅收情況、以及性格愛好等信息，而這些信息的搜集需要花費(fèi)客戶經(jīng)理大量的時間和精力。根據(jù)其上級行的指導(dǎo)思想，原則上對每名客