1、,“海底撈”的傳奇故事 人力資源管理案例分析,小組分工,01,發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)文化,“海底撈式”人力資源管理“,“海底撈模式”的問題與分析,02,03,contents 目錄,04,對于不足之處的改進意見,最后總結以及與“星巴克”對比,05,發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)文化,PART1,創(chuàng)始,海外,現(xiàn)狀,發(fā)展,榮譽,1994年3月25日,2012年12月13日,現(xiàn)在,2011年5月27日,2013年3月14日,四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。,新加坡店開業(yè)，海底撈第一家海外分店開業(yè),國內擁有150家直營餐廳，國外擁有7家直營餐廳,“海底撈”商標經國家工商總局商標局認定為“中國馳名商標”,獲The Beiji

2、nger頒發(fā)的“最佳印象餐廳杰出獎“,發(fā)展現(xiàn)狀,社會聲譽,最受歡迎10佳火鍋店 （連續(xù)五年）,中國餐飲百強企業(yè) （連續(xù)五年）,”先進企業(yè)” ”消費者滿意單位” ”名優(yōu)火鍋”,“五星級”火鍋店,組織文化是由領導者創(chuàng)造的，而且領導層一個最具有決定性的職能可能就是創(chuàng)造和管理文化。,有82%的員工認為海底撈的領導人具有非凡的領導藝術，能夠身體力行的去領導、啟發(fā)、教育員工。,我覺得一個餐飲企業(yè)的人力資源體系是非常重要的，把人力資源體系打造好之后，會形成一個由下而上的文化，他們會努力去做，我想這會成為我們海底撈未來的一個核心競爭力。,領導人影響,企業(yè)文化,海底撈的創(chuàng)始人張勇提出“用雙手改變命運” 文化特色

3、： 1.鼓勵員工在工作中不斷學習，自主創(chuàng)新。 2.建立管理層與一線員工順暢的溝通渠道。 3.大膽接受員工的建議并付諸實踐，對提供發(fā)揮有效作用建議的員工提供物質和精神上的獎勵。,企業(yè)價值觀,海底撈的員工對企業(yè)的價值觀表示出了超乎想象的認同并把它作為自己工作中的動力。 “用雙手改變命運”成為他們對顧客細心、貼心服務的源泉，是他們在工作中創(chuàng)新的原動力。 海底撈的領導者把“人”看作是生意基石。,這三個指標不僅決定了店長的獎金，甚至提升和降職也根據(jù)這三個指標。 對于考核不考核利潤這一關鍵指標，張勇解釋：利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，兩者都滿意了利潤自然會來。,員工積極性,顧客滿意度,干部培養(yǎng),考核標準

4、,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā),展,戰(zhàn),略,1,2,3,4,把服務作為一種品牌，在大眾心中得到廣泛認同。,通過提供細致入微的服務，樹立良好企業(yè)形象。,員工高忠誠度，高滿意度保證企業(yè)的良好發(fā)展。,人性化管理，造就一群積極上進的員工群體。,海底撈把人力資源管理提升到了企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度。我們把海底撈的管理特點概括為海底撈體系化的戰(zhàn)略人力資源管理制度。,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/

5、誠實為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,“海底撈式” 人力資源管理,PART2,招募與配置 海底撈員工以低學歷的農村打工者為主體 幾乎所有的崗位都從企業(yè)內部選拔 無論崗位高低都要求都必須從服務員做起 基于設立海外門店的發(fā)展規(guī)劃，海底撈對大學生應聘者的需求不斷加大。 我們還了解到，從2016年開始，海底撈開始以北京為試點，錄用殘疾人士，致力于提供公平的就業(yè)機會。,員工晉升 不同崗位的員工擁有管理晉升、技術晉

6、升、后勤晉升三條渠道，學歷不是必要條件，每個人都有公平的向上流動的機會，保持一線員工的活力。,培訓與開發(fā),培訓內容與眾不同,“師徒制”特殊培訓,創(chuàng)新的績效考評,薪酬與福利 海底撈給員工的薪水屬于行業(yè)中等偏上，工作一年以上員工按月享受所在店利潤的獎金分紅。 海底撈為員工提供完善高福利保障政策，公司設立了專項基金，用于資助員工及直系親屬的重大疾病治療。店長以上干部到副總經理離開海底撈可以獲得嫁妝或補償。,充分心理授權 將權力下放給一線員工，增加了員工工作的積極性。當然，充分放權的前提是彼此的信任以及必要的監(jiān)督。每一個員工都有權直接向總部檢舉揭發(fā)經營中出現(xiàn)的權力濫用現(xiàn)象。,良好效果降低員工流動率 我

7、國新生代農民工最短平均0.11年就流動一次，其中，64.9%的人在半年不到的時間就會流動一次，能夠堅持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而擁有1萬多名員工的海底撈流動率一直保持在10%左右的低水平，而中國餐飲業(yè)的平均流動率高達28.6%。,和諧雇傭關系,員工目標“雙手改變命運”,公司戰(zhàn)略目標,實施支持性人力資源管理政策 家庭網(wǎng)絡支持 社會認可支持 組織公平支持 城市融合支持 ,調整雇員心理授權 能力 影響力 工作價值 工作自主性,增強組織承諾 情感承諾 組織公民行為,組織支持感,心理授權,組織承諾,“海底撈模式”的 問題與分析,PART3,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會

8、認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/ 誠實為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,1.內容的創(chuàng)新性不足 海底撈成立至今共23年，海底撈的企業(yè)文化一直沒有改變，現(xiàn)在的海底撈員工依然秉承公司成立之初的文化。,一、企業(yè)文化,2.員工對企業(yè)文化認知度不足

9、 有 11%的員工認為企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展和競爭力的形成沒什么作用，也有 6%的員工對企業(yè)文化是什么表示不知道?？梢姡髽I(yè)文化的作用在海底撈并沒用得到全員認同及信奉和宣傳。,3.企業(yè)文化管理與制度管理相互割裂,忽略制度方面管理，使文化管理好像飄在空中的云一樣漂浮不定，沒有載體。,制度管理是一種有形的管理，而文化管理則是一種無形管理。,在企業(yè)管理中，最初是經驗管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用

10、及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/ 誠實為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,通過對海底撈員工的抽查訪談和調查發(fā)現(xiàn)，78%的員工認為海底撈的企業(yè)制度不健全，在海底撈的企業(yè)運營過程中，人的主觀性占據(jù)主要地位。即便有的領域制定了企業(yè)制度，執(zhí)行也不是很到位，在具體事情上還是以人的決定為主。只有 22%的員工認為海底撈的企業(yè)制度制定的還算健全，能夠滿足目前海底撈的經營運作，在執(zhí)行過程中員工

11、也能主動遵守。,二海底撈的科學管理制度及流程的不足,遇到問題不同的人有不同的感覺，不同的人有不同的處理方式；員工的去留因管理領導而異，不同的領導會有不同的結果 員工大多來自鄉(xiāng)村，不熟悉城市人的生活方式； 人本化管理使上級難免產生以個人的意志和情緒來進行管理的情況；,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/ 誠實為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿

12、意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,三領導文化,領導文化影響著企業(yè)的發(fā)展方向、前景及其主流思想。,唯我獨尊的管理方式是海底撈企業(yè)文化的重要一部分，也嚴重的制約了海底撈企業(yè)管理的進行和發(fā)展。,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/ 誠實為先 培育：師徒制/三通道職

13、 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,四海底撈的人才培養(yǎng)機制,目前海底撈的這種師徒傳幫制如果不加以進行現(xiàn)代企業(yè)管理中的人才培養(yǎng)機制改革，接下來的海底撈將不得不面對人才危機和將來的海底撈將不再是現(xiàn)在的海底撈。,師徒制人才培養(yǎng)已經成為了海底撈的主要管理層人才培養(yǎng)機制。,PART4,對于不足之處的改進建議,一.有關企業(yè)文化,海底撈的企業(yè)文化必須堅持客觀實踐原則,企業(yè)文化形成的客觀性和實踐性,來源于經營活動實踐并服務于經營活動實踐,在實踐中接

14、受檢驗并不斷的在實踐中發(fā)展完善自己,一.有關企業(yè)文化,不,斷,創(chuàng),新,1,2,3,4,不斷的創(chuàng)新以把握自己企業(yè)的主動地位,企業(yè)文化形成需要一個很漫長的時間，成為企業(yè)改革的一種特殊阻力,如果不進行創(chuàng)新，企業(yè)的整個發(fā)展可能就會受到很大的影響。,企業(yè)文化一直不變，改革創(chuàng)新勢在必行,二、堅持海底撈一直以來的人本化管理,企業(yè),人本管理,科學管理,相結合,1. 現(xiàn)代企業(yè)文化管理的理念就是以人為本,2. 任何的科學管理都是以人為對象的，真正的科學管理也應該而且也是必須的含有人治的成分。,3. 人文關懷、人性管理在海底撈的初創(chuàng)時期已經成為了企業(yè)占據(jù)人心的旗幟。,4. 海底撈目前是根據(jù)經驗管理跳過標準化管理直接

15、奔向文化管理,5.依照企業(yè)自己所謂的“人治”管理，那么這個企業(yè)不會做大，也不會做久。,三、改革企業(yè)內部的人才培養(yǎng)機制,人才培養(yǎng)機制是指建立在企業(yè)的現(xiàn)狀條件下，對發(fā)現(xiàn)人才、培育人才起推動、協(xié)調和控制等作用的方法、手段及運動過程的綜合體系或總和。 通過人才培養(yǎng)可以使人們更加明確自己的任務目標、工作職責、提高知識及技術水平。使企業(yè)的員工更加具備使之可以實現(xiàn)企業(yè)目標相適應的自身素質及其業(yè)務能力。 海底撈這種師徒傳幫制的人才培養(yǎng)機制在代代相傳下，最后很容易變形，要改變目前員工的整體基本素質，就要先建立一個學習型的團隊，讓整個海底撈員工都成為這個學習型團隊的一員。其次就要進行大膽的引進優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的

16、管理層次和水平。,最后總結 以及 與“星巴克”對比,PART5,領導人,企業(yè)文化/價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領導人 機會認知/自我超越 價值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運,對員工家庭的社會責任,服務差異化及直營連鎖擴張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農民工為主/推薦/ 誠實為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權：廣泛/充分授權 考核：顧客滿意度等 激勵：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個人成長低離職率,經濟績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,海底撈vs星巴克,重視溝通：79.8% 承擔責任：76.3% 透明晉升：63.6% 口碑營銷：84.3%,星巴克企業(yè)文化：產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化一次只烹調顧客的一杯咖啡,海底撈企業(yè)文化：用雙手改變命運，服務至上顧客至上，比別人多做一點點,無論是星巴克還是海底撈，他們不看重學歷，每個人都被尊重和信任。每個人都可能升職。,星巴克：薪酬業(yè)內前25%，完備的醫(yī)療保險，不