1、2010年5月采購與供應(yīng)鏈案例分析題二 、開放式案例題（共計 50 分）仔細閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告M 公司的供應(yīng)鏈管理M公司簡介上世紀八十年代末， M 公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開 始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998 年該公司開始進軍全國市場，到 2005 年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設(shè)銷售網(wǎng)點的目標，將重點轉(zhuǎn)向進入二、三線城市。M 公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營銷模式從供應(yīng)鏈的角度來看，M

2、公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡單分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷售構(gòu)成了M公司的核心競爭能力， M公司的經(jīng)營理念是薄利多銷優(yōu)質(zhì)低價、服務(wù)見長，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。 憑借強大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場份額，和生產(chǎn) 廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模式，以大規(guī)模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利 潤。M公司的配送管理M 公司并沒有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運作，共同保證M 公司的正常運轉(zhuǎn)，配送中心由各分部直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M公司門店業(yè)務(wù)負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。

3、中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都 要從大庫調(diào)貨，多的時候一天要調(diào)七八趟。大庫、小庫構(gòu)成了M公司全國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。M 公司對社會物流資源的整合管理M 公司目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車輛運輸。給顧 客送貨上門的車輛， M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交換，各配送中心，各門店商品的進出貨一目了然，10 分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運作更加高效準確。M

4、公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進軍電子商務(wù)。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網(wǎng)絡(luò)支付就可以買到滿意的 產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大難題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司的優(yōu)勢所在。M公司在全國有80多家連鎖商域，擁有強大的配送系統(tǒng)，這就使一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購管理（1）集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于 M公司在全國有近干家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采取集中采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店再建立專門的采購隊伍， 從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區(qū)各個門店的采購需求匯集起來，統(tǒng)一

5、向各個廠 商下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統(tǒng)一的配送。包銷定制，包銷定制是 M公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商， 與廠家直接接觸，搞包銷制。 M 公司會買斷廠家某些型號的產(chǎn)品，給廠家承諾一定的銷量，同時廠家也會愿意以較低的 價格向 M 公司供貨。（3）招標采購。 M 公司推出的招標采購?fù)黄屏嗽械哪Ｊ?，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2004 年時， M公司就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份采購招標書， 向國內(nèi)的彩電廠家采購 6000 臺彩電，涉及 3款俏銷機型， 總標的 達到 1000 萬元。由于

6、許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨 大的訂單， M 公司最終順利完成了這次招標采購。（4）采購流程控制也是 M公司采購的重要組成部分。 首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度高， 質(zhì)量有保障的 廠商， 而且會對供應(yīng)商的工廠情況進行調(diào)查， 最終形成對該供應(yīng)商的調(diào)查報告， 再決定是否引進這個品牌的商品。 其次從 顧客定位上， M 公司以中低消費者為主， 高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最后廠商良好的售后服務(wù)也是 M公司控制采購的重要因素，只有售后服務(wù)好的廠商M公司才會與其簽訂采購合同，進行采購。供應(yīng)商合作在與供應(yīng)商合作的時候， M 公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M 公司的快速有效擴

7、張帶來資金支持。第一種便是M公司的“類金融模式”，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時取得主動優(yōu)勢，但是M公司在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間M公司通過出售產(chǎn)品會在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進行店面的擴張。這種做法類于銀行，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中， 并通過滾動的方式進行使用， 因此叫做“類金融模式”。第二種是在與供應(yīng)商進行合作時所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式，M公司經(jīng)營的一個主要特點就是低價，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規(guī)模，但是M公司的低價所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器

8、的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費用，例如：促銷費用，產(chǎn)品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于主營業(yè)務(wù)的增長率。M公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入進一步擴張，而 M 公司在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，大大傷害了其與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，M公司并沒有主動幫助其供應(yīng)商進行管理上的改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調(diào)進行單方面降價銷售，而這一舉措并沒有事先得到 L公司方面的應(yīng)允，L公司認為M公司擅自大幅度降價破壞了其長期穩(wěn)定，統(tǒng)一的市場價格體系，故要求M公司停止低價自售

9、行為。而 M公司方面卻繼續(xù)堅持銷售。隨后 L公司決定停止向M公司供貨。而M公司總部也向其全國各分部發(fā)出了“把L清場”，“清庫存”的封殺令，最后雙方不歡而散。M公司實行集中采購政策，向供應(yīng)商下大批量訂單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應(yīng)商傳輸銷售、 庫存信息來參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的利益同盟， 但是，由于M公司與很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺，再加上M公司的其他供應(yīng)商并不具備與 M公司建立信息共享系統(tǒng)的能力，因此，在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人意，許多供應(yīng)商認為M 公司的誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同

10、，純屬巧合）問題在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長遠發(fā)展。請結(jié)合采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識，分析 M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問題及原因，并提出你的改進建議。要求按照采購與供應(yīng)鏈教材的案例分析報告撰寫要求，寫一份針對M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點、效果的分析與評價）、問題識別和分析，以及如何進一步改進 M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。（50分）參考答案M 公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告一、前言（最高 6 分）1要求考生簡要概述 M 公司的案例背景。成

11、立、發(fā)展、擴展過程，主要競爭手段、創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷、日常物流 運營模式、類金融及非主營業(yè)務(wù)收入模式。2要求考生簡要描述 M 公司供應(yīng)商合作模式的主要問題： 不但為了獲得價格優(yōu)勢對上游供應(yīng)商施壓， 而且在結(jié)算、 費用上以犧牲供應(yīng)商的方法獲得利益，即缺乏與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、實現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法。3 要求考生簡要描述案例分析的目的及案例分析報告的基本結(jié)構(gòu)。案例分析的目的：明確現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，爭 取改進。二、M 公司供應(yīng)商合作模式的評價與分析（最高15 分）1特點：M 公司利用自身在流通領(lǐng)域的強勢地位， 以銷量保證為條件獲取供應(yīng)商的合作，自身流通強勢地位進一步加強。 上 游供應(yīng)商要在巨大

12、的銷量與微薄的收益以及 M 公司的擠壓之間艱難選擇。2 效果： （1）M 公司以此模式獲得了來自于供應(yīng)商的短期支持奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了快速發(fā)展與擴張。（2）此模式增加了供應(yīng)商的負擔，其利潤空間被壓縮。以價格優(yōu)勢為加強自身核心競爭力失去了建立長期穩(wěn)定合作關(guān) 系的基礎(chǔ)。三、問題識別與分析（最高 9 分） 1在類金融模式下， M 公司單純依靠自身在流通領(lǐng)域的強勢地位，無法獲得供應(yīng)商的長期支持，不利于與供應(yīng)商 建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2以非主營業(yè)務(wù)作為收入主要來源，損害了供應(yīng)商的利益，不符合雙贏的供應(yīng)鏈管理理念，無法與供應(yīng)商建立長 期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四、建議 （20 分） 1以戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

13、的建立為基礎(chǔ)，確立多層次供應(yīng)商合作模式，建立雙贏的長期發(fā)展戰(zhàn)略，樹立供應(yīng)鏈管理 理念。2明確供應(yīng)商的選擇與評價標準，篩選與確定核心供應(yīng)商，與核心供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 3實行開放式合同，由核心供應(yīng)商根據(jù)M 公司的進銷存變化，自行決定補貨。4建立網(wǎng)上電子商務(wù)交易平臺，全面實現(xiàn)網(wǎng)上采購，確保與供應(yīng)商的信息共享。 5以網(wǎng)絡(luò)共享與交流為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商開展市場分析與預(yù)測、研發(fā)與生產(chǎn)等多方位合作。6逐步消除類金融模式的做法，減少對非主營業(yè)務(wù)收入的依賴，回歸流通企業(yè)的本職，確保供需雙方的雙贏。2009年5月采購與供應(yīng)鏈案例（課程代碼：3617 ）二、開放式案例題（50分）仔細閱讀案例，根據(jù)問

14、題要求寫一份案例分析報告。XK公司供應(yīng)鏈管理XK公司簡介XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、 銷售和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的光通信器件供應(yīng)商之一，也是目前中國在技術(shù)上領(lǐng)先的、有能 力對光通信器件進行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè)。公司在全國設(shè)立了32個分公司和辦事處，同時，在美國、日本、以色列和印度等國家設(shè)立了分支機構(gòu)。XK公司生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了光纖放大器、光衰減器及光測試儀表、光纖準自器、密集波分復(fù)用器、光隔離器等微光學器件、光纖藕合器、光纖連接器等七大系列產(chǎn)品。公司堅持以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，致力于服務(wù)客 戶，力求在短期

15、內(nèi)成為國際一流的光通信器件供貨商。XK公司的組織結(jié)構(gòu)XK公司的組織結(jié)構(gòu)包括公司高級管理層、職能管理層和下屬辦事處。高級管理層主要包括董事會、董事會聘任的總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，負責組織和管理各職能部門。職能管理層負責開展各職能部門的業(yè)務(wù)，包括：綜合管理部：主要從 事公司綜合性事務(wù)安排、文化建設(shè)、公共關(guān)系聯(lián)絡(luò)等，執(zhí)行辦公室職能以及人事、工資事務(wù)；技術(shù)發(fā)展部：負責公司所 需技術(shù)的研究與開發(fā)；采購部：負責日常生產(chǎn)用原材料和中間部件的采購；生產(chǎn)部：負責產(chǎn)品的具體加工與組裝；財務(wù) 部；負責財務(wù)管理、會計核算和計劃統(tǒng)籌；國內(nèi)銷售部：負責國內(nèi)市場銷售策略的制定和國內(nèi)市場的開拓與維護；國際 銷售部：負責國際市場的

16、開拓與銷售。下屬辦事處分散于全國各地，負責與當?shù)乜蛻舻穆?lián)系，收集當?shù)厥袌鲂畔?，并銷 售產(chǎn)品。通過對 XK會司組織結(jié)構(gòu)的描述，我們可以發(fā)現(xiàn)，XK公司屬于直線職能式組織結(jié)構(gòu)。近年來，XK公司在高速發(fā)展的同時，也暴露出管理中的一些問題，主要表現(xiàn)在：一是公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組 織結(jié)構(gòu)增加了很多跨部門協(xié)調(diào)的成本；二是公司整個采購供應(yīng)系統(tǒng)運作效率低，成本開支大；三是公司新產(chǎn)品開發(fā)的組 織效率低，幾乎還停留在單兵奮戰(zhàn)的局面。在這些問題當中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的問題是牽涉部門最多、直接影響市場競爭力 的關(guān)健問題，需要加以研究和改進。XK公司的供應(yīng)鏈流程XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求，XK公

17、司借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助 MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)測計劃和生產(chǎn)計劃，然后經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，再由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應(yīng)商訂貨， 并處理相關(guān)事宜。XK公司的供應(yīng)鏈流程如圖 1所示：圖1 XK供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)XK公司的供應(yīng)鏈運營細節(jié)如下：1. 銷售部門通過散布在全國的市場觸角一各地辦事處，搜集市場信息和情報， 每15天對這些數(shù)據(jù)進行簡單地匯總整理，形成產(chǎn)品的銷售預(yù)測計劃，并錄入MIS （管理信息系統(tǒng)）；2. MIS根據(jù)產(chǎn)品銷售預(yù)測計劃，生產(chǎn)期限為15天的生產(chǎn)計劃；3. 生產(chǎn)部門根據(jù)原材料和零部件配比關(guān)系，將產(chǎn)品生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為物料需求計劃，通過MIS通知供應(yīng)部

18、按需備料，此時采購部門可下達采購訂單；4. 生產(chǎn)部在此時并不按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，而是按照銷售部門在MIS里錄入的實際訂單進行生產(chǎn)調(diào)度；5. 目前，XK公司產(chǎn)品的主要部件一芯片的供應(yīng)主要來自國外供應(yīng)商，采購周期很長，最長的芯片供應(yīng)期為3個月，因而按照傳統(tǒng)的“訂單一生產(chǎn)計劃一采購計劃”的模式必然跟不上市場的需要，采購備料必須提前；由于生產(chǎn)備料期很長，而市場變化卻非常快，當備料完成時，市場需求可能發(fā)生變化。6. 因為常常無法保證供貨，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加預(yù)測量，使預(yù)測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料 的積壓；7. 生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品又無法保證供貨；

19、但是，如果按生產(chǎn)計劃組 織生產(chǎn)的話，又會導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升，而公司產(chǎn)品特點就是根據(jù)用戶需求定制，因而產(chǎn)品通用性受限，所以公司的 最優(yōu)策略是持有大量零部件庫存，而非持有最終產(chǎn)成品庫存。公司供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)隨著XK公司的發(fā)展，原有的采購供應(yīng)系統(tǒng)越來越不能適應(yīng)市場的變化，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是交貨期無法保 證，平均交貨期延遲 1周；二是庫存逐年增長。2004年的原材料庫存為 2000萬元，2005年達3000萬元，2006年為3400萬元，2007年為4000萬元。具體說來，XK公司的供應(yīng)鏈管理面臨如下挑戰(zhàn)：1. 銷售預(yù)測準確率低銷售預(yù)測準確率低導(dǎo)致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準確。一方面市場需求波動

20、大，直接影響銷售預(yù)測的準確性；另一方 面生產(chǎn)計劃不準確，導(dǎo)致產(chǎn)出與實際需求不匹配。公司內(nèi)部數(shù)據(jù)采集和加工整理環(huán)節(jié)過多，整個計劃的生成主要依靠人 工分析，缺乏科學的方法和工具支持。2 .與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系XK公司的主要原材料如芯片的供應(yīng)商多在國外，因而公司都是通過代理商進行采購，是交易關(guān)系，所以代理商總是在見到訂單以后才肯向供應(yīng)商仃貨，加上運輸和辦理海關(guān)手續(xù)，到貨時間往往在3個月以后，從而大大限制了XK公司新品上市的速度。3. 采購模式增加了庫存風險XK公司的產(chǎn)品具有多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期短的特點，其產(chǎn)品的特殊性增加了原材料采購的難度和庫存風 險。4. 信息孤島，集

21、成化程度低XK公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建設(shè)起來的，XK公司沒有從整體供應(yīng)鏈的角度考慮，更多考慮的是某一職能部門的問題，公司各部門間的“各自為政”使各部門成了一個個的信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息，很 多信息內(nèi)容也不同步。比如，庫存管理系統(tǒng)沒有和采購部門系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)；銷售系統(tǒng)無法了解生產(chǎn)進度；顧客需求信息的采 集和加工基本停留在手工階段，難以制定出合理的生產(chǎn)計劃。XK公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化基于快速響應(yīng)客戶需求的原則，XK公司計劃重新設(shè)計其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。目前， XK公司只在公司所在地建有一家工廠，很難滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求。公司決定增設(shè)工廠，將現(xiàn)有工廠定為南方工廠，在北京開設(shè)新工廠

22、。供 應(yīng)商、辦事處和客戶等以長江為界劃分，長江以北的劃歸為北方片區(qū)，長江以南的劃歸為南方片區(qū)。北方片區(qū)的供應(yīng)商 供應(yīng)北方區(qū)工廠，北方區(qū)的工廠供應(yīng)北方的辦事處，北方區(qū)的辦事處供應(yīng)北方區(qū)的客戶，反之亦然?；诘乩砦恢玫膮^(qū) 域劃分改變了現(xiàn)在都由一個工廠生產(chǎn)和供應(yīng)的局面，既可以有效地降低總成本，又能夠加快對客戶的響應(yīng)速度。優(yōu)化供應(yīng)商的選擇與管理機制以前， XK 公司對供應(yīng)商的評價標準只包括質(zhì)量、價格、服務(wù)和交貨期等四項指標。每年度按時下發(fā)到研發(fā)、制造、 采購等業(yè)務(wù)部門，要求業(yè)務(wù)部門按照實際情況評定指定供應(yīng)商，評定后給出具體分數(shù)，交認證部匯總后得出當年度該供 應(yīng)商的年度考核得分。凡得分在 60 分以上者

23、，則繼續(xù)保留合格供應(yīng)商資格，否則予以取消。為結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，改善庫存、降低風險和供應(yīng)鏈總成本以及配合新產(chǎn)品設(shè)計， XK 公司計劃增加一些新的評價標準， 包括庫存管理能力、需求預(yù)測水平、信息技術(shù)能力、參與設(shè)計的能力以及投入供應(yīng)鏈集成的資源充足性等。通過設(shè)定多 項目標，以形成供應(yīng)商綜合評枯指標體系，使得供應(yīng)商的選擇與管理更加科學。XK 公司擬定的供應(yīng)商綜合評價指標體系為改進供應(yīng)商管理提供了客觀的數(shù)據(jù)信息， 便于從大量的供應(yīng)商中篩選出適 合培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴。為了有效開展與供應(yīng)商的合作， XK 公司計劃設(shè)計一系列的契約體系，包括：質(zhì)量擔保契約，運用合 作機制（一定程度上的信息共享） ，設(shè)計出契約懲罰，保證

24、 XK 公司和供應(yīng)商雙方利益不受侵犯，并保證供應(yīng)鏈整體績效 最優(yōu)；備貨契約，供應(yīng)商為 XK 公司提供一定的采購柔性，供應(yīng)商在銷售旺季按 XK 公司承諾數(shù)量以一定比例為采購商 保留存貨，并在稍售旺季到來之前發(fā)出其余所有的產(chǎn)品；數(shù)量折扣契約，在一定時期對 XK 公司購買的總價值給予一定 的價格折扣，根據(jù) XK 公司的采購數(shù)量按一定比例進行調(diào)整；柔性數(shù)量契約，規(guī)定每期訂貨計劃的最大波動比率，供應(yīng) 商有義務(wù)滿足契約規(guī)定最高上限的供應(yīng)量，同時契約規(guī)定采購最小購買數(shù)量；時間柔性契約，買賣雙方合作更趨靈活， 契約規(guī)定 XK 公司指定一定時期的采購數(shù)量，但無需同時規(guī)定具體確切的采購時間。（案例中的信息純屬虛構(gòu)

25、，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。 ）問題：根據(jù) 采購與供應(yīng)鏈案例教材的案例分析報告撰寫體例要求，結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識，寫一份針對 XK 公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報告。請注意：案例分析報告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問題識別與分析、問題原因分 析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（ 50 分）參考答案二、開放式案例題（ 50 分）XK 公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告第一部分 前言（ 5 分）1 要求考生簡要概述 XK 公司案例背景（ 1 分）2 要求考生簡要描述 XK 公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題，即采購供應(yīng)系統(tǒng)不能適應(yīng)市場化， 交貨期不穩(wěn)定，庫存水平逐年增加。（ 2 分）3 要求考生簡要描

26、述案例分析的目的及案例分析報告的基本結(jié)構(gòu)。（2 分）第二部分 案例背景分析（現(xiàn)狀描述與分析） （ 7 分）1 企業(yè)與行業(yè)背景分析（ 3 分） （1）顧客需求日益多元化和個性化，這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。 （2）競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)成為企業(yè)追求的 目標之一。（3）企業(yè)與供應(yīng)商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，成為企業(yè)提高競爭力和提高供應(yīng)鏈競爭力的重要模式之一。（4）以生產(chǎn)物料短缺、供貨不及時和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準時制生產(chǎn)、靈活庫存和產(chǎn)品更新?lián)Q代迅 速為特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移。（以上要點每點 1 分，寫出三點即可

27、，最高 3 分。）2 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析（ 4 分）要求考生至少能夠用教材所提出的供應(yīng)鏈分析模型描述 XK 公司供應(yīng)鏈現(xiàn)行運作狀況，該題使用 SCOR 模型比較合 適。（ l 分）XK 公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求， XK 公司借助辦事處獲取顧客需求信息， 并借助 MIS 生成銷售預(yù)測計劃和生產(chǎn) 計劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應(yīng)商訂貨。（ 3 分）（評分應(yīng)著重于考生是否能夠描述 XK 公司供應(yīng)鏈流程。） 第三部分 問題識別與分析（ 15 分）通常我們可以從供應(yīng)鏈可靠性、 反應(yīng)性、 柔性、成本、 效率、對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持等角度識別供應(yīng)鏈問題

28、。 （3 分）結(jié)合案例情境， XK 公司供應(yīng)鏈面臨的主要問題為：1. XK 公司庫存管理不善， 存貨水平連續(xù)四年逐年增加， 而且增加幅度很大， 2007 年存貨水平比 2004 增加了 100% ； （2 分）顯然庫存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問題。（ 2 分）2. XK 公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1 周；（2 分）交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈可靠性問題。（ 2 分）3. XK 公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過長，長達3 月之久，從而極大地影響了公司新品上市；（ 2分）交貨期過長屬于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持不力問題。（ 2 分）（其他合理回答可以酌情給分。） 第四

29、部分 問題原因分析及根本原因確定（ 13 分 ）一、問題基本原因分析（ 10 分）1與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2 傳統(tǒng)的“訂單一生產(chǎn)計劃一采購計劃”的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期較長。由于生產(chǎn) 備料期很長，而市場需求變化卻非常快，當備料完成時，市場需求可能發(fā)生變化。此外，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加 銷售預(yù)測量，使預(yù)測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料的積壓。3 生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證供貨。生產(chǎn)部門按生產(chǎn)計劃 組織生產(chǎn)，會導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升，占用了企業(yè)大量運營資金，使得企業(yè)運營效率低下。4 銷售預(yù)測準確

30、率低導(dǎo)致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準確。5 公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個個信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息，很多信息內(nèi) 容也不同步。在與外部供應(yīng)商的信息聯(lián)系上，由于 XK 公司的信息技術(shù)水平低，無法有效地傳遞信息，難以將供應(yīng) 商或分銷商有效地整合到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中來。6. XK 公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無法滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求，生產(chǎn)與銷售難以匹配，很難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。7. XK 公司直線職能式組織結(jié)構(gòu)分工固然明確，但容易引致各自為政的現(xiàn)象，各個部門很難有效協(xié)調(diào)整合在一起，使 得供應(yīng)鏈的運行缺乏組織基礎(chǔ)。（每個要點 2 分，考生能回答五點即可，共 10 分。其它合理分析可酌情給分。

31、 ）二.根本原因確定（3分）： 正如以上分析，顯然 XK 公司供應(yīng)鏈所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在于：1 沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2 信息系統(tǒng)的建立與完善滯后。（每個要點 1.5 分，共 3 分。其它合理分析可酌情給分。）第五部分 建議（10 分）1 .轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)，理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2 引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)應(yīng)用信息系統(tǒng)中如 CAD/CAM/CAE,EFT （Electronic Funds Transfer）和多媒體系統(tǒng)，以縮短訂單的提前期

32、。應(yīng)用EDI和EFT系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。應(yīng)用MRP H ,JIT ,CIMS,MIS等系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)和整個供應(yīng)鏈的柔性， 保證生產(chǎn)及整個供應(yīng)鏈的正常運行。 在供應(yīng)鏈設(shè)計當中運用 CIM, CAD 、 專家支持系統(tǒng)等技術(shù)，以有助于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的選擇、定位和資源、設(shè)備的配置。3 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系設(shè)計企業(yè)系統(tǒng)時不能只考慮生產(chǎn)過程本身，還要考慮其他因素對本企業(yè)競爭力的影響，擺脫傳統(tǒng)的供產(chǎn)銷“各自為政”的思想，在管理過程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后銜接性，充分認識建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性，打破部門 主義障礙，激勵機制應(yīng)建立在整個企業(yè)甚至整條供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。4. 完善物流系統(tǒng)完善包括采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng)，使得物流真正成為第三利潤源泉。5制定合理的業(yè)務(wù)外包策略XK 公司對于產(chǎn)品的庫存和配送，可以外包給第三方物流，借助分工的高效率，來充分發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。6制定供應(yīng)鏈績效評價體系XK 公司可以通過對顧客的指標和對企業(yè)內(nèi)部的指標來構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈績效評價體系。（以上每個要點為 2 分，考生能回答其中 5 點即可，共 10 分。其它合理答案可酌情給分。如考生不按體例要求寫