1、中國行業(yè)并購、合并趨勢（一）、中國企業(yè)并購發(fā)展需求1、國家政策支持2010年工信部關(guān)于加快推進(jìn)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見，該指導(dǎo)意見主要是破除地方不 合理政策、鼓勵企業(yè)“合縱連橫”。在對這份指導(dǎo)意見調(diào)查研究、征求意見過程中，最多的 討論集中于如何消除企業(yè)兼并重組的政策障礙、減輕企業(yè)在兼并重組中的負(fù)擔(dān)，可能會幫助 解決企業(yè)在兼并重組中遇到的困難，如消除跨地區(qū)、跨所有制的政策障礙，理順地區(qū)間的利 益關(guān)系，加大稅收扶持力度，創(chuàng)新完善體系。該意見主要針對十個重點行業(yè)：鋼鐵業(yè)：大企業(yè)主導(dǎo)跨地域并購；汽車業(yè)：組建大型汽車集 團(tuán)造就規(guī)模態(tài)勢；金融業(yè)：上海領(lǐng)銜城商行兼并重組亟待突破；軍工業(yè)：非公有資本將快 速“涌

2、入”；有色金屬：期待破解“大鋁小銅稀土散”格局；船舶業(yè)：“交船難、接單難、 融資難”有望解決；文化業(yè)：跨地域跨媒體整合符合發(fā)展趨勢；房地產(chǎn)業(yè)：國家資本話語權(quán) 漸趨增強；煤炭業(yè)：山西煤炭業(yè)兼并重組將成全國“范本”；紡織業(yè)：國企調(diào)整、民企介入、 外企進(jìn)入就兼并重組的方向，政府的著重點將在以下方面： 使優(yōu)勢企業(yè)做大做強（如兼并重組落后、困難企業(yè)）； 鼓勵上下游、關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)合重組;對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的公司要鼓勵其跨地區(qū)的兼并 重組，以實現(xiàn)較大范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置和專業(yè)化分工； 推動中小企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。2、并購的動因及效應(yīng)分析追求利潤在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本目標(biāo)就是追求利潤最大化。企業(yè)并

3、購作 為一種經(jīng)濟(jì)活動也不例外。通過并購可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效提高產(chǎn)品產(chǎn)量，從而獲得更大 的利益，因此利潤最大化的動機刺激了企業(yè)并購的不斷發(fā)展。面臨巨大的競爭壓力有市場的地方就一定會存在競爭。雖然競爭的形式多樣，但從根本上講 還是單位成本的競爭。哪個企業(yè)的單位成本低就會獲得更多的利潤。由于并購可以形成規(guī)模 經(jīng)濟(jì)，有助于企業(yè)降低成本，使企業(yè)價格控制能力增強，市場份額擴(kuò)大，從而在激烈的市場 競爭中站穩(wěn)腳跟。追求企業(yè)更大的發(fā)展在競爭的市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)只有不斷地尋求自身的發(fā)展才能夠生存下 去。但企業(yè)又不能盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，而要注意保持一定的發(fā)展速度。企業(yè)發(fā)展有兩種基本方 式：一是通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生

4、產(chǎn)能力；二是通過兼并取得行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)能力。 相比而言，兼并是效率較高的方式，因為兼并可以有效地降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘和企業(yè)發(fā)展 的風(fēng)險和成本。所謂協(xié)同效應(yīng)即1 + 1 >2的效應(yīng)，指兩個企業(yè)的總體效益大于兩個獨立企業(yè)的效益之和。 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指的是兼并給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高 所產(chǎn)生的效益。它體現(xiàn)在以下幾個方面：達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可以并購幾個規(guī)模較小的公司組成一個大型公司，從而通過大規(guī)模生產(chǎn) 有效降低單位成本。因為企業(yè)在保持原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，各個工廠仍可進(jìn)行單一化生產(chǎn), 達(dá)到專業(yè)化的生產(chǎn)要求。同時管理費用、營銷費用、研發(fā)費用得到節(jié)約，這樣分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)

5、品上費用相應(yīng)減少。另外，規(guī)模擴(kuò)大后，可望提高市場控制能力。資金的籌集、價格、生產(chǎn) 技術(shù)改進(jìn)等方面的控制能力的提高及與社會其它部門關(guān)系的協(xié)調(diào)將更有利于公司的發(fā)展。這 在橫向經(jīng)濟(jì)中表現(xiàn)最為明顯。達(dá)到優(yōu)勢互補。并購能夠把雙方的優(yōu)勢融合在一起，互相取長補短，包括技術(shù)、市場、專利、 管理、文化等方面。節(jié)省交易費用，降低風(fēng)險。并購可以把幾個公司之間的市場交易變?yōu)橐粋€公司內(nèi)部的交易， 從而減少交易費用。這是縱向并購的根本動因。追求市場份額效應(yīng)市場份額指的是企業(yè)的產(chǎn)品在市場上所占的份額，是企業(yè)對市場的控制能 力。橫向并購可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此它會改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，減少競爭者數(shù)量，從而有效降低 競爭程度保持較高利潤

6、率。兼并并沒有新增行業(yè)的生產(chǎn)能力，因此避免了生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn) 象。它同時也降低了退出行業(yè)的壁壘。而縱向并購增強了企業(yè)同供應(yīng)商及買主討價還價的能 力。這樣就間接達(dá)到了擴(kuò)大市場份額的目的。隨著市場份額的不斷擴(kuò)大，企業(yè)可能獲得某種 形式的壟斷，從而為企業(yè)帶來壟斷利潤同時保持一定的競爭優(yōu)勢。這方面的原因?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行 兼并活動有很強的吸引力。3、中國企業(yè)并購趨勢并購不僅不會扼殺民營企業(yè)或中小企業(yè)發(fā)展，反而給民營企業(yè)加速發(fā)展提供了難得的機遇, 使民營企業(yè)得以釋放出長期發(fā)展積蓄的能量進(jìn)入各類經(jīng)營領(lǐng)域。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某 種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼

7、并、收購發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內(nèi)部 擴(kuò)張成長起來。”中國也不例外，并購一直是近年來中國企業(yè)加速擴(kuò)張的主要手段。2009 年，國內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金 屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購。諸多跡象表明，為了進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)模效益，提高產(chǎn)業(yè)集中度，未來幾年國內(nèi)的許多重要行業(yè) 還將出現(xiàn)大規(guī)模并購。國務(wù)院也于2010年9月發(fā)布關(guān)于促進(jìn)企業(yè)并購的意見，意見明確 指出，推動優(yōu)勢企業(yè)實施強強聯(lián)合、跨地區(qū)并購、境外并購和投資合作，從政策層面給予指 導(dǎo)和支持。不過需要指出的是，與以前相比，今后的并購應(yīng)當(dāng)有更豐富的內(nèi)涵，并呈現(xiàn)出多 重特點。4、中國企業(yè)

8、并購存在的問題及建議政府參與企業(yè)并購，并購機制扭曲。由于我國企業(yè)并購活動主要是國有企業(yè)間的并購活動， 上個世紀(jì)90年代中期我國大多數(shù)企業(yè)并購活動是由政府部門牽線和具體組織實施的，政府 在企業(yè)并購中起著重要的作用。從海爾集團(tuán)并購“青島紅星”和“廣東愛德集團(tuán)”的案例中 可知，政府在其中扮演了重要的角色。當(dāng)然首先應(yīng)充分肯定政府在企業(yè)并購中發(fā)揮的重要作 用，但是過多的政府行政干預(yù)會給并購帶來負(fù)面效應(yīng)。第一，政府不是作為并購活動的裁判, 而是作為并購活動的一個主體而出現(xiàn)。尤其在面對國有虧損企業(yè)的重組問題上，政府通過優(yōu) 惠政策強制或鼓勵并購。這樣，并購代替了破產(chǎn)，限制了企業(yè)并購市場的規(guī)模，使并購局限 于強

9、弱聯(lián)合，在一定程度上影響了企業(yè)并購的效果。有時政府出于業(yè)績考慮而非效率原則， 極力撮合效益好的企業(yè)并購虧損企業(yè)，使先進(jìn)企業(yè)背上沉重的包袱。結(jié)果不僅沒有救活劣勢 企業(yè)，而且許多優(yōu)勢企業(yè)也被拖垮。第二，本位主義，地方保護(hù)主義色彩濃厚。有些政府在 并購中奉行“肥水不流外人田”的原則，只允許本地區(qū)本部門企業(yè)間的并購，而把外區(qū)域的 并購企業(yè)拒之門外。若涉及到地方政府的利益，往往還會拖延或阻礙并購重組的進(jìn)程，使并 購活動失去機會。這不利于市場主體的培育，使資本市場缺乏有效和公平。其實在成熟的市 場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)并購應(yīng)該是企業(yè)的一種自主行為，而我國目前還處在體制轉(zhuǎn)變進(jìn)程中， 企業(yè)并購?fù)钦c企業(yè)的混合

10、行為，造成產(chǎn)權(quán)不清，權(quán)責(zé)不明等問題。因此首先應(yīng)理順政企關(guān)系。政府作為經(jīng)營理者的主要職能是統(tǒng)籌規(guī)劃、掌握政策、信息引導(dǎo)、 組織協(xié)調(diào)、檢查監(jiān)督。在并購市場中，明確政府與企業(yè)在并購中的地位，在企業(yè)不違反并購 法規(guī)的前提下，有充分的自主權(quán)；政府也不應(yīng)直接參加企業(yè)具體的并購活動，而是從宏觀上 加以引導(dǎo)。通過產(chǎn)業(yè)政策，規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，調(diào)節(jié)各個產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系及產(chǎn)業(yè)內(nèi)布局，使 企業(yè)并購與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。其次，政府須完善企業(yè)并購的配套 服務(wù)。制定相應(yīng)法律法規(guī)以調(diào)整、規(guī)范企業(yè)并購行為，為企業(yè)優(yōu)勝劣汰、自由發(fā)展創(chuàng)造條件。 另外，政府還應(yīng)積極打破區(qū)域分割，為跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的企業(yè)并購提

11、供便利條件, 以真正實現(xiàn)競爭市場公平、公正的原則。中國經(jīng)理層在實施并購交易以及在管理并購整合方面缺少經(jīng)驗。并購在中國的歷史并不長, 從1984年河北省保定市首例并購案以來，也不過是20余年的歷史，而且并購的規(guī)模也不 大，并購的價值只占gdp的1.5%。雖然市場潛力巨大，但是成熟的并購實踐尚須加以時 日。這就是中國經(jīng)理層在進(jìn)行并購交易以及在管理并購整合方面缺少經(jīng)驗的主要原因。另外, 單個企業(yè)并購的規(guī)模和次數(shù)太少，這是直接原因。據(jù)研究，有74%的并購成功的企業(yè)關(guān)鍵 是擁有了在過去5年里有過3次以上并購實踐經(jīng)驗的經(jīng)理。因此加強對企業(yè)家的培育，將 是確保企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。缺乏對目標(biāo)公司進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查

12、分析，盲目并購導(dǎo)致了較高的經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)并購必須以競 爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，提高企業(yè)的核心競爭力，同時降低成本，擴(kuò)大市場占有率。但是如果缺乏對 目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查研究，則會出現(xiàn)競購價格與企業(yè)實際價值不符。有些目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差, 長期以來沉淀了很多不良資產(chǎn)，還存在大量的或有負(fù)債，而收購方對此卻一無所知。如2000 年底中石化投資2.9億元奪得深圳南油集團(tuán)屬下的加油站、油庫、油氣碼頭，而此資產(chǎn)估價 不過0.9億元，信息不對稱使得收購方的風(fēng)險大大地增加了。另外，有些企業(yè)沒有考慮自身的資源和能力，盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是進(jìn)入那些與其核心 競爭力缺乏關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域。韓國“大宇神話”的破滅及我國“巨人集團(tuán)”陷入困境就

13、印證了盲 目擴(kuò)大的害處。因此首先應(yīng)加強對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查分析，克服資本擴(kuò)張的盲目性。這是一項龐大的系統(tǒng)工程, 涉及面廣，需要考慮的因素眾多。它實質(zhì)上是對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合的評價，從而得出適合的 支付成本?？梢圆捎矛F(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率法等進(jìn)行評估，對企業(yè)內(nèi)外部的財務(wù) 狀況具體問題具體分析，以實現(xiàn)并購的收益最大化，從而提高資本運營的效果。例如，2001 年11月2日，擁有中資背景的中信嘉華銀行通過縝密的調(diào)查研究及可靠的數(shù)據(jù)分析，最后 決定以42億港元收購香港華人銀行。這項收購使嘉華銀行資本從591億增至800億元，晉 升至香港銀行的第四位。其次，企業(yè)應(yīng)在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域附近經(jīng)營，使

14、企業(yè)長久地保持其戰(zhàn)略優(yōu)勢。例 如“寶鋼”在聯(lián)合之初就提出鋼鐵業(yè)是他們創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢的領(lǐng)域，因此它以鋼鐵精品為戰(zhàn)略 核心，形成統(tǒng)一規(guī)劃，充分利用優(yōu)勢資源并最終獲得成功。缺乏企業(yè)并購后的整合。企業(yè)并購之后的整合包括戰(zhàn)略整合、文化整合、人事整合、管理整 合、財務(wù)及資產(chǎn)整合等。有人說，其實并購不難，最難的是并購后的整合工作。以華潤萬佳 為例，重組后的華潤萬佳在利益分配上出現(xiàn)了問題，薪資標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一甚至岀現(xiàn)了拖欠工資的 現(xiàn)象。華潤的企業(yè)文化中缺少包容性，理念趨于保守，因此在具體經(jīng)營操作中出現(xiàn)了較大的 分歧。而且在組織上也出現(xiàn)了重大問題，在這種情況下，華潤萬佳的領(lǐng)軍人徐剛在2003年 1月14日宣布了辭職。由

15、此我們可以看出企業(yè)并購后整合的重要性。整合是企業(yè)并購的延續(xù)，整合管理的目標(biāo)是實 現(xiàn)企業(yè)間充分融合，獲得協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的最終目標(biāo)。首先，并購?fù)?成后，加強企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，這直接關(guān)系到企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各 公司的經(jīng)營方式的不同，并購后采取哪種方式經(jīng)營取決于目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)行的管理制度是否優(yōu) 越。即使是管理比較落后的企業(yè)也會存在一些針對企業(yè)行之有效的方法，所以要兼容并包并 隨著企業(yè)的發(fā)展及時改進(jìn)落后的方法，以保持企業(yè)的正常運作。其次是人事整合。管理大師彼得德魯克指出：“收購方在大約一年之內(nèi)，必須有能力為它 所收購的公司配備最高管理人員。如果認(rèn)為可以'買&#

16、39;管理，這是一個基本的謬誤。買家必 須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出準(zhǔn)備。”現(xiàn)代企業(yè)的競爭在很大程度上是人 才的競爭。企業(yè)并購能否成功在很大程度上取決于能否留住并購雙方的關(guān)鍵性人才。若想留 住這些人才，就要盡量縮短整合持續(xù)的時間，并及時明確他們的職位和利益，以確保他們對 并購后的公司繼續(xù)保持信心。例如奔馳公司與克萊斯勒公司合并之后，為了避免高層人事風(fēng) 險，挽留管理人員，采取同時設(shè)立兩個ceo的辦法，輪流管理，并將這種安排明確地寫入 了合并協(xié)議之中。中介機構(gòu)功能不健全。企業(yè)并購作為資本市場上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財務(wù)、政策、法 律等多方面的內(nèi)容，是一項高度專業(yè)的工作。因此需要投資

17、銀行、并購經(jīng)紀(jì)人與顧問公司、 會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)協(xié)助進(jìn)行。在中國，產(chǎn)權(quán)交易中心 -為企業(yè)提供信息的專門中介機構(gòu)，由于出現(xiàn)時間不長，產(chǎn)權(quán)交易過程中各項制約機制不健 全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息化。投資銀行、 會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等介入企業(yè)并購真正對企業(yè)并購的設(shè)計、咨詢提供幫助的更少, 沒有起到作為中介機構(gòu)應(yīng)有的作用。中國現(xiàn)階段企業(yè)并購?fù)远唐讷@得生產(chǎn)要素為目的。許多企業(yè)只注重短期的財務(wù)利益，而 不考慮企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展。例如，有些企業(yè)以獲取土地資源為動機并購國有企業(yè)，但是由 于雙方實力差異較大，往往導(dǎo)致并購后無法進(jìn)行產(chǎn)

18、品結(jié)構(gòu)、組織管理、文化等方面的實質(zhì)性 改革，使得并購后效益惡化。所以企業(yè)并購應(yīng)從戰(zhàn)略的高度選擇企業(yè)，目標(biāo)定位于核心競爭力的提升。德魯克認(rèn)為，組織 在進(jìn)行收購之前，一定要遵循幾個“原則”，其中之一就是收購應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而 不應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，德魯克的觀點是，“以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購或多或少都會招致失 敗的命運。”沒有“經(jīng)營戰(zhàn)略”，收購公司就不知道該如何管理被收購公司。成功的收購應(yīng) 以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，而不是以財務(wù)分析為基礎(chǔ)。若目標(biāo)企業(yè)不符合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益，即使有眼 前利益，也不可輕易涉足。成功的并購，除了貫徹自主兼并、效益優(yōu)先、強化改革等原則外，還必須以并購雙方存在的 條件為基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)

19、還要善于利用。我不否認(rèn)幾個虧損企業(yè)通過合并變成一個高效益的企 業(yè)的可能性，但這種情況也是有條件的，即這些企業(yè)原來各自存在其潛在優(yōu)勢，合并成功是 由于有能力的企業(yè)家挖掘利用了這些優(yōu)勢并實現(xiàn)優(yōu)勢互補。并購后的整合就顯得更為重要, 它是企業(yè)能否成功運作的關(guān)鍵。雖然中國企業(yè)兼并還處在成長期，存在許多問題，可喜的是 有關(guān)部門已經(jīng)注意到并開始著手解決了，我相信中國企業(yè)可以在并購中得到更多的發(fā)展機 會。5、并購應(yīng)更注重企業(yè)后期整合除了企業(yè)之間優(yōu)化資源配置，企業(yè)內(nèi)部資源整合的強化也應(yīng)當(dāng)是“十二五”期間企業(yè)工作的 重點。許多企業(yè)基于兩種考慮而特別注重后期的整合。其一，大部分并購最終都?xì)w于失敗, 并購成功的案例中

20、，只有20%運作比較穩(wěn)定，80%不太好。因此，并購后期的整合非常重要。 并購不僅涉及目標(biāo)企業(yè)的員工、工會、管理層、客戶、治理結(jié)構(gòu)等資源，還涉及兩個企業(yè)的 文化融合，且文化融合相對來講更為困難和重要。發(fā)達(dá)國家的并購與行業(yè)集中局面是長期歷 史演變的結(jié)果，我們目前的并購則顯得很急促。因此，注重后期整合，對達(dá)到既定目標(biāo)、實 現(xiàn)預(yù)期效能就更為重要。吉利汽車董事長李書福日前表示，吉利和沃爾沃在經(jīng)營理念等一些 方面確實存在分歧，吉利希望造市場需要的車型，而沃爾沃則堅持安全、環(huán)保一一這正彰顯 了后期整合的困難。第二個考慮是醫(yī)治“大企業(yè)病”。與歐美國家企業(yè)相比，中國企業(yè)在發(fā)展過程中過早地染上 7 “大企業(yè)病”，

21、不少進(jìn)入中國企業(yè)500強的企業(yè)也未能幸免。以電子信息制造業(yè)企業(yè)為例, 長虹、科龍、聯(lián)想等無不受到“大企業(yè)病”的困擾。因此，許多大企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時, 紛紛順應(yīng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢，推行扁平化變革，減少管理層次和管理費用，提高信息溝通 的效率，增強高層的控制能力。例如，寶鋼集團(tuán)大力推進(jìn)管理變革，實施扁平化管理的大部 制改革，總部職能部門從20個縮減到10個，職能從45項縮減到38項，管理崗位從60個縮減 到33個。多種擴(kuò)展形式并用。企業(yè)在繼續(xù)適當(dāng)使用并購工具的同時，將根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成長與管理發(fā)展 的新特點，采用虛擬經(jīng)營在組織上突破有形的界限來擴(kuò)展企業(yè)。這其中主要包括戰(zhàn)略聯(lián)盟和 外包兩種形式。推行戰(zhàn)

22、略聯(lián)盟。作為企業(yè)擴(kuò)展的一種形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有比企業(yè)直接重組、兼并更強的靈活 性和反應(yīng)力，能夠適應(yīng)市場運行加快的需求，因而成為當(dāng)前一種新的合作方式?？鐕局?間經(jīng)常以戰(zhàn)略聯(lián)盟來增強自身的研發(fā)實力、拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)。今年2月微軟和諾基亞公司的結(jié) 盟可謂轟動業(yè)內(nèi)。戰(zhàn)略聯(lián)盟對于我國大企業(yè)有著特別的意義。因為我國大企業(yè)在發(fā)展中，往 往“大而全”現(xiàn)象比較突出，資源重復(fù)配置，甚至出現(xiàn)惡性競爭。企業(yè)之間缺乏一種既競爭 又聯(lián)合、有分工有協(xié)作的局面。因此，我國大公司應(yīng)當(dāng)注意在研發(fā)、采購等領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈上 的分工、合作，以形成“雙贏”、“多贏”的利益共同體。運用外包手段。外包是社會生產(chǎn)專業(yè)分工高度細(xì)化下產(chǎn)生的生產(chǎn)方式。

23、它實質(zhì)上就是指借用、 整合外部資源，以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。即企業(yè)只做自己最擅長的（核心競 爭力），其余的全部外包。許多案例表明，外包支持服務(wù)的公司比什么都在自己公司里做的 公司運行效率更高、成本更低。當(dāng)前，業(yè)務(wù)外包在全球范圍內(nèi)發(fā)展迅猛，外包已經(jīng)成為企業(yè) 在市場競爭中制勝的重要手段，特別是在it、金融等高附加值的服務(wù)領(lǐng)域。不過，外包業(yè)務(wù) 模式在中國市場上的發(fā)展尚處于起步但發(fā)展迅速的階段，相關(guān)的政策、法規(guī)還需同步跟進(jìn)配 套。國企民企比翼雙飛。從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上看，并購不只是單個企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的過程，更是完善以公 有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度的過程。在這一進(jìn)程中，國有企業(yè)和

24、 民營企業(yè)要發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，共同作用于并購的有效進(jìn)行。方面，在目前并購的熱門行業(yè)，如汽車、鋼鐵、水泥、機械制造等，國有企業(yè)均占有重要 分量。因此，國有企業(yè)無疑在未來的重組大潮中會扮演重要角色。特別是在國務(wù)院國資委和 地方國資監(jiān)管部門的推動下，地方國有企業(yè)也有望掀起重組熱潮。另一方面，并購不僅不會 扼殺民營企業(yè)或中小企業(yè)發(fā)展，反而給民營企業(yè)加速發(fā)展提供了難得的機遇，使得民營企業(yè) 得以釋放出長期發(fā)展積蓄的能量進(jìn)入各類經(jīng)營領(lǐng)域。事實上，近些年民營企業(yè)主導(dǎo)并購的案 例已有多起。相信隨著“新36條”與關(guān)于促進(jìn)企業(yè)并購的意見政策的逐步落實到位， 民營企業(yè)會更加發(fā)力，在并購熱潮中發(fā)揮愈加重要的作用。國有

25、企業(yè)、民營企業(yè)及外資企業(yè) 要共同聯(lián)手，相互整合，進(jìn)入對方領(lǐng)地，才能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。(-)s各行業(yè)并購活動相關(guān)一、汽車行業(yè)相關(guān)1、主要并購案例 2007年底上汽與南汽合并 2009年，中航汽車與兵裝旗下長安汽車整合，長安并購昌河、哈飛；同年，廣汽重組 長豐汽車，北汽接手福汽戴姆勒 2010年，吉利宣布與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100%的 股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括知識產(chǎn)權(quán))；同年，廣汽重組吉奧、東風(fēng)重組山東凱馬、北汽 重組廣州寶龍等2、國家政策支持2009年3月份，國務(wù)院公布汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，鼓勵北汽、廣汽、奇瑞、重汽這“四小”在區(qū)域內(nèi)兼并重組，2010年的促進(jìn)汽車企

26、業(yè)兼并重組指導(dǎo)意見則有了重大變 化，重點鼓勵跨地區(qū)的兼并重組。促進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組指導(dǎo)意見明確提出要“充分尊 重企業(yè)意愿，引導(dǎo)和激勵企業(yè)自愿、自主參與兼并重組”基本原則，重點鼓勵企業(yè)實現(xiàn)跨地 區(qū)兼并重組。工信部促進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組指導(dǎo)意見，未來原則上不再核準(zhǔn)新建整車項目。如果必須 增設(shè)新廠，須以兼并重組一家汽車企業(yè)為前提。符合條件的汽車企業(yè)進(jìn)行兼并重組時，將享 受稅收、信貸等優(yōu)惠。鑒于企業(yè)反映的跨區(qū)域兼并重組中存在的障礙，如地方稅收、員工就 業(yè)和社會保障等難題，社保、財政各相關(guān)部門將出臺相關(guān)配套政策。根據(jù)此前發(fā)布的汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃的政策思路，一旦中國汽車業(yè)掀起兼并重組浪 潮后，中國有望培

27、育2至3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)、4至5家具有較強競爭力 的企業(yè)集團(tuán)。上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)、長安汽車集團(tuán)將角逐具有國際競爭力的 企業(yè)集團(tuán)，廣汽集團(tuán)、奇瑞汽車、北汽控股、中國重汽、吉利汽車則有意角逐“具有較強競 爭力企業(yè)”。在規(guī)模擴(kuò)張大旗下，我國汽車業(yè)目前正按“市場拉動”和“政府推動”兩條主線在演繹重組 并購戰(zhàn)。在以前的并購中，企業(yè)經(jīng)常是盲目擴(kuò)張，追求多元化，隨著汽車產(chǎn)業(yè)政策的出臺、國內(nèi)汽車 業(yè)利潤率的下降以及國際汽車業(yè)產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩，這幾方面的因素都將進(jìn)一步促進(jìn)汽車業(yè)的 并購重組步伐，并遵循市場化原則，以企業(yè)利益最大化為目標(biāo)，進(jìn)而促使中國汽車產(chǎn)業(yè)的并 購向更高層次，基于核

28、心技術(shù)、核心競爭力的并購重組方面發(fā)展。汽車企業(yè)兼并重組步伐不斷加快，國際、國內(nèi)重組將同步進(jìn)行，但大型國有汽車企業(yè)和跨國 企業(yè)主導(dǎo)趨勢明顯。兼并重組方式向多樣化發(fā)展，既有兼并收購，也有聯(lián)合重組;既有資本 運作上的滲透，也有技術(shù)合作方面的聯(lián)手;還會出現(xiàn)三方或多方的聯(lián)合。民企進(jìn)入汽車業(yè)的步伐還在加快，一些民企發(fā)動的大規(guī)模重組并購也正緊張地進(jìn)行。這些重 組并購事件將會對中國汽車業(yè)帶來深遠(yuǎn)影響。同時，未來中國的兼并重組也將向寡頭壟斷發(fā)展，一部分規(guī)模小、技術(shù)力量弱、成本高的汽 車企業(yè)將退出市場或被并購，中國汽車工業(yè)將會形成幾家大型企業(yè)集團(tuán)，并最終形成少數(shù)幾 家企業(yè)集團(tuán)控制全國大部分汽車市場的局面。3、發(fā)展

29、趨勢“國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程來看,世界各國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展均伴隨著大量汽車企業(yè) 的兼并重組。美國汽車產(chǎn)業(yè)，從上世紀(jì)20年代的100多家品牌和企業(yè)，最終整合成 今天的“三大”。汽車行業(yè)的兼并重組已經(jīng)成為了國家意志。而這一趨勢在未來還將持續(xù)下去，一個 個小的兼并重組將最終導(dǎo)致行業(yè)的格局發(fā)生變化。中國汽車行業(yè)要成為大而強的汽 車工業(yè)的話，更大規(guī)模的行業(yè)兼并重組勢在必行。重組趨勢四合縱聯(lián)橫集中優(yōu)勢資源大型國企主導(dǎo)重組方向在振興規(guī)劃的細(xì)則中，明確規(guī)定了鼓勵兼并重組企業(yè)的名單。其中，鼓勵上汽集團(tuán)、一 汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)、長安汽車集團(tuán)（總稱“四大集團(tuán)”）在全國范圍內(nèi)實行兼并重組，支 持北汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)、奇

30、瑞汽車、中國重汽（總稱“四小集團(tuán)”）實施區(qū)域兼并重組。兼并 重組將汽車產(chǎn)業(yè)資源更有效地集中在一起，同時，將各方產(chǎn)能、技術(shù)研發(fā)甚至資本關(guān)系糾合 在_起。2009年底接手哈飛的長安在汽車產(chǎn)業(yè)振興計劃中與一汽、上汽、東風(fēng)相提并論，被肯定地 放到了國內(nèi)四大汽車集團(tuán)的位置之上，其在做大做強的路上有著諸多的選擇。與昌河、哈飛 的聯(lián)姻令得長安汽車在銷量規(guī)模上迅速向東風(fēng)汽車和一汽集團(tuán)靠攏，并進(jìn)一步被“對中國銷 量非常不滿”亟待進(jìn)一步打開局面的標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)相中，2010年5月初成立了合資公司生 產(chǎn)環(huán)保型輕型商用車和乘用車。長安汽車合并中航汽車旗下的哈飛、昌河汽車、廣汽入股長豐和吉奧汽車后，國內(nèi)最大的整 車集團(tuán)

31、上汽在收購兼并領(lǐng)域也有了新動向。據(jù)上海汽車4月底公布的2009年年報顯示，上 汽今年計劃在收購兼并領(lǐng)域投入50億元，其中乘用車項目最多達(dá)30億元，商用車項目達(dá) 最多20億元，看來上汽也要出手了。按照規(guī)劃要求，通過兼并重組，形成2-3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型企業(yè)集團(tuán)， 培育45家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)銷規(guī)模占市場份額90%以上 的汽車企業(yè)集團(tuán)數(shù)量由目前的14家減少到10家以內(nèi)。大四小四企業(yè)名稱可能萋并重組對象四犬集團(tuán)上汽集團(tuán)暫無重組對象1汽集團(tuán)華晨汽車東風(fēng)汽車集團(tuán)哈飛汽車長安汽車集團(tuán)昌河和哈飛四小集團(tuán)北汽集團(tuán)福汽、丹東苗?？蛙嚒⒉訌V汽集團(tuán)長豐、東南汽車奇瑞汽車江淮汽車中

32、國重汽中通客車.濰柴動力二、家行電行業(yè)相關(guān)1、主要并購案例 2001年格林柯爾收購科龍電器 2004年tcl收購湯姆遜和阿爾卡特相關(guān)業(yè)務(wù)部門 2005年海信收購科龍 2006年長虹入主美菱；美的收購華凌、榮事達(dá) 2007年國美與永樂正式合并；12月國美收購大中 2008年國美電器控股三聯(lián)商社；美的收購小天鵝 2011年飛利浦全資收購奔騰小家電2、國家政策支持2009年工業(yè)和信息化部公布的文件指出，工信部將鼓勵和支持符合條件的家電企業(yè)通過發(fā) 行股票進(jìn)行融資，支持家電龍頭企業(yè)實施兼并重組和海外并購，爭取2015年，自主品牌產(chǎn) 品在國際市場中比重達(dá)30%。3、發(fā)展趨勢家電行業(yè)的整合已經(jīng)涵蓋冰箱、彩電

33、、空調(diào)、小家電等所有家電行業(yè)。家電次整合表現(xiàn)出的 特點迥異于第一次整合，主要表現(xiàn)為以下四個特點。其一，家電集團(tuán)性競爭特征明顯，專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)日益減少。格蘭仕的執(zhí)行總裁梁昭賢曾說 過：現(xiàn)在家電業(yè)的取勝原則是“規(guī)模+技術(shù)”，單有規(guī)模、沒有技術(shù)不長久；單有技術(shù)、沒 有規(guī)模，也難以敵眾。在中國市場，這種規(guī)模效應(yīng)更多地體現(xiàn)在橫跨家電各子行業(yè)的整體協(xié) 同上。絕大多數(shù)家電企業(yè)都在向家電集團(tuán)發(fā)展，比如以彩電起家的長虹、以生活電器起家的 美的近年來正在大力開拓白電產(chǎn)業(yè)；將微波爐做到極致的格蘭仕成功切入到空調(diào)產(chǎn)業(yè)；及時 號稱專業(yè)化經(jīng)營典范的格力空調(diào)也開始進(jìn)軍小家電市場。其二，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，“3法則”規(guī)律開

34、始體現(xiàn)。在本輪整合中，行業(yè)集中度提升 體現(xiàn)在兩個方面：一是小品牌減少，金字塔型的競爭結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化；二是，位居行業(yè)前 列的強勢品牌之間的競爭位勢發(fā)生變化，甚至有些品牌退出了競爭或者被并購。行業(yè)集中度的提升首先表現(xiàn)為小品牌生存空間日益狹小，新一輪整合也不例外，比如我們今 天所討論的洗衣機行業(yè)，國家信息中心近日發(fā)布的2007年度洗衣機國內(nèi)市場白皮書顯 示，2007年有38個洗衣機品牌退出市場，占2007年全部品牌的40.86%,而行業(yè)前五大 洗衣機廠商的市場占有率接近49.8%,較2006年的46.5%提升了 3個百分點。除此之外，強勢品牌之間的整合是新一輪整合最大特點之一，幾年之前在家電所屬的

35、任何一 個行業(yè)，我們列岀七八個知名品牌不成問題，而現(xiàn)在，市場份額逐步向行業(yè)前幾位的品牌集 中，相互之間的競爭表現(xiàn)得也更為殘酷，3法則、馬太效應(yīng)開始得到驗證。其三，資本市場的日益成熟與行業(yè)競爭環(huán)境的變化，并購成為企業(yè)改變行業(yè)競爭格局、進(jìn)行 行業(yè)整合的主要手段。大型并購案例這幾年幾乎年年都有，眾多企業(yè)利用并購手段來進(jìn)入新 的產(chǎn)業(yè)或者擴(kuò)大規(guī)模。美的就是一個典型，美的雖然擁有“美的”牌洗衣機，也在合肥新建 立了生產(chǎn)中心，但還是先后并購了 “榮事達(dá)”、“小天鵝”兩個位居行業(yè)前列的洗衣機品牌。 究其原因，一個行業(yè)新品牌在行業(yè)競爭位勢比較穩(wěn)固的狀態(tài)下，從小做到大需要付出太多的 資源與時間成本，選擇并購不失為

36、一條捷徑，而資本市場的成熟也為企業(yè)選擇并購創(chuàng)造了條 件。其四，消費升級、產(chǎn)業(yè)升級，為行業(yè)整合帶來新的契機。隨著消費者購買力的提升，消費者 的生活方式、價值主張與取向都會發(fā)生相應(yīng)的改變，體現(xiàn)在消費上就表現(xiàn)為我們通常所說的 消費升級換代、產(chǎn)業(yè)升級。這一點在彩電領(lǐng)域表現(xiàn)得最為典型，一度被本土彩電擠壓得無立 足之地的外資品牌在平板電視來臨之時，卷土重來，一舉占據(jù)了大半壁江山，而國內(nèi)企業(yè)中， 一向低調(diào)的海信由于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢洞察得比較清晰，提前應(yīng)對，從而拔得了國產(chǎn)平板電視 的第一位。產(chǎn)業(yè)的升級換代往往會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭格局發(fā)生巨變，也為行業(yè)整合提供了機會, 這一點在彩電領(lǐng)域已經(jīng)得到了印證，隨著時間的推移，也

37、將發(fā)生在洗衣機、冰箱、空調(diào)等領(lǐng) 域。三、酒行業(yè)相關(guān)1、主要并購案例 2003年1月，嘉士伯以8500萬元收購華獅啤酒；2003年4月，英特布魯以3500萬 美元收購浙江開開集團(tuán)啤酒業(yè)務(wù)70%的股權(quán)；2003年6月，嘉士伯以2.2億元的價格 收購大理啤酒； 2004年2月又與黃河簽訂合作意向書；哈爾濱啤酒在2004年便被ab收購，2008年, ab又被英博集團(tuán)全資收購，改名百威英博，如今，哈爾濱啤酒是百威英博旗下的全資 子公司；2007年，華潤創(chuàng)業(yè)宣布25億元全資收購四川藍(lán)劍啤酒； 2009年，北京朝日啤酒有限公司的中方股東撤資，日本朝日啤酒株式會社成為北京朝 日啤酒第一大股東。8月，華澤集團(tuán)（

38、金六福企業(yè)）和陜西太白酒業(yè)在西安正式簽約，華 澤集團(tuán)以現(xiàn)金出資9498.60萬元，收購陜西省太白酒業(yè)有限責(zé)任公司51%的股權(quán)，成 為陜西太白酒業(yè)的控股股東。按照約定,陜西省太白酒業(yè)有限責(zé)任公司的企業(yè)名稱不變, 太白酒生產(chǎn)地、納稅地不變，商標(biāo)不轉(zhuǎn)移。 2010年3月，青島啤酒全資收購釣突泉啤酒；2010年5月，華潤雪花全資收購河南駐 馬店市的悅?cè)【疲?010年6月，嘉士伯獲得重啤12.25%的股權(quán)，成為重啤第一大股 東；2010年8月，燕京啤酒收購位居河南第四的月山啤酒股權(quán)；2010年12月，青島 啤酒全資收購銀麥啤酒。2010年有銀麥、悅?cè)?、嘉禾以及月山啤酒被收購?2011年年初維雪、三泰

39、、奧克等被相繼收購。3月初，華潤雪花啤酒的母公司華潤創(chuàng) 業(yè)以12.58億港元購入金威啤酒21.37%股權(quán)，穩(wěn)固了其在華南市場的勢力外，可以通 過金威在天津、成都、西安等市場的影響力布下棋子。6月11 h,嘉士伯集團(tuán)將重慶 啤酒12.25%的股權(quán)如愿以償收入囊中，從而成為重慶啤酒第一大股東。6月27日， 華潤雪花啤酒正式宣布，投資3億元并購阜新梅雪啤酒有限責(zé)任公司85%的股權(quán)，成 立華潤雪花啤酒（阜新）有限公司。這是繼本月初華潤雪花啤酒完成與北方綠色食品股份 有限公司清河墨尼啤酒分公司并購，成立華潤雪花啤酒（鐵嶺）有限公司后的又一重大舉 措。全球最大的烈酒集團(tuán)帝亞吉歐并購全興集團(tuán)4%的股權(quán)，這意

40、味著帝亞吉歐對全興集團(tuán)股權(quán)的控股比例增至53%o這也是我國首例外資控股白酒企業(yè)。2、發(fā)展趨勢啤酒并購大勢難擋。中國啤酒市場比白酒市場更活躍,而且市場潛力巨大，蘇賽特商業(yè)數(shù)據(jù) 有限公司分析，自2001年以來，國內(nèi)啤酒市場發(fā)生超過80次的收購行為，總金額超過400 億元。平均每年發(fā)生9起，每次金額約5億元。外資在并購中尤為活躍，英博在東南市場、 嘉士伯在西部市場都擁有了很大的話語權(quán)。并購黃金時期已過 截至2010年末，中國獨立的啤酒企業(yè)約200家，經(jīng)過一輪并購之后， 華潤雪花、青島啤酒、百威英博和燕京啤酒4家啤酒巨頭，共占據(jù)了約58%的市場份額， 獲得約70%左右的行業(yè)利潤，品牌集中度提高。中國釀

41、酒工業(yè)協(xié)會啤酒分會公布的2010年 年產(chǎn)量在20萬千升以上的啤酒企業(yè)中，除4家巨頭之外，僅剩21個保持獨立性的地方品 牌。我們認(rèn)為可以作為并購標(biāo)的的規(guī)模企業(yè)越來越少，并購的黃金時期已過，未來將是主要 龍頭企業(yè)分享市場的時代。近年來，我國啤酒四大巨頭的爭奪愈演愈烈。最新的市場研究機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示：華潤雪花、燕 京啤酒、百威啤酒、青島啤酒已經(jīng)占到總體市場的近60.0%,小企業(yè)的生存愈加困難。啤酒 行業(yè)的集中整合將是其必然發(fā)展趨勢。在隨著啤酒行業(yè)各大區(qū)域龍頭被巨頭吞噬，我國的啤 酒并購再邁過白熱化階段之后，欲想要再突破難度將十分巨大。未來國內(nèi)啤酒行業(yè)的整合是 大品牌在中高檔啤酒上的全國性壟斷和地方強勢品

42、牌在中低端啤酒上的區(qū)域性壟斷并存，隨 著國內(nèi)幾大啤酒企業(yè)實力的逐步壯大，各地的中小啤酒企業(yè)，要么走出自己的特色路線，要 么就等待被并購。三線白酒品牌并.、潛力大。高端白酒市場被茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、劍南春等少數(shù)品牌寡頭壟斷,茅臺與五糧液二者共3萬千升的年產(chǎn)銷量占據(jù)高端白酒市場75.0% 的份額，整個髙端白酒價格情況也在半壟斷狀態(tài)。未來一段時期白酒行業(yè)髙端化的趨勢將更 加明顯。二線區(qū)域品牌會逐步崛起，行業(yè)整合進(jìn)程會加快，一些中小白酒企業(yè)將會繼續(xù)被行業(yè)內(nèi)的航母級企業(yè)整合。例如：像中糧集團(tuán)這樣的成熟食品企業(yè)，對白酒行業(yè)非常關(guān)注，目 前在全國各地接觸多家白酒企業(yè)，并曾先后向古井貢酒、沱牌

43、、洋河、孔府家酒等洽談，目 前中糧和陜西杜康集團(tuán)有限責(zé)任公司已就收購事宜進(jìn)行談判。目前，白酒行業(yè)經(jīng)過了幾輪洗牌，正逐步呈現(xiàn)出走高端化趨勢。隨著高端白酒品牌并購的趨 熱，低端品牌的生存空間將受到更大的擠壓。大品牌吃小品牌，行業(yè)整合加快，一些沒有名 氣、沒有文化底蘊的低端白酒注定前途暗淡，成為實力雄厚的品牌的并購對象?！皣搜筮M(jìn)”外資覬覦中國白酒市場。緊隨經(jīng)濟(jì)全球化的加速,越來越多的洋酒企業(yè)和品牌 涌入中國，而海外和本土的各類資本也活躍在中國酒業(yè)競技場上，同本土國有資本、民營資 本展開空前的大角逐，逐漸成長為中國酒類市場競爭中一股重要的力量。未來白酒行業(yè)的并購重組很大的一部分將是來源于行業(yè)外資本或

44、者外資。例如，帝亞吉歐“吞 下”水井坊，成為倍受矚目的白酒外資并購第一案。這次交易將為帝亞吉歐大規(guī)模進(jìn)軍中國 白酒市場，并搶占市場份額提供平臺。在這件收購案簽署之日起，中國白酒已被帶到了國際 資本市場。另外，“軒尼詩”、“絕對伏特加”等全球知名洋酒巨頭，也以資本進(jìn)入的方式 相繼聯(lián)姻“文君酒”、“劍南春”等白酒企業(yè)，印證了這一趨勢的存在。由于國家對外資并 購名優(yōu)白酒有限制，且五糧液、茅臺等企業(yè)多由國資委絕對控股，擁有強大的資金和技術(shù)實 力，對國際市場的開拓愿望也并不如外界所預(yù)計的那樣強烈，外資并購名優(yōu)白酒并非易事。 面對來勢洶洶國際酒業(yè)資本，本土酒類企業(yè)要利用國際資本的增量，來盤活國內(nèi)資本的存量

45、, 最大限度地提高民族酒業(yè)在世界酒類市場的競爭力。四、日化用品行業(yè)相關(guān)1、主要并購案例 1 9 9 4年前后，我國日化品牌掀起了一股“外嫁潮”。當(dāng)年2月，擁有 高富力品牌的廣州浪奇，與寶潔合資組建了廣州浪奇寶潔有限公司，浪奇 以當(dāng)時全國知名的高富力品牌、洗衣粉廠房和設(shè)備出資，占4 0 %的權(quán)益。 隨后，北京的熊貓也“嫁”入寶潔家庭。同年，上海牙膏廠與聯(lián)合利華合 資建廠，上海牙膏廠以中華和美加凈兩個品牌、土地廠房和設(shè)備作價入股， 占4 0 %的股份。 1 9 9 6年，活力2 8集團(tuán)公司與德國美潔時有限公司聯(lián)合成立合資公 司?；盍?8以品牌和設(shè)備作價占合資公司4 0%的股份，合資公司享有 該品牌

46、5 0年的無償使用權(quán)。 2003年12月 全球最大的化妝品集團(tuán)巴黎歐萊雅宣布，正式簽訂了收購中國護(hù)膚品牌 小護(hù)士。所獲包括“小護(hù)士”品牌、除了創(chuàng)始人李志達(dá)之外的所有管理團(tuán)隊、所有銷售 網(wǎng)點以及位于湖北省宜昌一生產(chǎn)基地等。 2004年1月歐萊雅集團(tuán)宣布已經(jīng)和科蒂集團(tuán)簽定協(xié)議，收購其旗下的品牌羽西。 2007年拜爾斯道夫購入絲寶國際集團(tuán)旗下絲寶日化85%的股份，涉及總值3.17億歐元 （折合約35億元港幣）,而絲寶國際集團(tuán)將繼續(xù)保留15%的股份并與拜爾斯道夫配合敦促 和撐持該營業(yè)。 2008年強生（中國）投資有限公司宣布完成收購北京大寶化妝品有限公司,大寶成為強生 的全資子公司。據(jù)稱,這項交易的總

47、價值可能超過3億美元，并創(chuàng)下了中國日化行業(yè)的并 購紀(jì)錄。2008年3月18號，上海家化正式收購四川可采2010年12月6日，全球最大香水公司科蒂集團(tuán)(cotylnc.)以“現(xiàn)金+股權(quán)”的方式、估值約為4億美元收購丁家宜。這是繼小護(hù)士、羽西“外嫁”歐萊雅，大寶“聯(lián)姻” 強生(中國)，絲寶“委身”拜爾斯道夫后，又一個民族品牌遭遇“被收購”。2、國家政策支持面對日化行業(yè)里外資占有半壁以上江山的競爭局面，國家采取了積極的措施保護(hù)和促進(jìn)本土 日化產(chǎn)品的市場。因此，國家科技部等15個部委聯(lián)合成立全國高科技日化產(chǎn)業(yè)化委員會， 宣布將結(jié)合國家“十二五”規(guī)劃，聯(lián)手推進(jìn)中國日用化工品產(chǎn)業(yè)整合和科技創(chuàng)新，培育在高

48、科技支撐下的日化產(chǎn)業(yè)集群。同時，全國高科技日化產(chǎn)業(yè)化委員會在京成立。該委員會隸屬 科技部、國家工商總局、國家知識產(chǎn)權(quán)局、商務(wù)部等15個部委聯(lián)合成立的髙技術(shù)產(chǎn)業(yè)化協(xié) 作組織，是政府機構(gòu)的延伸。全國日化委成立后，除積極配合國家“十二五”規(guī)劃的實施, 推動中國日化產(chǎn)業(yè)整合、科技創(chuàng)新、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等工作外，還將探索建立公共技術(shù)研發(fā)平 臺，實現(xiàn)創(chuàng)新資源有效分工與合理銜接，實行知識產(chǎn)權(quán)共享，并嘗試探索日化產(chǎn)業(yè)鏈整合, 打破行業(yè)壁壘，引導(dǎo)日化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展與創(chuàng)新。3、發(fā)展趨勢近年來本土日化行業(yè)被跨國公司逐漸拉大了差距，國外品牌占據(jù)的市場份額目前已超過 70%,占據(jù)的銷售份額超過90%。一些曾經(jīng)名噪一時的本土

49、日化品牌紛紛成為外資企業(yè)的囊 中之物，有的被"圈養(yǎng)”，有的被永久雪藏。以化妝品為例，目前，中國的化妝品企業(yè)在產(chǎn)品專利和知識產(chǎn)權(quán)等諸多方面都受制于國際日 化巨頭。目前一線城市的化妝品的專柜當(dāng)中，已經(jīng)很難找到國貨的蹤影，曾經(jīng)被外資收購的 一些國產(chǎn)的化妝品品牌，也已經(jīng)悉數(shù)的退出歷史舞臺，國產(chǎn)化妝品的行業(yè)幾乎已經(jīng)面臨全線 覆沒。我國四千家的化妝品行業(yè)僅僅控制著我國大陸10.0%的市場，90.0%都被外資控制。資并購如火如荼,鯨吞蠶食中國日化市場。目前日化用品中高端市場上已完全是外資品牌主導(dǎo)，本土品牌勢力微弱在外資日化三強中，寶潔在中國的年銷售額超過200.00億元，聯(lián) 合利華和歐萊雅都在10

50、0.00億元左右。而國內(nèi)大部分日化公司的銷售規(guī)模在1-00億元以下。像上海家化、白貓和兩面針更是少有的能與跨國公司開展全方位競爭的本土企業(yè)，它們能夠 多年來保持頑強生命力實屬不易。而其他本土品牌紛紛選擇與外商合資，或者被外資收購, 被收購的品牌隨后便被雪藏，國有日化企業(yè)在這場合資運動中幾乎無一幸免，讓出了品牌資 源與市場資源。面對寶潔、強生、聯(lián)合利華等國際日化巨頭的全面圍剿，本土日化企業(yè)可謂 步履維艱。在過去十年里，寶潔收購了浪奇、熊貓；聯(lián)合利華取得中華和美加凈；漢高收購 海鷗；歐萊雅收購了小護(hù)士；拜爾斯道夫并購絲寶日化；大寶被強生收入旗下。2011年1 月，中國本土品牌丁家宜與全球第一香水制

51、造商科蒂集團(tuán)正式宣布雙方達(dá)成了股份購買協(xié) 議?？频賹@得丁家宜控股公司的大多數(shù)股份。中國又一中低端日化品牌被外資納入麾下。五、藥品行業(yè)相關(guān)1、主要并購事件 2010年1月由上海醫(yī)藥、中西藥業(yè)和上實醫(yī)藥換股吸收合并后形成的“新上藥”，一邊 是重組后的融合吸收，一邊開始進(jìn)行跨地區(qū)并購，收購并控股地處山東濟(jì)南、江蘇常州 和廣東廣州等地的四家地方性醫(yī)藥分銷龍頭企業(yè)。 1月，國藥集團(tuán)旗下國藥控股宣布，該公司與甘肅醫(yī)藥企業(yè)實施聯(lián)合重組，國藥控股計 劃投資1.5億元，在蘭州建立覆蓋甘、寧、青、藏四省區(qū)的現(xiàn)代化醫(yī)藥物流中心。隨后 不久，國藥控股旗下一致藥業(yè)以7147.79萬元收購南寧醫(yī)藥有限責(zé)任公司藥品經(jīng)營業(yè)

52、 務(wù)，在廣西順利占據(jù)絕對優(yōu)勢。一個月之內(nèi)，國藥集團(tuán)與甘肅省、江西、成都等省市政 府簽訂了產(chǎn)業(yè)化項目、中醫(yī)藥現(xiàn)代化、醫(yī)藥流通體系、會展品牌等四項戰(zhàn)略合作協(xié)議, 且通過并購、合資、合作等方式達(dá)成合作目標(biāo)。 2010年哈藥集團(tuán)有限公司剛剛在2010年借助華平、中信資本的幫助，實現(xiàn)了對輝瑞 制藥有限公司旗下業(yè)務(wù)的收購。 2010年11月起一個月內(nèi)，華潤先后重組了山東醫(yī)藥流通老大中信醫(yī)藥、蘇南地 區(qū)醫(yī)藥商業(yè)龍頭蘇州禮安以及河南省第二大醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)愛生醫(yī)藥。華潤控制 的醫(yī)藥資產(chǎn)已經(jīng)包括北藥、華潤三九、東阿阿膠，涵蓋中藥、保健品、醫(yī)藥流通與醫(yī)療 器械領(lǐng)域。 1 0月2 2日，四川樂山三九長征藥業(yè)成立，這是以

53、購并超速做大的中藥龍頭企業(yè)之一 三九集團(tuán)本年度收購活動的一個高潮-投資3 0 0 0萬兼并樂山長征藥廠，控股65. 7 5%。于是，年出口創(chuàng)匯2 0 0 0萬美元的藥企歸于三九旗下。而此前，三九集 團(tuán)已完成一連串大手筆收購：收購三九萬榮8 0%的股權(quán)、收購三九雅安8 0%股權(quán)、收購三九黃石1 0 0%的權(quán)益、收購三九萬東6 5%的股權(quán)、收購寧波藥材公司54 . 1 %的股權(quán)、收購長沙三九醫(yī)藥公司5 0. 5 %的股權(quán)。 2010年9月，南京金陵制藥（集團(tuán)）有限公司（上市公司金陵藥業(yè)第一大股東）與南 京醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司（上市公司南京醫(yī)藥第一大股東）宣布合并，組建南京醫(yī)藥產(chǎn) 業(yè)（集團(tuán)）公司。

54、山東兩大醫(yī)藥企業(yè)，新華制藥與魯抗醫(yī)藥集團(tuán)即已實現(xiàn)合并。 天津中新藥業(yè)購并了中藥企業(yè)達(dá)仁堂。 2011年哈藥股份將通過向大股東哈藥集團(tuán)非公開發(fā)行股份，收購其所持有的哈藥集團(tuán) 生物工程公司以及三精制藥的所有股份。收購?fù)瓿珊螅幑煞輰⒊钟猩锕こ坦?100%股權(quán)，持有三精制藥的股份將由30%±升至74.82%o 一旦注資方案完成，哈藥 股份將成為哈藥集團(tuán)核心的醫(yī)藥平臺，而集團(tuán)的醫(yī)藥資產(chǎn)也將以哈藥股份為平臺實現(xiàn)整 體上市。2、國家政策支持）2010年，衛(wèi)生部等三部委聯(lián)合發(fā)布的關(guān)于加快醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)意見，明確了 行業(yè)整合方向以及調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的具體目標(biāo)。在推進(jìn)中央醫(yī)藥企業(yè)重組時，國資

55、委就曾表示, 要通過對公司的調(diào)整重組，形成具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)。國家食品藥品監(jiān)督管理局正式發(fā)布藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（2010年修訂）（以下簡稱新 版藥品gmp）,；鼾2011年3月1日起正式施行。歷經(jīng)5年修訂、兩次公開征求意見的新 版藥品gmp,被稱為“史上最嚴(yán)gmp” o同時，國家食品藥品監(jiān)督管理局還公布，正在 制定新版藥品gmp的實施意見，將于近期發(fā)布。目前國內(nèi)制藥企業(yè)約5000家左右，營業(yè) 收入不足5000萬元的中小型企業(yè)占到70%以上。如果此次gmp技術(shù)改造投入在1500萬 元，幾乎相當(dāng)于這些企業(yè)2年-3年的凈利潤。即使有5年的緩沖期，醫(yī)藥行業(yè)新一輪購并 大潮也將由此拉開3、發(fā)展

56、趨勢醫(yī)藥流通:進(jìn)一步提高集中度,整合已加速。未來10年我國醫(yī)藥流通市場將步入快速的整 合階段，市場集中度將顯著提升。我國醫(yī)藥流通行業(yè)目前處于較為分散的市場態(tài)勢，截至 2008年底，我國具備藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范認(rèn)證的醫(yī)藥流通企業(yè)13,000余家。近年來，大型醫(yī)藥流通企業(yè)受惠于行業(yè)整合，市場份額已呈現(xiàn)上升趨勢，市場集中度也不在 不斷提升。根據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計資料，2003-2008年，我國三大醫(yī)藥流通企業(yè)， 中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司，上海市醫(yī)藥有限公司和九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司的合并市場份額 由12.7%增至20.0%;前十大醫(yī)藥流通企業(yè)的總市場份額由26.1%增至34.6%,行業(yè)集中度 已大幅

57、提升。我國超過50.00億的企業(yè)個數(shù)也由6個增至11個；超過20.00億的企業(yè)個 數(shù)由17增至42個，行業(yè)規(guī)模化也在逐步形成。清科集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)藥行業(yè)在2006年僅發(fā)生了 6起案例，并購總額為4.64億美元。而2010年醫(yī)藥并購市場則共完成41起并購交易，同比增長高達(dá)310.0%;披露金額的36 起并購案例涉及金額7.28億美元，同比增長達(dá)336.3%,不論并購案例數(shù)量還是并購金額 都創(chuàng)造了新的歷史紀(jì)錄。與此同時，截至2010年三季度末，醫(yī)藥上市公司現(xiàn)金總共為868.5795億元，其中排名前 40位的現(xiàn)金總量占比為70%以上，高投入的行業(yè)特征令這些領(lǐng)頭的手握重金的醫(yī)藥公司充 滿了并購和整合

58、產(chǎn)業(yè)鏈的動能。在成本提高、技術(shù)門檻等壓力下，將有更多中小藥企面臨淘汰，行業(yè)集中度將加速提髙，未 來數(shù)年中小藥企重組及大型藥企并購將趨于活躍。新版gmp頒布實施加快藥企的整合,國家食品藥品監(jiān)管局將要求企業(yè)主動對照新版標(biāo)準(zhǔn)分 步、分階段、分類實施，以最終達(dá)到新版gmp的要求。我們認(rèn)為，同上一次強制實施gmp 樣，新版gmp的實施需要企業(yè)在硬件、軟件、人員素質(zhì)和現(xiàn)場管理方面增加投入。據(jù)保守測算，本輪gmp的技術(shù)改造投入約在300億元-500億元，平均每個企業(yè)花費約為 1500萬元以上。這個投入對于大型制藥企業(yè)的影響不大，對于已經(jīng)通過歐盟或美國藥品管 理局gmp認(rèn)證的企業(yè)來說，影響也不大。但對于國內(nèi)中小型制藥企業(yè)，情況就不一樣了。 目前國內(nèi)制藥企業(yè)約5000家左右，營業(yè)收入不足5000萬元的中小型企業(yè)占到70%以上。 如果此次gmp技術(shù)改造投入在1500萬元，幾乎相當(dāng)于這些企業(yè)2年-3年的凈利潤。即使 有5年的緩沖期，醫(yī)藥行業(yè)新一輪購并大潮將由此拉開。另外，要達(dá)到新版gmp的要求，在原有的gmp規(guī)范下，98版的gmp實行淘汰了 1112 家醫(yī)藥企業(yè)。而按照藥監(jiān)局預(yù)估，此次新版gmp改造也將整合500家，甚至是10