1、【MBA教學(xué)案例】明基印刷包裝有限公司對反生產(chǎn)行為的決策案例正文摘要：明基印刷包裝有限公司(以下簡稱明基公司)由兼并的原國有企業(yè)贛州市印刷廠為主體，以資本8010萬元在贛州工商注冊。但讓鐘驍勇始料不及的是他任總經(jīng)理伊始及至后兩年間，原國有企業(yè)贛州市印刷廠留任的一大部分員工持續(xù)發(fā)生破壞、欺騙、怠工等行為，給企業(yè)帶來了沉重的代價，嚴(yán)重?fù)p害著企業(yè)經(jīng)濟利益，此一直讓他憤慨和困惑。在班子會上，驍勇總經(jīng)理感受頗深地將之歸納為11種典型現(xiàn)象，經(jīng)研討認(rèn)為是人力資源管理制度出了問題，公司決定通過人力資源管理系統(tǒng)的重構(gòu)與完善來應(yīng)對，以圖有效減少和控制員工反生產(chǎn)行為。本案例描述了明基公司員工的反生產(chǎn)行為現(xiàn)象及應(yīng)對反

2、生產(chǎn)行為的人力資源管理決策，對于類似的普遍存在的員工反生產(chǎn)行為問題解決具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：員工反生產(chǎn)行為，人力資源管理，制度引言2012年早春的贛州煙雨蒙蒙，雨絲如牛毛細(xì)針，鐘驍勇站在8樓總經(jīng)理辦公室的窗前望著遠(yuǎn)處若隱若現(xiàn)被雨霧籠罩的各式建筑，心中很有一種說不清楚的朦朧美感覺。一年前公司高層的會議經(jīng)過“激烈”討論，做出的用一年時間實施對人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、績效管理3個系統(tǒng)重構(gòu)，以有效減少和控制員工反生產(chǎn)行為的決定，今天來看終于有了一定的成效，鐘驍勇心中在盤算著企業(yè)下一步再還要做什么？如何走上規(guī)范發(fā)展之路？1. 明基公司簡介明基印刷包裝有限公司(以下簡稱明基公司)是由鐘氏實業(yè)在國企

3、贛州市印刷廠基礎(chǔ)上成立的，經(jīng)過兼并重組和融資，于2003年12月1日在贛州工商注冊，注冊資本8010萬元。公司設(shè)立有采購部、營銷部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、人力資源部、行政辦公室和后勤部，生產(chǎn)部下設(shè)技術(shù)部和九個車間，有彩印車間、裝訂車間、紙箱車間等，公司組織架構(gòu)如圖。公司組織架構(gòu)示意圖公司擁有德國進口4開雙色膠印機，湖南4開單色膠印機，華宏YDL500多聯(lián)多能票據(jù)輪轉(zhuǎn)印刷機，6開打碼觸屏印刷機，及先進的印前制作、曬版、印后裝訂、包裝設(shè)備，能夠完成從設(shè)計制作、印刷、印后加工等全程服務(wù)。主營出版物、包裝裝璜、其他印刷品。主要業(yè)務(wù)以印刷金融系統(tǒng)計算機打印紙、銀行普通空白憑證及重要空白憑證以及各類印刷散單為主

4、，業(yè)務(wù)區(qū)域曾經(jīng)延伸至江西省各地級市、縣份，輻射整個華南地區(qū)，是江西省最具實力的印刷公司之一。對贛州市印刷廠的收購，鐘氏實業(yè)集團在當(dāng)時被譏笑為自不量力的“叫花子娶公主”。贛州市印刷廠原本是贛州地區(qū)最大的國企，曾經(jīng)有過輝煌的歷史，被兼并前資產(chǎn)達(dá)數(shù)億，但債務(wù)也達(dá)數(shù)億。員工有1800余人，很大一部分人浮于事。業(yè)務(wù)遍及江西南部、廣東北部、湖南東南部、福建西南部，但虧損累累。鐘氏實業(yè)集團是一家近年來迅速崛起，涉及房地產(chǎn)、投資、貿(mào)易、制造業(yè)等行業(yè)的大型民營企業(yè)集團。贛州市印刷廠被兼并后，一批人陸續(xù)離開了公司，至2012年明基公司900多名員工中原贛州市印刷廠留任的員工尚有近200名。但讓鐘氏實業(yè)頭疼的是員工

5、生俱來的傲氣和國企老大的夜郎自大心理，原來混亂的管理和粗放的經(jīng)營習(xí)性，一開始就讓兼并舉步維艱。就連正常的裁減閑置人員，也會激起一波又一波的上訪潮。對管理的規(guī)范一不小心就會觸犯小團體的利益，每一次制度調(diào)整都伴隨著比較激烈的斗爭。兼并沒有帶來預(yù)期效應(yīng)，相反，原本相對平衡的國有企業(yè)生態(tài)被打破后，員工反生產(chǎn)行為就如同打開了潘多拉盒子，此起彼伏，一時間確實沒有好的應(yīng)對方案。2. 怪事與困惑2010年3月春節(jié)剛過，已在鐘氏實業(yè)高層副總崗位上工作了5年，不到35歲的鐘驍勇被任命為明基公司總經(jīng)理。工作才短短半年，持續(xù)出現(xiàn)的一系列怪事接連而至，讓他感到困惑，聯(lián)想到前任總經(jīng)理離任時那句意味深長的“兄弟，好好干吧！

6、”和之前已不絕于耳的明基公司員工告狀、上訪事件，真有點不知所措2.1 賣單的銷售精英公司共有銷售人員42名，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和推廣，自公司2003年成立起，公司的銷售額呈逐年增長狀態(tài)，尤其是6位自公司成立時就來公司的銷售主管，他們的年銷售額占到了公司總銷售額的20%，大部分銷售人員剛進公司時都是由這幾位銷售主管指導(dǎo)從最初的訂單整理到最后能夠單獨出去拉業(yè)務(wù)拓展市場。但從2007年開始，這6位銷售主管的業(yè)績卻沒有了漲幅，有2位銷售主管甚至出現(xiàn)下滑，而在同年，其他銷售人員的業(yè)績都有較大的漲幅。怎么回事？公司負(fù)責(zé)銷售的分管領(lǐng)導(dǎo)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這6位銷售主管的業(yè)績并不是表面上的下滑，實際上他們拉到的訂單比其他

7、同事的增幅更大，只是他們將部分訂單交給了其他印刷公司，因為他們給的訂單提成比明基公司高。了解到這個情況后，時任總經(jīng)理與分管銷售的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過幾輪討論，認(rèn)為此行為不可原諒，應(yīng)嚴(yán)肅處理，但又顧忌幾位銷售主管的業(yè)績占公司銷售額較大比例，如果他們因被處理而離職，企業(yè)受不了。所以公司領(lǐng)導(dǎo)只是在會議上對事不對人的批評了一下完事。但這種接單后再轉(zhuǎn)至其他公司的“飛單”現(xiàn)象還在不斷發(fā)生。2.2 紛紛跳槽的人才2009年為了提升公司競爭力，經(jīng)股東大會決定，引進先進設(shè)備實現(xiàn)公司印刷技術(shù)升級，投資120萬元從德國購買一臺數(shù)控燙金模切機，由于該機器在國內(nèi)公司很少有且為最新電腦數(shù)字化控制，公司的10位燙金技師都是初中文化，之

8、前都沒有接觸過數(shù)控設(shè)備，所以燙金技工中沒有人懂得如何操作。德國供應(yīng)商派來一位工程師負(fù)責(zé)安裝，并作了兩天短期操作培訓(xùn)，就匆匆離開了中國，由于存在語言溝通障礙，這兩天的培訓(xùn)并沒有讓公司的燙金技師真正完全掌握如何操作這臺燙金機器。公司研究后決定再花錢派A技師到培訓(xùn)學(xué)校進行了為期半個月的培訓(xùn)，然后再由他將學(xué)到的操作技術(shù)傳授給其他燙金技師。A技師培訓(xùn)完后，公司正式開始啟動引進的燙金模切機并將舊生產(chǎn)線停產(chǎn)，包裝燙金這個環(huán)節(jié)漸漸轉(zhuǎn)移到新機器上。然而在新機器剛啟用半個月的時候，A員工突然提出離職，并不顧公司挽留于第二天離開了公司，由于時間太短，其他燙金技師還沒有完全學(xué)會操作新機器，且舊的燙金生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，

9、導(dǎo)致訂單無法生產(chǎn)并最終使得交貨期延遲，為了留住這些客戶，公司還得向延期的客戶賠償逾期違約金。公司也曾發(fā)生集體跳槽事件，如某車間主任離職后帶動屬下的員工集體跳槽，公司的員工流失給競爭對手帶去了新的人力資源。2.3 大吃回扣的采購人員2010年中國整體經(jīng)濟回暖，明基公司所在的城市中的很多企業(yè)也慢慢恢復(fù)了生產(chǎn)，企業(yè)數(shù)量也有所增長，公司訂單也逐漸增加，對產(chǎn)品的包裝需求也越來越大，在此背景下，明基公司的營業(yè)額比上一年度增長了近50%。明基公司的生產(chǎn)原料采購一般都是年初做好預(yù)案，然后采取公開招標(biāo)的形式進行，由于市場形勢大好，公司所采購的材料半年就基本用完，需要采購部門的員工重新采購。因為已經(jīng)到下半年，公司

10、決定采用分批采購方式，按訂單采購以免積壓。員工B是其中一位采購員，公司在年底進行成本核算時發(fā)現(xiàn)，B所負(fù)責(zé)采購的材料價格都會比其他采購員的價格高一點，公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工B在采購中存在吃回扣現(xiàn)象，應(yīng)該是在拿了供應(yīng)商的回扣后導(dǎo)致了采購價格上升，進而導(dǎo)致公司的利益受損。但由于并沒有確鑿的證據(jù)能夠證明B員工確實收取了供應(yīng)商回扣，所以公司領(lǐng)導(dǎo)只是提醒了一下B員工。2.4 又吃又要的出納公司支付給供應(yīng)商貨款的步驟是：每次收到供應(yīng)商的貨物時，由倉庫管理人員填寫完收貨單，然后提交給財務(wù)部門，由財務(wù)部門向領(lǐng)導(dǎo)請示付款申請，領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后，付出款項給供應(yīng)商。整個付款周期大概是一個月左右。2007年5月發(fā)生的一件收

11、貨單誤報事件，最終牽出C出納員在給供應(yīng)商匯款時存在違反公司規(guī)定的行為。那天，噴繪材料的D供應(yīng)商送來一批噴繪材料，倉庫管理員在清點完貨物后填寫收貨單時誤填了數(shù)字，而在幾天后才記起當(dāng)時填寫的清單有誤，但在找到財務(wù)部時，才知道C出納員已將貨款轉(zhuǎn)給了D供應(yīng)商，而此時領(lǐng)導(dǎo)還沒有在轉(zhuǎn)款申請上簽字，經(jīng)與供應(yīng)商聯(lián)系協(xié)商，供應(yīng)商最終還是將多出的貨款還給了公司。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)與C出納員的面談了解到，C出納員之前也發(fā)生過給3家供貨商提前轉(zhuǎn)賬的事情，他將領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)批準(zhǔn)的轉(zhuǎn)賬款暫扣下來，然后將扣下來的錢優(yōu)先轉(zhuǎn)給這3家的供貨商，即便這3家供貨商的轉(zhuǎn)賬申請還沒有審批下來。這3家供貨商也會在過節(jié)時送些紅包給C出納員。鑒于此次事件并

12、沒有給公司帶來損失，且C出納員是公司的老員工，領(lǐng)導(dǎo)最終并沒有作出懲罰，只對C員工予以口頭警告，在此之后領(lǐng)導(dǎo)開始更加頻繁的查賬和監(jiān)督，但這些增加的工作給公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部員工卻帶來了很多附帶問題2.5 吃拿卡要的會計員工E為公司的應(yīng)收會計，負(fù)責(zé)公司應(yīng)收賬款的管理，保障公司銷售業(yè)務(wù)正常運行，保證收入的準(zhǔn)確及時、應(yīng)收賬款的核算。按規(guī)定，一般情況下，銷售人員都是在客戶訂單完成后將貨物送往客戶，由其簽單，然后通過轉(zhuǎn)賬形式將貨款匯入公司賬戶。銷售人員并不負(fù)責(zé)日常貨物的收款，在送完貨物后將訂單交財務(wù)部門，由財務(wù)部門的應(yīng)收會計負(fù)責(zé)銷售訂單款的催繳，通常在客戶簽單后一個月內(nèi)，應(yīng)收會計都會將貨款催回。在2007年公

13、司出納員違規(guī)付款操作之后，領(lǐng)導(dǎo)加強了以往賬目的審查，在審查中發(fā)現(xiàn)有2家客戶公司的賬款經(jīng)常會在貨物送達(dá)一個季度之后才會將賬款匯入公司賬戶，而之前領(lǐng)導(dǎo)在詢問財務(wù)賬單時，應(yīng)收會計并沒有提過這件事，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這2家客戶公司一直在給應(yīng)收會計請客送禮，而應(yīng)收會計將此隱瞞不報。由于應(yīng)收會計的隱瞞不報才導(dǎo)致本該一個月付款卻一直拖欠付款的情況是不是個案。2.6暗中接受紅包的招聘人員公司由于所處行業(yè)等原因，員工離職率一直居高不下，2010年公司所在城市的印刷行業(yè)的離職率在25.7%60%，明基公司當(dāng)年的離職率也在40%左右。一方面由于設(shè)備的更新?lián)Q代導(dǎo)致人員縮減，另外一方面印刷公司生產(chǎn)部所要求的員工學(xué)歷和技術(shù)不

14、會太高，通常所招收的員工尤其是學(xué)徒，在學(xué)會印刷技術(shù)之后都會跳槽選擇待遇更好的公司，這些都導(dǎo)致了員工流失。這些員工的離職不僅帶走了技術(shù)，也會帶走客戶，影響企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量。印刷公司生產(chǎn)部需要很多印刷工，為了不耽誤公司正常生產(chǎn)，人力資源部招聘專員每個月都需要從社會上招工。明基公司所在城市的家庭并不是非常注重子女的教育，一般讀完高中父母都會讓孩子早早工作開始掙錢，由于父母急切希望孩子能夠進入工作狀態(tài)，所以都會托熟人介紹找到公司的招聘專員，通過送禮送紅包等形式將自己的子女送入公司。這些招聘過來的新員工由于沒有任何技術(shù)基礎(chǔ)，所以在生產(chǎn)時都需要花費很多時間才能掌握基本的印刷技能。生產(chǎn)車間經(jīng)理多次

15、向公司反映所招的新員工不能勝任崗位，但卻一直得不到解決，甚至有時候招聘專員索性不去人才市場進行招聘，并多次以招不到人為由而消極應(yīng)對招聘工作，公司及生產(chǎn)車間經(jīng)理最終也是在無奈的情況下同意只要招到人即便是沒有技術(shù)基礎(chǔ)也行。2.7中飽私囊的后勤人員公司自成立一直擁有自己的后勤食堂，負(fù)責(zé)全公司的中餐、晚餐，公司對后勤食堂采取的是自營式管理模式，即從食材的購買到最終的飯菜烹飪都是由后勤食堂完成，后勤食堂的員工與公司簽訂勞動合同，屬公司正式員工。在2004年，公司領(lǐng)導(dǎo)接到后勤員工F的舉報，舉報稱后勤采購主管H在采購時存在虛報多報。經(jīng)過一個星期的跟蹤調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)將一周食堂所采購的食材與采購一周上報的食材數(shù)量和

16、種類進行對比，發(fā)現(xiàn)采購主管H的確在食材和調(diào)料的采購中存在虛報、多報行為。2.8私接訂單的車間主任2006年公司發(fā)生生產(chǎn)部某車間在外接私單事件，在不請示領(lǐng)導(dǎo)的情況下偷偷利用公司設(shè)備和材料進行生產(chǎn)，謀取私利并耽誤公司正常訂單的生產(chǎn)。生產(chǎn)部經(jīng)理在生產(chǎn)車間一次生產(chǎn)計劃抽查中發(fā)現(xiàn)員工正在生產(chǎn)的一批紙箱印制品并不在公司的生產(chǎn)計劃當(dāng)中。經(jīng)過與銷售部及計劃部反復(fù)核對，確認(rèn)公司最近并沒有類似產(chǎn)品的訂單，而員工手頭正在生產(chǎn)的這批紙箱印制品經(jīng)過與該車間主任G確認(rèn)時才最終知道這批印制品是車間主任G私自在外接單，在沒有向任何領(lǐng)導(dǎo)請示的情況下偷偷進行生產(chǎn)的。由于G私自生產(chǎn)這批貨從而使已有的客戶訂單排到了后面沒有及時生產(chǎn)導(dǎo)

17、致了延期交貨，給客戶留下了不好的影響。車間主任G的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的安排以及包裝印刷生產(chǎn)時的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)處理，考慮到他屬于公司的元老級人物，在公司進行改制前就已經(jīng)在公司上班，包裝組的大部分員工的技術(shù)都是他一手教會的，他在車間的威望比較大，下屬員工都很聽他的話，公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心開除他會有很多人跟著他一起離開公司，帶來更大損失，所以最終也只進行了警告了事。2.9消極怠工的人員明基公司最初是由國企改制而來，在與政府談判后同意保留原有公司老員工，按自愿的原則，當(dāng)時有500余名留了下來，后又走了不少，至2012年尚還有近200名。這些老員工一直保留著國有企業(yè)特有的特質(zhì)。尤其是在印刷公司被改制后，這些老員

18、工一直帶有情緒，在工作時更是出現(xiàn)消極怠工，甚至有時在工作時間聚在一起打牌，他們這種工作態(tài)度迅速傳染給其他新招來的員工致使其他員工也逐漸養(yǎng)成消極怠工。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)幾個月工作紀(jì)律的宣傳及相關(guān)制度的補充制定，在工作時間雖不再有打牌的事情出現(xiàn)，但這些制度制定只起到員工行為約束作用，卻沒有起到態(tài)度轉(zhuǎn)變的作用，員工隱蔽式的消極怠工的情況一直得不到好轉(zhuǎn)。2.10私拿私占的保管人員2008年負(fù)責(zé)生產(chǎn)的公司領(lǐng)導(dǎo)下班時在公司門口碰到物資保管H員工，發(fā)現(xiàn)H將公司的卷尺等工具帶回家。經(jīng)過了解知道，公司經(jīng)常有員工將印紙、染料等公司財物帶回家，而這些將公司公共財物偷偷帶回家的現(xiàn)象在生產(chǎn)部已經(jīng)成為一個公開的秘密，哪家需要什

19、么東西只要是公司有的，都會從公司偷偷帶回去。由于這些事情都是公司通過調(diào)查時聽同事反映的，缺少真憑實據(jù)，所以公司并沒有報警。為了不影響生產(chǎn)部員工的工作情緒，公司也沒有追究以往是否有員工將公司財物拿回家的事情，只是在車間和倉庫里裝了幾個攝像頭，但最后據(jù)反映還是會有膽大的員工偷偷將公司財產(chǎn)占為私有。2.11吃里扒外的技術(shù)人員I公司一直是明基公司的固定客戶，他們的產(chǎn)品外包裝一直是由明基公司負(fù)責(zé)設(shè)計和生產(chǎn)，但2010年半年來I公司產(chǎn)品外包裝的生產(chǎn)訂單卻一直處于減少狀態(tài)為了解情況，明基公司專門派出市場調(diào)查人員去市場了解I公司產(chǎn)品的外包裝是否有改變，調(diào)查得到的結(jié)果讓公司領(lǐng)導(dǎo)大吃一驚，I公司產(chǎn)品的外包裝并沒有

20、改變，且這半年來I公司產(chǎn)品的銷量一直處于上升狀態(tài)，這一情況下I公司產(chǎn)品外包裝的訂單理因是上升的，經(jīng)深入調(diào)查了解到，I公司這半年來，一直在向N印刷公司購買一模一樣的包裝盒，由于明基公司設(shè)計和生產(chǎn)的包裝并沒有申請專利，所以也沒法追究其侵權(quán)行為，但是在印刷行業(yè)要模仿別人的產(chǎn)品甚至將設(shè)計的外包裝產(chǎn)品模仿得一模一樣成本會很高，經(jīng)過進一步了解才得知明基公司的技術(shù)員J員工私底下將I公司產(chǎn)品外包裝的菲林賣給了N印刷公司，才使得N印刷公司能生產(chǎn)出一模一樣的外包裝。此次事件使得明基公司損失重大，公司最后不得不降價才又將I公司這個大客戶挽回。3.明基公司的決策總經(jīng)理鐘驍勇認(rèn)真思考分析著任職前了解到的和任職后半年來公

21、司發(fā)生的各種怪現(xiàn)象，認(rèn)為在明基公司已發(fā)生了嚴(yán)重的員工反生產(chǎn)行為，反生產(chǎn)行為不僅給企業(yè)帶來了經(jīng)濟和信譽損失，嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展，也已給員工自身職業(yè)發(fā)展造成了障礙鐘驍勇要求明基公司高層在管理實踐過程中必須認(rèn)真查清反生產(chǎn)行為發(fā)生的真實原因，并積極處理反生產(chǎn)行為暴露的各種問題。但半年過去了，就事論事式的處理，并沒有產(chǎn)生比較好的效果，甚至出現(xiàn)了公司個別高層管理者與被處理員工同流合污的現(xiàn)象，又由于情面和各種說不清的原因未得到及時處置，不同股東代表的管理者還出現(xiàn)了“奪利攀比”心理，大有馬上就會出現(xiàn)“按下葫蘆，冒起瓢”的困境。面對如此危機，總經(jīng)理鐘驍勇與集團公司領(lǐng)導(dǎo)整整研討了一天，最后的結(jié)論是積極處理反生產(chǎn)

22、行為方向是正確的，但問題的解決絕不能靠就事論事式的某單一維度去處理完成，必須作系統(tǒng)化思考，人的問題還是要靠人力資源管理系統(tǒng)的規(guī)范與完善來解決。認(rèn)為明基公司只有具有良好的人力資源管理系統(tǒng)，才可能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地，明基公司需要突破自身的發(fā)展局限，科學(xué)合理地規(guī)劃與運用人力資源管理策略。于是決定由總經(jīng)理鐘驍勇掛帥，集團總部抽調(diào)人力資源部人員，用一年時間從招聘、培訓(xùn)、績效管理3個方面，對明基公司的人力資源管理系統(tǒng)作重新構(gòu)建。3.1招聘系統(tǒng)重構(gòu)企業(yè)的員工是否優(yōu)秀決定著企業(yè)的品質(zhì)或能力，有欠缺的員工往往會抑制企業(yè)的進一步發(fā)展。明基公司在重構(gòu)招聘系統(tǒng)時，以保證吸收對本公司有價值的優(yōu)秀人才為導(dǎo)向，

23、從招聘理念、人力資源規(guī)劃、崗位職責(zé)分析以及應(yīng)聘者素質(zhì)考察等方面著手重構(gòu)招聘系統(tǒng)。首先，明基公司確定了招聘理念，并要求上下達(dá)成共識。(1)素質(zhì)與品質(zhì)并重。考察招聘對象不僅包括工作經(jīng)驗、技術(shù)能力、知識學(xué)歷，還應(yīng)有個性、人品等內(nèi)容；(2)應(yīng)讓合適的人做合適的工作。招聘應(yīng)是一個雙向選擇過程，聘用時也要考慮應(yīng)聘者想法，評估何種崗位符合他的愛好和性格；(3)規(guī)范是招聘工作質(zhì)量的保證。嚴(yán)令禁止招聘專員收取紅包等不良行為發(fā)生。其次，用人力資源規(guī)劃來統(tǒng)領(lǐng)招聘工作。即制定短期招聘規(guī)劃時以企業(yè)未來布局的長遠(yuǎn)規(guī)劃作為指引，依據(jù)規(guī)劃開展工作，保證方向感。重視考察應(yīng)聘者的能力與素質(zhì)與企業(yè)未來需要的一致。第三，補充完善了崗

24、位分析。完成了大部分崗位的工作職責(zé)、任務(wù)等分析，明確所需人才的能力和素質(zhì)要求。做到人崗需求對位、條件對位，保證人員效率。第四，強化應(yīng)聘者責(zé)任心、倫理意識等方面的考察。招聘與選拔員工時，利用誠實性測試工具把可能具有反生產(chǎn)行為傾向潛在特征的人員排除。3.2培訓(xùn)系統(tǒng)重構(gòu)明基公司認(rèn)為，對員工進行有針對性的培訓(xùn)，對防止一些反生產(chǎn)行為事件的發(fā)生具有意義。同時為企業(yè)發(fā)展儲備后備人才。明基公司主要從以下方面重構(gòu)培訓(xùn)系統(tǒng)：首先，是將員工培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，也讓員工感受到組織的重視。其次，培訓(xùn)基于企業(yè)需要和員工日趨多樣化的要求。培訓(xùn)內(nèi)容分類、分層、分階段，技術(shù)員需要提高技能，銷售人

25、員需要進修銷售技巧等，根據(jù)各類員工的實際需求，靈活安排各種層次和工種的培訓(xùn)，讓員工培訓(xùn)后能逐漸具備所需技能，充分發(fā)揮能力。第三，整合培訓(xùn)資源，邀請相關(guān)專家、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中層管理者分別擔(dān)任培訓(xùn)師，安排不同類型的內(nèi)訓(xùn)；獎勵員工利用業(yè)余時間自主學(xué)習(xí)。第四，制度化規(guī)范化培訓(xùn)管理。每年度必須做年度計劃，明確每年培訓(xùn)的主要內(nèi)容和重點，對基礎(chǔ)和重點培訓(xùn)統(tǒng)籌兼顧，并細(xì)分至季度的培訓(xùn)時間、培訓(xùn)內(nèi)容和參培人員。3.3績效管理系統(tǒng)重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，要想解決銷售人員訂單轉(zhuǎn)讓、采購人員吃回扣、出納收取紅包、應(yīng)收會計收取紅包、車間主任接私單生產(chǎn)以及消極怠工等一系列嚴(yán)重問題，必須加強績效管理，以考核的科學(xué)性、合理性、規(guī)范性，保證績效管理的有效性。具體從以下幾方面考慮重構(gòu)績效管理系統(tǒng)：首先，重新制定了績效考核的主、客觀指標(biāo)，考評主體和對應(yīng)的量化標(biāo)準(zhǔn)及描述性行為化標(biāo)準(zhǔn)、一年的考評周期。規(guī)定每次考核前，人力資源管理部應(yīng)及時向所有考核對象公布指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。如銷售員業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)在銷售額和客戶關(guān)系上，車間主任績效體現(xiàn)在生產(chǎn)調(diào)度與按時交貨上等，試圖有效避免銷售人