1、6、供應(yīng)契約求做出快速反應(yīng)息的不真實(shí)性會(huì)沿而且在連續(xù)的周期名詞解釋供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2、供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流(work flow )、實(shí)物流(physical flow )、資金流(funds flow )和信息 流(in formation flow)等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送到 消費(fèi)

2、者手上。3、響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對(duì)未預(yù)知的需等。P384、供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信 著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象5、曲棍球棒現(xiàn)象即在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，至懶末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長, 中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。完成雙方的訂單交是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績

3、效及每一個(gè)成員企業(yè)的績效。7、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系也稱供應(yīng)商-制造商(supplier-ma nufacturer)關(guān)系，或者賣方/供應(yīng)商-買方(ven dor/supplier-buyer)關(guān)系，甚至更有人簡稱供應(yīng)商關(guān)系(supplier part nership )。性協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供需雙方在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略8、客戶關(guān)系管理(customer relatio nship man ageme nt,CRM)起源于20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)的“接觸管理”(con tact ma nageme nt),即專門收集整理客戶與 公司聯(lián)系的所有信息。9、一

4、體化物流不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流上的合作，達(dá)到提高物流效率、降低物流成本的效 10、延遲化策略一種為適應(yīng)大批量定制生產(chǎn)而采用的策略，通過這種策略使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品多樣化，適應(yīng)顧 11、第三方物流系統(tǒng)(3PL)是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)， 外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)12、第四方物流果。客化的需求。把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流系統(tǒng)無直接利益 能力、和技術(shù)集合起是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。是由獨(dú)立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的、與原物關(guān)系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力、和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供

5、者的資源、來，并對(duì)之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流解決方案。13、JIT采購法在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?4、合作計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)給（ CPFR一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。簡答題1企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)信息爆炸的壓力技術(shù)進(jìn)步越來越快、產(chǎn)品更新?lián)Q代的間隔越來越短高新技術(shù)的應(yīng)用市場和勞務(wù)競爭全球化產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大可持續(xù)發(fā)展的要求全球性

6、技術(shù)支持和售后服務(wù)。用戶的要求越來越苛刻2、基于單個(gè)企業(yè)的管理模式 成組技術(shù)(Group Tech no logy) 柔性制造系統(tǒng)(FMC到FMS 減少零件變化(Variety Reduction Program, VRP )計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS )3、供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性21世紀(jì)面臨的市場空間和形態(tài)的變化傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應(yīng)性傳統(tǒng)管理模式的主要特點(diǎn)是“縱向一體化”交易成本變動(dòng)形成的無限動(dòng)力4、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性面向用戶需求動(dòng)態(tài)性交叉性5、六個(gè)主要領(lǐng)域： 需求管理-Demand management 計(jì)劃-Pla nning 訂單交付-Fulfillmen

7、t 物流管理-Logistics management 供應(yīng)-Sourci ng 回流-Return6、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素7、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性8、供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷性供應(yīng)鏈9、集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)步驟（五個(gè)階段）基礎(chǔ)建設(shè)職能集成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成10、供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo) 社會(huì)目標(biāo)（滿足社會(huì)就業(yè)需求）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益） 環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)環(huán)境平衡）11、供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈管理 響應(yīng)性交叉性外部供應(yīng)鏈集成集成化供應(yīng)合作機(jī)制供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用激勵(lì)機(jī)制建立、

8、健全業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企決策機(jī)制業(yè)改進(jìn)和提高處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于In ternet的開放性信息環(huán)境下的群體的決策模式自律機(jī)制自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對(duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品、服務(wù) 和供應(yīng)鏈業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不斷的改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展12、供應(yīng)鏈拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)模型靜態(tài)鏈狀模型動(dòng)態(tài)鏈狀模型 網(wǎng)狀模型13、供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)特性（選）供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)具有層次性特征供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)呈多級(jí)性 供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的 供應(yīng)鏈網(wǎng)具有跨地區(qū)的特性14、供應(yīng)鏈中企業(yè)的角色分類 主體

9、企業(yè)與客體企業(yè) 核心企業(yè)與非核心企業(yè) 潛在企業(yè)主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)是指在供應(yīng)鏈管理中占主動(dòng)地位，對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)客體企業(yè)是指在供應(yīng)鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動(dòng)響應(yīng)角色的企業(yè)核心企業(yè)與非核心企業(yè)在主體企業(yè)中，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動(dòng)作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其它合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)（領(lǐng)袖企業(yè)）其它的處于相對(duì)次要地位的企業(yè)稱為供應(yīng)鏈管理的非核心企業(yè)潛在企業(yè)一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈上的新成員，或是替代供應(yīng)鏈上其它結(jié)

10、點(diǎn)企業(yè)，特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)15、主體企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中心信息交換中心物流集散的“調(diào)度中心”影響周期的控制中心 文化中心系統(tǒng)構(gòu)建16、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟 分析產(chǎn)品的市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求） 分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析） 提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（分析必要性） 建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成分析和評(píng)價(jià)的可能性設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)17、供應(yīng)鏈分析診斷技術(shù)供應(yīng)鏈不確定性分析信息的不確定性、不確定性對(duì)庫存和服務(wù)水平的影響、提前期的不確定性供應(yīng)鏈性能定位分析供應(yīng)鏈綜合性能指數(shù)=價(jià)值增值率X用戶滿意度供應(yīng)鏈診斷方法主要的診斷方法有定位分析法、AHP法

11、其他方法：神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)/專家系統(tǒng)法、物元模型法、嫡模型法18、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)方法與工具網(wǎng)絡(luò)圖形法數(shù)學(xué)模型法把供應(yīng)鏈作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)問題來描述，我們可以通過建立其數(shù)學(xué)模型來描述其經(jīng)濟(jì)數(shù)量特征計(jì)算機(jī)仿真分析法實(shí)際供應(yīng)鏈構(gòu)建問題根據(jù)不同的仿真軟件要求，先進(jìn)行模型化，再按照方針軟件的要求進(jìn)行仿真運(yùn)行，最后對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析 CIMS-OSA框架法4個(gè)建模視圖：功能視圖、信息視圖、資源視圖和組織視圖19、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效益物料齊套比率差的現(xiàn)象20、需求變異放大現(xiàn)象的原因需求預(yù)測修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需

12、求放大現(xiàn)象產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)批發(fā)、預(yù)購、促銷等大批量訂購產(chǎn)品,動(dòng)性很大求。需求一旦降溫配線的供貨模式批量折扣會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加因素引起的價(jià)格波動(dòng)，使庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益大批量訂購由于訂單處理成本及運(yùn)輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時(shí)供應(yīng)商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能 可能導(dǎo)致訂購量大大超出需求擴(kuò)張量。補(bǔ)貨供給期延長補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變需求變異放大現(xiàn)象隨補(bǔ)貨周期的延長而放大配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺狀態(tài)時(shí)，用戶為了獲得更大份額的配

13、給量，故意夸大其訂貨需則造成需求變異放大現(xiàn)象21、物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝 供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象22、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 緩解“需求變異放大”效應(yīng)緩解曲棍球棒現(xiàn)象緩解物料齊套比率差23、緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性科學(xué)確定定價(jià)策略提高營運(yùn)管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度24、緩解“曲棍球棒

14、”現(xiàn)象的方法天天低價(jià) 采用總量折扣和對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法 公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案25、供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮 價(jià)格價(jià)格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價(jià)格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾訂貨柔性柔性包括價(jià)格、數(shù)量以及期權(quán)等量化指標(biāo)賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補(bǔ)償市場變動(dòng)影響

15、其銷售時(shí)買方可以使用柔性機(jī)制來避免更大的損失柔性提供了強(qiáng)有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙 益利益分配原則包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計(jì)利潤分配的模型等供應(yīng)鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則退貨方式實(shí)施退貨政策能有效激勵(lì)買方增加訂貨，從而擴(kuò)大銷售額，增加雙方收入提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務(wù)水平，很好地滿足 要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響質(zhì)量控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平買方要在契約的設(shè)計(jì)中針對(duì)質(zhì)量條款采取某些激勵(lì)措施激勵(lì)方式價(jià)格激勵(lì)、訂單

16、激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)信息共享機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良 26、供應(yīng)契約的分類按合作程度劃分單方?jīng)Q策型供應(yīng)契約買賣雙方之一處于主導(dǎo)地位，某一方在進(jìn)行決策時(shí)可以不考慮或者較少考慮另一方的利益 某一方在進(jìn)行決策的同時(shí)須考慮另一方的利益，強(qiáng)調(diào)提高供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的整體運(yùn)作績效按需求的特點(diǎn)劃分需求確定型供應(yīng)契約需求不確定型供應(yīng)契約著很重要的作用方從長期的角度收供應(yīng)鏈時(shí)間競爭的好運(yùn)作的保證聯(lián)合決策型供應(yīng)契約按契約參數(shù)劃分削價(jià)契約收入共享契約數(shù)量折扣契約最少購買數(shù)量契約數(shù)量柔性契約帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約回購契約備貨契約質(zhì)量擔(dān)保契約2

17、7、幾種常見的供應(yīng)契約回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約28、自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展 傳統(tǒng)關(guān)系階段（ 1975以前） 自由競爭時(shí)期（1972 4985年） 合伙關(guān)系時(shí)期（ 1982年前后） 伙伴關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代） 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期）29、企業(yè)關(guān)系演變過程三個(gè)階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合伙伙伴關(guān)系戰(zhàn)略協(xié)作 合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)物流關(guān)系1960 ? 19701970 ? 19801980以后技術(shù)與管理創(chuàng)新(JIT/TQM )傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系30、 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值有利于形成基

18、于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度31、 選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素價(jià)格因素質(zhì)量因素交貨周期因素交貨準(zhǔn)時(shí)性因素品種柔性因素設(shè)計(jì)能力因素特殊工藝能力因素其他影響因素32、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（指標(biāo)體系）的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性原則 簡明科學(xué)性原則穩(wěn)定可比性原則 靈活可操作性原則實(shí)際的選擇過程中必須綜合考慮供應(yīng)商的所有主要影響因素34、合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法采購成本比較法 ABC 成本法（Activity Based Costing Approach層次分析法合作伙伴選擇

19、的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法35、客戶關(guān)系管理（CRM的核心管理思想 客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一 對(duì)企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理 進(jìn)一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理 6、客戶關(guān)系管理（CRM的四大功能銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷客戶信息管理市場營銷管理37、CRM應(yīng)用的三大要點(diǎn) 轉(zhuǎn)變管理思想，建立新的管理理念重組營銷體系打好基礎(chǔ)用好企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)38、物流的分類（按物流的范疇）按物流的范疇，分為社會(huì)物流和企業(yè)物流39、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的新特點(diǎn)信息-什享 過程-同步 合作-互利 交貨-準(zhǔn)時(shí) 響應(yīng)-敏捷服務(wù)一滿意40、物流管理在企業(yè)競爭中的作用物流過程對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期的影響 物流過程對(duì)供應(yīng)鏈總成本的

20、影響 物流過程對(duì)供應(yīng)鏈總庫存水平的影響 物流過程對(duì)供應(yīng)鏈按期交付可靠性的影響 物流過程對(duì)供應(yīng)鏈的服務(wù)水平的影響41、我國企業(yè)在物流管理方面的存在的問題物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)欠缺規(guī)劃物流組織結(jié)構(gòu)不完善物流費(fèi)用龐大庫存管理管理信息系統(tǒng)落后42、物流外包的優(yōu)勢(shì)分析 解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展 靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，降低成本減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn) 企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低營運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量 降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性43、物流外包失敗的根源抵制變化害怕失去控制 缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問44、第三方物流在供應(yīng)鏈中應(yīng)用的利

21、益分析 工作范圍The Scope of Work）不明確拓展國際業(yè)務(wù)公司虛擬化的需要降低作業(yè)成本致力于核心業(yè)務(wù)重新整合供應(yīng)鏈45、第四方物流的工作方式 “正向協(xié)作”的工作方式 “解決方案整合”的工作方式 “行業(yè)革新”的工作方式46、基于供應(yīng)鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變47、準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn) 采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) 對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同 對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同 對(duì)信息交流的需求不同 制定采購批量的策略不同48、準(zhǔn)時(shí)采購的基本原則恰當(dāng)?shù)臄?shù)量恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時(shí)間恰當(dāng)?shù)膩碓辞‘?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)

22、49、兩種供應(yīng)關(guān)系模式傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系（雙贏關(guān)系，win-win ）50、傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理思想的差距 決策信息來源的差距（多源信息在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃決策模式中，計(jì)劃決策的信息來自兩個(gè)方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息信息多源化是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的主要特征，多源信息是供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn) 決策模式的差距（決策群體性、分布性）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的決策模式是分布式的、群體決策過程 信息反饋機(jī)制的差距(遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)信息的傳遞模式和傳統(tǒng)企業(yè)的信息傳遞模式不同供應(yīng)鏈管理模式不是遞階管理

23、，也不是矩陣管理，而是網(wǎng)絡(luò)化管理 計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的差異(不確定性、動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制要更多地考慮不確定性和動(dòng)態(tài)性因素，使生產(chǎn)計(jì)劃具有更高的柔性和敏捷性，以使企業(yè)能對(duì)市場變化做出快速反應(yīng)51、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃柔性約束如果僅僅根據(jù)承諾的數(shù)量來制定計(jì)劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復(fù)雜了下游企業(yè)的柔性對(duì)企業(yè)的計(jì)劃產(chǎn)量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個(gè)在已知的需求波動(dòng)下最為合理的產(chǎn)量供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘孜蚕嗤ǖ?，企業(yè)在確定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)還必須考慮上游企業(yè)的利益生產(chǎn)進(jìn)度供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃屬于可共享的信息一供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過了解對(duì)方的生產(chǎn)進(jìn)度情況實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。一企業(yè)可以了

24、解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，避免企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象生產(chǎn)能力企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力52、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點(diǎn)生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持一種步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)提前期管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑縮小提前期，提高交貨期的準(zhǔn)時(shí)性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵庫存控制和在制

25、品管理在供應(yīng)鏈管理模式下，通過實(shí)施多級(jí)、多點(diǎn)、多方管理庫存的策略，對(duì)提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義基于JIT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存(VMI )、聯(lián)合庫存管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法，對(duì)降低庫存都有重要作用53、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的信息組織與決策特征開放性動(dòng)態(tài)性集成性群體性分布性54、CPFR與其他合作模式的關(guān)系 合作預(yù)測與補(bǔ)給 (Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR 聯(lián)合管理庫存(Joi ntly Man aged Inven tory, JMI) 供應(yīng)商管理庫存(Ven dor Ma naged In

26、ven tory , VMI )55、CPFR勺業(yè)務(wù)模型第一個(gè)層次：第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議第二個(gè)層次：第2步：建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃和工作小組第三個(gè)層次：第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測第4步：識(shí)別銷售預(yù)測的例外情況第5步：銷售預(yù)測例外項(xiàng)目的解決/合作第四個(gè)層次：第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測第7步：識(shí)別訂單預(yù)測的例外情況第8步：訂單預(yù)測例外項(xiàng)目的解決/合作第五個(gè)層次：第9步：訂單產(chǎn)生56、CPFF實(shí)施中的關(guān)鍵因素 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì) 實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈 制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)57、大批量定制生產(chǎn)的定義與基本思想大批量定制(Mass

27、 Customization, MC的基本思想是：將手工定制的生產(chǎn)問題通過產(chǎn)品重組和過程重組轉(zhuǎn)化為或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問題。MC在具體實(shí)現(xiàn)上表現(xiàn)為：企業(yè)根據(jù)市場預(yù)測，按照MP生產(chǎn)或MTS模式生產(chǎn)無個(gè)性特征的基因產(chǎn)品(Generic Products)根據(jù)客戶訂單的實(shí)際要求，通過對(duì)基因產(chǎn)品的重新配置和變型設(shè)計(jì)為客戶提供個(gè)性化的定制產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)定制生產(chǎn)(Customized Production, CP)和MP的有機(jī)結(jié)合MC模式的關(guān)鍵：平衡好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造柔性化 58、MC的基本思想主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 通過從產(chǎn)品全生命周期考慮所有的產(chǎn)品研制過程，通過系列化、模塊化、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化等思想

28、降低產(chǎn)品的生產(chǎn)總成本，縮短產(chǎn)品的研制時(shí)間 通過具有柔性和不斷改變屬性的有機(jī)組織，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)結(jié)互助精神，增強(qiáng)企業(yè)的自適應(yīng)能力 通過采用自動(dòng)的先進(jìn)制造技術(shù)，讓客戶對(duì)產(chǎn)品的所有個(gè)性化要求得到全面、細(xì)致的反映，并與客戶建立永久的“伙伴”關(guān)系，最終徹底實(shí)現(xiàn)MC的目標(biāo)59、幾點(diǎn)啟示 BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化 BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率，而是一種躍進(jìn)式的改革 BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的 信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理

29、自動(dòng)化，而是成為新工作流程的使能器(en abler )60、企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化 傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) 簡單功能集合的物流組織形式 物流功能獨(dú)立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移61、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式 中樞式供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭供應(yīng)鏈管理實(shí)施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個(gè)企業(yè)間協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題核心企業(yè)通常是供應(yīng)鏈管理的投資方，也是收益最大方；外圍企業(yè)通過參與這種供應(yīng)鏈管 平臺(tái)式供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。具采用的模式通常為方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其組織實(shí)施、并由其進(jìn)行

30、管理這種方式的特點(diǎn)是：供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定 經(jīng)營者投入高額成本62、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容協(xié)同商務(wù)供應(yīng)鏈范圍的高級(jí)計(jì)劃63、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第一層一一委托實(shí)現(xiàn)決策層第二層一一運(yùn)作管理層第三層一一供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層64、現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動(dòng) 現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)不能對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后65、供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則 應(yīng)突

31、出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況 應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的 這要比僅做事后分析有價(jià)值得多 在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把 到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)66、供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的作用四方面作用： 用于對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)。理也是收益方ASR即由第三義、ASP方作為態(tài)運(yùn)營情況評(píng)價(jià)，更不能科分析信息上去，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大 用于對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評(píng)價(jià)。 用于對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)的激勵(lì)的作用 三方面考慮：內(nèi)部績效度量。主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部績效度量。主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。 供