1、基于基于KPI為核心的績效管理為核心的績效管理2021-12-262021-12-261 1主要內(nèi)容主要內(nèi)容如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)實施績效計劃中的溝通如何做好績效考核課程總結(jié)與問答對績效管理的基本認(rèn)知一、什么是績效？績效 = 行為？績效 = 人品？績效 = 結(jié)果？績效 = 結(jié)果 + 行為（過程）？績效 = 做了什么 + 能做什么？二、什么是績效管理？制訂績效計劃分解公司目標(biāo)P執(zhí)行績效計劃監(jiān)控/輔導(dǎo)/糾偏D執(zhí)行情況評估績效考核/反饋C總結(jié)與運用總結(jié)/運用/改進(jìn)A戰(zhàn)略三、績效管理的作用 績效是任何組織的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)。5推進(jìn)日常推進(jìn)日常工作的工具工作的工具提升績效提升績效（組織與個人）（組織與個人）發(fā)

2、揮區(qū)分發(fā)揮區(qū)分與與激勵激勵功能功能發(fā)揮導(dǎo)向功能發(fā)揮導(dǎo)向功能提高員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)四、績效管理的意義67五、績效管理的角色分工-高層績效文化的塑造者資源支持者總體經(jīng)營思想政策設(shè)計師制度的推動者8五、績效管理的角色分工-直線領(lǐng)導(dǎo)政策宣傳員基礎(chǔ)信息提供者績效評價者被評價者績效實踐者9五、績效管理的角色分工-HR績效管理制度的組織制訂者績效管理制度實施的組織者績效管理制度實施的咨詢者績效管理制度培訓(xùn)師宣傳員績效管理制度的率先垂范者主要內(nèi)容主要內(nèi)容如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)實施績效計劃中的溝通如何做好績效考核課程總結(jié)與問答對績效管理的基本認(rèn)知一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI戰(zhàn)略

3、分解流程解析職責(zé)分析11（一）戰(zhàn)略分解法12愿景和使命戰(zhàn)略目標(biāo)KRAsKPIsBSC的視角VisionLonger-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain comp

4、etitive advantage.KRAsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Key Result Areas (KRAs) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific MeasurableKPIsA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy executio

5、n and success towards the achievement of the Critical Success FactorsBSC PerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)1.什么是BSC？13目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

6、“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量2.從KRA到KPI14 找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，按因果魚骨圖層層展開戰(zhàn)略分解法示例15財務(wù)企業(yè)價值最大化高盈利,低風(fēng)險成本管制客戶公共關(guān)系和社會形象整體滿意程度內(nèi)部流程優(yōu)化資產(chǎn)管理可靠性員工生產(chǎn)效率工作環(huán)境員工學(xué)習(xí)/發(fā)展發(fā)展與培訓(xùn)交流與溝通績效與薪酬財務(wù)經(jīng)濟價值增值/股東價值增值 當(dāng)期收入新增收入總投資回報率息稅前收益流動性比率客戶輸/配電總量（GWh)負(fù)荷系數(shù) (%)配電客戶滿意度指數(shù) (%)投訴數(shù)量內(nèi)部流程總毀損率 (%)總利用率 (%)元/兆瓦小時發(fā)電量元/兆瓦小時配電量每客戶運營和維護(hù)成本 因傷損失工

7、作天數(shù) 總曠工天數(shù)總病假天數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿意度指數(shù) (%)員工年均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)率同行領(lǐng)先同行領(lǐng)先到到20202020年，成年，成為具有為具有“國際國際水平、水平、同行領(lǐng)同行領(lǐng)先、本先、本地特色地特色、人才、人才高地高地”的一流的一流的現(xiàn)代的現(xiàn)代化供電化供電企業(yè)。企業(yè)。國際水平國際水平%特色特色人才高地人才高地經(jīng)營總成本勞力總成本原料總成本營業(yè)間接成本資金總成本客戶分塊可靠性 (SAIDI/SAIFI)供貨質(zhì)量每客戶全職職工數(shù)每公里電路全職職工數(shù)兆瓦小時配電量/發(fā)電量全職職工數(shù)客戶分塊經(jīng)濟價值增值/股東價值增值客戶分塊盈利性（二）流程解析法（二）流程解析法16 根據(jù)被考核對象在流程中所扮演

8、的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標(biāo)。流程指標(biāo)計算公式或定義客戶用電檢查流程竊電檢查完成情況電力公司在調(diào)查客戶竊電及采用其它非法手段用電方面的情況與成效電費回收率電力公司收繳電費和業(yè)擴項目費用的情況用戶合理用電情況電力公司在引導(dǎo)、鼓勵客戶合理節(jié)省用電費用、限制高峰用電等方面的措施與成效安全用電檢查完成情況電力公司在安全用電檢查方面的執(zhí)行情況17（三）職責(zé)分析法（三）職責(zé)分析法-部門部門 對部門職責(zé)進(jìn)行分析，找出決定部門績效和崗位績效的最關(guān)鍵的工作項，并把它們設(shè)為KPI。18（三）職責(zé)分析法（三）職責(zé)分析法-崗位崗位 對崗位說明書進(jìn)行分析，找出決定部門績效和崗

9、位績效的最關(guān)鍵的工作項，并把它們設(shè)為KPI。小結(jié)：小結(jié)：KPI來源來源19企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃KRAKRA（按（按BSCBSC展開）展開）財務(wù)財務(wù)KPIKPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)詞典指標(biāo)詞典KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系關(guān)鍵流關(guān)鍵流程要求程要求部門及部門及崗位職崗位職責(zé)要求責(zé)要求關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)建立建立KPI體系體系20 指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)示例指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)示例 指標(biāo)詞典示例指標(biāo)詞典示例指標(biāo)指標(biāo)名稱名稱指標(biāo)指標(biāo)屬性屬性指標(biāo)指標(biāo)編號編號數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源指標(biāo)指標(biāo)詮釋詮釋指標(biāo)指標(biāo)目的目的指標(biāo)指標(biāo)測度測度測度測度時間時間備注備注21二、

10、二、KPI與績效目標(biāo)與績效目標(biāo) KPIKPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具：是目標(biāo)描述、分解的有效工具： 目標(biāo)目標(biāo) = KPIs= KPIs + + 程度程度 + + 時間時間 當(dāng)前重點工作也要補充進(jìn)績效目標(biāo)當(dāng)前重點工作也要補充進(jìn)績效目標(biāo) 績效目標(biāo)一定要為目的服務(wù)績效目標(biāo)一定要為目的服務(wù)（一）績效目標(biāo)的衡量定量衡量定性衡量1.定量衡量數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量n銷售增長率銷售增長率n銷售額銷售額n毛利額毛利額n大宗客戶訪問大宗客戶訪問次數(shù)次數(shù)n設(shè)備故障率設(shè)備故障率n合格率合格率n誤差誤差n投訴次數(shù)投訴次數(shù)成本成本時間時間n人事費用人事費用n銷售成本銷售成本n損耗損耗n新品開發(fā)周期新品開發(fā)周期n投資回收期投資

11、回收期QUALITY2.定性衡量（二）為KPI賦值 預(yù)算分解 標(biāo)桿對照 特定改進(jìn)SpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound（三）績效目標(biāo)必須“聰明” 公司或部門負(fù)責(zé)人 答辯會 績效目標(biāo)溝通會 績效面談 專項溝通（四）績效目標(biāo)值質(zhì)詢成功經(jīng)驗每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象

12、可簡化計算的難度（五）權(quán)重的設(shè)計主要內(nèi)容主要內(nèi)容如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)實施績效計劃中的溝通如何做好績效考核課程總結(jié)與問答對績效管理的基本認(rèn)知 績效溝通的目的 可以及時跟蹤、微調(diào)目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證績效計劃的執(zhí)行過程是動態(tài)的、柔性的。 主管可以及時地了解下屬工作的進(jìn)展情況，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，糾正員工行為與績效目標(biāo)的偏離，并為下屬提供必要的資源和支持。 通過績效溝通，下屬可以及時地得到績效反饋的信息，改變態(tài)度，提升技能，改進(jìn)績效；也可以及時地得到主管資源上的支持。持續(xù)不斷的績效溝通 挑選挑選2020名技術(shù)水平相似的工人，將其分成兩組：名技術(shù)水平相似的工人，將其分成兩組：每每1010人一組。在相

13、同條件下，讓他們同時進(jìn)行人一組。在相同條件下，讓他們同時進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一個小時，去檢查工人的生產(chǎn)情況生產(chǎn)。每隔一個小時，去檢查工人的生產(chǎn)情況 對第一組工人，法約爾只記錄下他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品對第一組工人，法約爾只記錄下他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，但是不告訴他們的生產(chǎn)進(jìn)速。數(shù)量，但是不告訴他們的生產(chǎn)進(jìn)速。 對第二組工人，法約爾不但對生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行登對第二組工人，法約爾不但對生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行登記，而且告訴每個人他們各自的工作效率，還在生產(chǎn)記，而且告訴每個人他們各自的工作效率，還在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上各插一面小紅旗；速度速度最快的兩個工人的機器上各插一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插一面

14、小綠旗；而最后的四個人，居中的四個人，每人插一面小綠旗；而最后的四個人，則插了一面小黃旗。則插了一面小黃旗。 討論：請猜一下兩組的生產(chǎn)率情況討論：請猜一下兩組的生產(chǎn)率情況績效溝通的重要性 績效溝通的方法 定期書面報告年報季報月報：達(dá)成、可比、環(huán)比周報：周排名日報日志 定期的會議溝通 一對一正式會談 非正式場合的交談 走動式管理持續(xù)不斷的績效溝通-續(xù)主要內(nèi)容主要內(nèi)容如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)實施績效計劃中的溝通如何做好績效考核課程總結(jié)與問答對績效管理的基本認(rèn)知 經(jīng)營考核 計算獎金 業(yè)績排名，績效溝通 年度考評 評出優(yōu)良中差 全面的人事應(yīng)用 促進(jìn)績效改進(jìn)績效考核的種類績效考核的種類 確定指導(dǎo)思想 市場份

15、額？ 利潤？ 確定考核周期 月度？ 季度？ 半年？ 年度？一、經(jīng)營考核方案設(shè)計一、經(jīng)營考核方案設(shè)計 確定各崗位的考核指標(biāo) 只考業(yè)績指標(biāo)，還是兼顧行為指標(biāo)？ 是一步到崗位，還是給團(tuán)隊二次分配自主權(quán)？一、經(jīng)營考核方案設(shè)計一、經(jīng)營考核方案設(shè)計-續(xù)續(xù) 具體的考核方法 項目獎金？ 目標(biāo)達(dá)成獎？ 兼顧公司、部門和個人績效？獎金基數(shù)*K1*K2*K3一、經(jīng)營考核方案設(shè)計一、經(jīng)營考核方案設(shè)計-續(xù)續(xù) 考核的內(nèi)容 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力工作行為二、年度績效考核方案設(shè)計二、年度績效考核方案設(shè)計 各指標(biāo)權(quán)重或分?jǐn)?shù)設(shè)置 考慮在組織中所處的位置 考慮對績效的掌控程度工作結(jié)果工作行為高層中層低層二、年度績效考核方案設(shè)

16、計二、年度績效考核方案設(shè)計-續(xù)續(xù) 考核的方法 基于結(jié)果的目標(biāo)管理法 基于行為的關(guān)鍵事件法行為錨定法行為觀察法二、年度績效考核方案設(shè)計二、年度績效考核方案設(shè)計-續(xù)續(xù)工作業(yè)績工作業(yè)績 70%70%序序號號目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效考核績效考核KPIKPI具體具體措施措施衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重完成完成時間時間實際實際完成完成目標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成率成率加權(quán)點數(shù)加權(quán)點數(shù)= =權(quán)重權(quán)重* *目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率1 1一季一季度銷度銷售額售額完成完成7507500 0萬萬元元改善改善商品商品結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)加大加大促銷促銷力度力度以財以財務(wù)確務(wù)確認(rèn)的認(rèn)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)為準(zhǔn)6060%3 3月月3131日日2 21.目標(biāo)管理法目標(biāo)

17、管理法態(tài)度態(tài)度 20% 20%序序號號績效因素績效因素支持評分的評價支持評分的評價打分打分(1-5)(1-5)1 1主動性主動性行動自覺，愿意嘗試、行動自覺，愿意嘗試、改變、提升并采取切實改變、提升并采取切實的行動的行動2 22.行為觀察法行為觀察法工作能力工作能力 10%10%序序號號考核考核項目項目衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)5 54 43 32 21 1得分得分1 1學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力能力超乎尋常超乎尋常的學(xué)習(xí)速的學(xué)習(xí)速度且能完度且能完成吸收成吸收 學(xué)習(xí)快學(xué)習(xí)快速，記速，記憶良好憶良好學(xué)習(xí)速學(xué)習(xí)速度尚可，度尚可，也能記也能記牢，偶牢，偶爾需向爾需向主管請主管請教教學(xué)習(xí)緩學(xué)習(xí)緩慢但通慢但通常能記常能記得；看

18、得；看似吸收似吸收而實際而實際并沒有并沒有學(xué)會學(xué)會若非一若非一再教導(dǎo)再教導(dǎo)沒法吸沒法吸收收 2 23.行為錨定法行為錨定法 考核的維度 360度不是考核方法，注意陷阱！員工直接上級直接下級自我評估同級同事外部客戶外界專家二、年度績效考核方案設(shè)計二、年度績效考核方案設(shè)計-續(xù)續(xù) 方案形成、征求意見、定稿 評估前的動員、培訓(xùn) 收集日常、月/季度考核材料 收集客戶意見 收集同事、下屬意見 個人述職、自評 主管評估 考核結(jié)果匯總 定等、定任用 績效面談三、年度績效考核的實施步驟三、年度績效考核的實施步驟 誤區(qū)：講的大多是“工作量”而不是“貢獻(xiàn)度” 把總結(jié)會，當(dāng)成了“訴苦會”“邀功會” 容易出現(xiàn)“會叫的孩子有奶吃”、“不看功勞看苦勞” 解決方案：采用結(jié)構(gòu)化述職表 1.個人述職的誤區(qū)個人述職的誤區(qū) 寬嚴(yán)錯誤 暈輪效應(yīng) 相似性錯誤 近期錯誤 趨中誤差 壓力誤差 偏見誤差 馬太效應(yīng) 政治因素2.主管復(fù)評的誤區(qū)主管復(fù)評的誤區(qū) 選擇適宜的時間（提前通知）和地點； 通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法； 營造氣氛，對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為據(jù)； 分享而不是訓(xùn)導(dǎo)，著眼改進(jìn)而不是懲處； 內(nèi)容要具體，避免空洞，溝而不通； 面