1、u計(jì)劃的類型與作用 u計(jì)劃編制過程的五大階段 u計(jì)劃編制的方法 u計(jì)劃的執(zhí)行與調(diào)整 1 1、什么叫計(jì)劃？、什么叫計(jì)劃？u計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃有正式計(jì)劃與非正式計(jì)標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃有正式計(jì)劃與非正式計(jì)劃之分。劃之分。 2 2、計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系有哪些？、計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系有哪些？ u（1 1）計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不）計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃同。決

2、策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。 u（2 2）計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋旱谝?，決策是計(jì)劃的）計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋旱谝?，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起。決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起。u有關(guān)計(jì)劃的名言有關(guān)計(jì)劃的名言u會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一u做計(jì)劃是管理者與一般人的主要

3、差別之一做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一u計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一u計(jì)劃的作用具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：計(jì)劃的作用具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： u（1 1）為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)。）為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)。u（2 2）為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)。）為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)。 u（3 3）為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。）為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。 u“計(jì)劃趕不上變化”，環(huán)境不斷變化時(shí)，制定計(jì)劃意義不大u計(jì)劃是高層管理者的工作，與中基層管理者無關(guān)u計(jì)劃是計(jì)劃部門的事，和其他管理人員無關(guān)u計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性u

4、What目標(biāo)與內(nèi)容。uWhy原因。uWho人員。uWhen時(shí)間。 uWhere地點(diǎn)。uHow方式、手段。uHow much資源。u組織層次與規(guī)模u組織生命周期 幼年期指導(dǎo)計(jì)劃；成長期短期具體計(jì)劃；成熟期長期具體計(jì)劃；衰退期短期指導(dǎo)計(jì)劃u環(huán)境的不確定性程度u未來承諾的期限u組織文化分類標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn) 類型類型 時(shí)間長短時(shí)間長短 長期計(jì)劃;中期計(jì)劃;短期計(jì)劃5年以上, 1-5年 , 1年以內(nèi);長期計(jì)劃指明方向，中期計(jì)劃指明路徑，短期計(jì)劃規(guī)定步伐。職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 業(yè)務(wù)計(jì)劃;財(cái)務(wù)計(jì)劃;人事計(jì)劃 綜合性程度綜合性程度 戰(zhàn)略性計(jì)劃;戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 制定者層次制定者層次 戰(zhàn)略層計(jì)劃;管理層計(jì)劃;作業(yè)層計(jì)劃內(nèi)容明

5、確性內(nèi)容明確性 具體性計(jì)劃;指導(dǎo)性計(jì)劃 程序化程度程序化程度 程序性計(jì)劃;非程序性計(jì)劃 u（1 1）指導(dǎo)思想是以市場為導(dǎo)向，計(jì)劃的編）指導(dǎo)思想是以市場為導(dǎo)向，計(jì)劃的編制以市場需要為依據(jù)。制以市場需要為依據(jù)。u（2 2）重點(diǎn)是考慮產(chǎn)供銷過程的平衡，企業(yè)）重點(diǎn)是考慮產(chǎn)供銷過程的平衡，企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。u（3 3）編制上要求充分利用資源，力求經(jīng)濟(jì)）編制上要求充分利用資源，力求經(jīng)濟(jì)效益。效益。u（4）范圍上，是企業(yè)經(jīng)營的全過程。）范圍上，是企業(yè)經(jīng)營的全過程。 u1.1.收集資料，確定計(jì)劃的基本前提條件（準(zhǔn)備收集資料，確定計(jì)劃的基本前提條件（準(zhǔn)備）。）。 u2.2.確定組織目標(biāo)

6、和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃（確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃（分析）。擬定和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃分析）。擬定和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃u3.3.分解目標(biāo)分解目標(biāo), ,形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（分解）形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（分解）. .u4.4.計(jì)劃編制的綜合平衡（平衡）。計(jì)劃編制的綜合平衡（平衡）。 u5.5.編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃（下達(dá)）。編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃（下達(dá)）。 u網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù): :u一種與計(jì)劃的時(shí)間（進(jìn)度）安排有關(guān)的方法。一種與計(jì)劃的時(shí)間（進(jìn)度）安排有關(guān)的方法。以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制定計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制定計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算，了解整個(gè)工作任制和相應(yīng)的網(wǎng)

7、絡(luò)時(shí)間的計(jì)算，了解整個(gè)工作任務(wù)的全貌，對工作過程進(jìn)行科學(xué)的編籌安排，務(wù)的全貌，對工作過程進(jìn)行科學(xué)的編籌安排，并據(jù)以組織和控制工作的進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期的并據(jù)以組織和控制工作的進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。目標(biāo)。u箭線：工序、箭線：工序、作業(yè)u結(jié)點(diǎn)：結(jié)點(diǎn)：事件u路線：路線：始結(jié)點(diǎn)至終結(jié)點(diǎn)的通道126534ABCDEF （1）一般規(guī)則）一般規(guī)則u作業(yè)與箭線一一對應(yīng)作業(yè)與箭線一一對應(yīng)u一對結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線一對結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線u不允許出現(xiàn)循環(huán)線路不允許出現(xiàn)循環(huán)線路u一個(gè)始結(jié)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)一個(gè)始結(jié)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)u箭線指向右方箭線指向右方 （2）結(jié)點(diǎn)編號規(guī)則）結(jié)點(diǎn)編號規(guī)則u正整數(shù)；從大到??；從左向右；不重復(fù)正整

8、數(shù)；從大到??；從左向右；不重復(fù) 。u滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法u目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法 （Management By ObjectivesManagement By Objectives，MBOMBO）一種管理制度和管理哲學(xué)一種管理制度和管理哲學(xué) 由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。進(jìn)行管理的有效方法。本期五年計(jì)劃（2001-2005）計(jì)劃修正因素2001年實(shí)際完成情況新的五年計(jì)劃（2002-2006）修訂計(jì)劃2002200120022003200

9、420052003200420052006 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗差異分析環(huán)境變化 組織方針變化計(jì)劃與實(shí)際之間的差異我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法我們需要改進(jìn)公司的績效不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干員工個(gè)人目標(biāo)部門主管的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)最高管理當(dāng)局的目標(biāo)u傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的缺點(diǎn)：傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的缺點(diǎn)：u不利于員工主動(dòng)性和積極性；不利于員工主動(dòng)性和積極性；u目標(biāo)抽象、模糊、扭曲，不利執(zhí)行目標(biāo)抽象、模糊、扭曲，不利執(zhí)行 u所謂所謂目標(biāo)管理目標(biāo)管理，是一種程序和過程，是一種程序和過程，是一個(gè)全面的是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。即組織中的上級與下級一起商定

10、組織的即組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 u體現(xiàn)：體現(xiàn)：員工參與管理員工參與管理總目標(biāo)保證實(shí)施部門目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證實(shí)施保證實(shí)施保證實(shí)施細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化自下而上層層保證自上而下層層分解u目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置 u確定總目標(biāo)（互動(dòng)、參與）確定總目標(biāo)（互動(dòng)、參與）u目標(biāo)展開、職責(zé)分工目標(biāo)展開、職責(zé)分工（明確、挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)）（明確、挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)）u逐級授權(quán)逐級授權(quán) u目標(biāo)的實(shí)施目

11、標(biāo)的實(shí)施 u自我管理、自我控制自我管理、自我控制 u總結(jié)與評估總結(jié)與評估 u檢查；考核；獎(jiǎng)懲；反饋；檢查；考核；獎(jiǎng)懲；反饋；u制定新目標(biāo)并開始新的制定新目標(biāo)并開始新的MBOMBO循環(huán)循環(huán) u缺乏達(dá)到目標(biāo)所要求的具體行為缺乏達(dá)到目標(biāo)所要求的具體行為u目標(biāo)短期化傾向目標(biāo)短期化傾向u績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏比較的基礎(chǔ)績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏比較的基礎(chǔ)u難于被組織成員接納難于被組織成員接納u外部：外部：u 組織處于一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境中組織處于一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境中 u內(nèi)部：內(nèi)部：u一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ) u領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵協(xié)調(diào)作用u逐步推行、長期堅(jiān)持逐步推行、長期堅(jiān)持u決策與計(jì)劃的

12、關(guān)系決策與計(jì)劃的關(guān)系u計(jì)劃的類型計(jì)劃的類型u計(jì)劃的作用計(jì)劃的作用u計(jì)劃編制的程序計(jì)劃編制的程序 u計(jì)劃編制的方法計(jì)劃編制的方法u目標(biāo)管理目標(biāo)管理u滾動(dòng)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃 1.1.（清華大學(xué)（清華大學(xué),1996,1996）選擇選擇: :網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線是指：網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線是指：uA A、 所有從頭至尾線路中時(shí)間最長的一條所有從頭至尾線路中時(shí)間最長的一條uB B、 所有從頭至尾線路中時(shí)間最短的一條所有從頭至尾線路中時(shí)間最短的一條uC C、 所有從頭至尾線路中技術(shù)上最難處理的一條所有從頭至尾線路中技術(shù)上最難處理的一條uD D、 所有從頭至尾線路中技術(shù)上最易處理的一條所有從頭至尾線路中技術(shù)上最易處理的

13、一條2.2.（東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，（東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，20022002）簡答：簡答：制定計(jì)劃的程序。制定計(jì)劃的程序。 3 3、（武漢大學(xué)，、（武漢大學(xué)，20022002）判斷說明：判斷說明：處于一切都在快速處于一切都在快速變化的當(dāng)今時(shí)代，計(jì)劃趕不上變化，所以沒有必要作變化的當(dāng)今時(shí)代，計(jì)劃趕不上變化，所以沒有必要作長期計(jì)劃。長期計(jì)劃。 u4 4、（山東大學(xué)，、（山東大學(xué)，20012001）名詞解釋：名詞解釋：計(jì)劃計(jì)劃5 5、（東北大學(xué)，、（東北大學(xué)，20002000）名詞解釋：名詞解釋：計(jì)劃工作的任務(wù)和內(nèi)容可簡稱為計(jì)劃工作的任務(wù)和內(nèi)容可簡稱為“5W1H”用英文表示為：用英文表示為： 。 6 6、（湘潭大學(xué)

14、，、（湘潭大學(xué)，20032003）名詞解釋：名詞解釋：計(jì)劃工作計(jì)劃工作7 7、（湘潭大學(xué)，、（湘潭大學(xué)，20032003）名詞解釋：名詞解釋：戰(zhàn)略戰(zhàn)略8 8、（湘潭大學(xué)，、（湘潭大學(xué)，2003）名詞解釋：名詞解釋：目標(biāo)管理目標(biāo)管理 9 9、（、（MBAMBA，20012001）“一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)?！薄啊薄耙患虑槌鲥e(cuò)，其他事情也跟著錯(cuò)。一件事情出錯(cuò)，其他事情也跟著錯(cuò)?！鳖愃频脑捲诮沂救藗兪裁搭愃频脑捲诮沂救藗兪裁? ? A A決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)。決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)

15、現(xiàn)。 B B制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃 C C應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予以考慮，不能應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉促應(yīng)對。等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉促應(yīng)對。 D D要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。 u喬森家具公司是喬森在喬森家具公司是喬森在2020世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取

16、得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自7070年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。桌和兒童家具。19751975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到19851985年，公司年，公司臥室臥室家具家具方面的銷售量比方面的銷售量比19751975年增長了近兩倍。但公司在年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具餐桌和兒童家具的經(jīng)營方的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

17、面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 u一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) u 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年1212月份召開一次公司中、高層管理月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。19851985年年1212月月1414日，公司又召開了每年日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評了公司存在

18、的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：。具體包括： 1 1臥室和會(huì)客室家具銷售量增加臥室和會(huì)客室家具銷售量增加2020； 2 2餐桌和兒童家具銷售量增長餐桌和兒童家具銷售量增長100100； 3 3總生產(chǎn)費(fèi)用降低總生產(chǎn)費(fèi)用降低1010； 4 4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3 3； 5 5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500500萬美元。萬美元。u這些目標(biāo)主

19、要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改

20、善公司的績效。高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 u托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開會(huì)發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開會(huì)場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)効捶▓觥Ｍ旭R斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)効捶ā?u二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 u公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，

21、董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：況。他心里這樣分析道： u 第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了-這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加銷售量增加2020； u 第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)-在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不

22、可能實(shí)現(xiàn)能實(shí)現(xiàn)100100的增長；的增長； u 第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)-由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對工人由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3 3呢呢? ? u u第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到額達(dá)到500500萬美元呢萬美元呢? ?u經(jīng)過這