1、實訓供應鏈管理案例集討論一、案例分析案例一 ： Wal-Mart 把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對Wal-Mart 的流通庫存進行管理和控制。即VMI 。 Wal-Mart 讓供應方與之共同管理營運 Wal-Mart 的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS 信息和 ASN 信息進行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart 的庫存方向。在此基礎上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預先以ASN 形式傳送給Wal-Mart ，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（ContinuousR

2、eplenishment Program 簡稱為CRP） 。 由于采用VMI 和 CRP， 供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart 的庫存，實現(xiàn)整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進貨的業(yè)務，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進貨,提高客戶響應時間，這些為 Wal-Mart 進行價格競爭提供了條件。1、 問題：試分析Wal-Mart 采用的是哪種企業(yè)供應鏈管理方法，并說明它的作用。答：快速反應法（QR） 。 Wal-Mart 的實踐顯示，QR 是一個零售商和生產(chǎn)家建立（戰(zhàn)略）

3、伙伴關系，利用EDI 等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補貨等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的供應鏈管理。案例二戴爾公司的供應鏈包括有兩個有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此， 其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學是“每單定制”， 這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進的軟件平臺基礎上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每

4、年的在制品周轉次數(shù)大約為 264 次， 而戴爾公司本身只保持不超過6 天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的5060 家部件供應商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應商在兩個小時內(nèi)對其定單作出反應，供應商要達到這個目標的唯一方法就是利用物流公司提供的先進物流管理，位于佛羅里達州邁阿密的Ryder Integrated Logistics公司承擔了這項物流服務，Ryder 公司的主要任務是管理供應商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過 Kanbans 的信息管理系統(tǒng)進行補貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運作庫存， 使戴爾公司在銷售運作中的產(chǎn)品預測和

5、旺季預測等工作上取得了巨大的成績。從供應商將部件運至Ryder 公司開始，Ryder 公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從而為DELL 公司帶來了巨大的增值。問題：1 、供應鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？答： 推動流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的， DELL 公司同時存在這兩個流程對供應商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上2、 Ryder 公司為 DELL 公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程

6、中應堅持什么原則？答： 聯(lián)合式的訂單庫存管理模式3、 DELL 公司和供應商在這種物流服務中取得了什么收益？聯(lián)合式的訂單庫存管理模式答： 供應商通過DELL 的訂單和庫存情況來給其進行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉率案例三：IBM 的供應鏈管理供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品， 到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信

7、息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM 過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機， 由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM 和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。通過實施供應鏈管理，IB

8、M 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM 隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。閱讀以上資料，回答下列問題1、什么是供應鏈管理，如何理解其基本含義？供應鏈管理是指對整個供應鏈進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的

9、各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數(shù)量(Right Quantity ) 、正確的質量(Right Quality )和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right Place) ，并使總成本達到最佳化2、 IBM 公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？答： 面臨的問題：IBM 過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。通過實施供應鏈管理，IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫

10、助IBM 隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失， 在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}； 合理調整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。案例四、本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因

11、為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3 小時。 1982 年， 30 個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了 1990 年， 有 175 個美國的供應商為它提供超過22 億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150 哩。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（ 1997 年） ，只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田

12、公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商： 2 名員工協(xié)助供應商改善員工管理； 40 名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質量；質量控制部門配備120 名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質量問題；在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。其中，本田與Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986 年開始選擇Donnelly 為它生產(chǎn)全

13、部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly 生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly 的強項） 。 在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬美元，到1997 年就達到 6 千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。 事實上， 它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。問題： 1 、結合案例分析本田美國公司與供應商的合作伙伴關系給雙方帶來了哪些好處？答：（1）本田選擇離制造廠近的供應源，從而加強了與供應商之間的合作伙伴關系，更好的保證了JIT 供貨。為本田節(jié)約了采購成本；（ 2）本田為供應商在員工管理、提高生產(chǎn)率和質量、技術方面、確保高質量、檢查生產(chǎn)運作、相互溝通等方面都提供了支持和幫助。一方面保證了供應商提供的產(chǎn)品符合本田的要求標準，另一方面也實現(xiàn)了雙贏，使供應商成為世界一流的供應商。同時牢固了兩方的合作伙伴關系；（ 3）本田公司與供