1、，、種才干塑造CIO領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部編號：(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)八種才干塑造CIO領(lǐng)導(dǎo)力CIO需要培養(yǎng)自身的8種才干，一旦具備，這些管理者將從一干平庸之輩中脫穎 而出，成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)有志成為首席信息官(CIO)的人心中明白：僅有頂 尖的技術(shù)無法坐穩(wěn)這個位置?？陀^地看，有眾多因素決定了你必須先把自己當成 是商業(yè)領(lǐng)袖，其次才是技術(shù)專家。但這究竟意味著什么你又該如何培養(yǎng)自己成為商業(yè)領(lǐng)袖書架上充斥著關(guān)于提升 領(lǐng)導(dǎo)力的作品，其中很多建議雖然有用而且有見地，但通常都不完整。通過長期 細致地觀察眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是那些在其職業(yè)生涯中輾轉(zhuǎn)于各個行業(yè)和不同

2、職務(wù)的人物，我終于明白該如何理解領(lǐng)導(dǎo)力。例如，我有幸在通用電氣公司 (GeneralElectric,下稱通用電氣)的杰克韋爾奇(JackWelch)、波音公司 (Boeing)的吉姆麥克納尼(JimMcNerny)和威力眾公司(Verizon,下稱威力眾) 的伊凡塞登伯格(IvanSeidenberg)還沒當上首席執(zhí)行官(CEO)的時候就認識了 他們，并對他們進行了觀察。我還細致觀察了許多知名度不如上述3位的企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)，其中有些人做得很成功，有些人最終職業(yè)生涯一敗涂地。我不是第一個試圖證明CIO領(lǐng)導(dǎo)力重要性的人。但我的看法與眾不同之處在于 我認為這一結(jié)論具有迫切的現(xiàn)實意義。從某種角度而言，整

3、個企業(yè)對于有決策權(quán) 的個人(即便是CEO)而言都過于復(fù)雜，他們不該僅根據(jù)從某一個職能部門獲取的 信息和觀點進行決策。企業(yè)為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，不同職能部門必須進行良好地協(xié) 調(diào)，它們之間還須迅速公平地達成妥協(xié)，同時讓各自的得失利弊也變得完全透 明。諸如CIO這樣的部門領(lǐng)導(dǎo)必要時固然得為本部門的權(quán)益積極奔走，但這些主 管也需理解總體目標、各種限制條件以及關(guān)乎企業(yè)整體的議題。這樣他們就能明 白自己的部門該如何為企業(yè)服務(wù)。接著他們會將妥協(xié)和犧牲視為份內(nèi)之事，而且 時時注意協(xié)調(diào)本部門業(yè)務(wù)與組織內(nèi)其他部門的工作。通過拓寬自己的企業(yè)大局 觀，你就可以在任何一個正式或隱形團隊發(fā)揮更有建設(shè)性的作用。CIO首先得是一

4、名商業(yè)領(lǐng)袖，不僅是出于公司內(nèi)跨部門協(xié)作的需要，還有一個重 要原因：想想那些直接向你匯報的下屬吧。你得為他們設(shè)定行動方向、激發(fā)他們 的才能，做到“個個人盡其才，人人充滿活力，事事團結(jié)合作?！蹦闵頌镃IO,別忘了讓自身變得更優(yōu)秀的終極原因：為了繼續(xù)成長和學習，從而 在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢你也許會發(fā)揮出潛在的領(lǐng)導(dǎo)天賦，這可能會 促使你的職業(yè)發(fā)展不再局限于技術(shù)層面。我們時常看到財務(wù)總監(jiān)搖身一變，成為 執(zhí)行總裁；但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經(jīng)常忽視自我提高，所以 無法拓展自身商業(yè)領(lǐng)袖的才干。切莫被“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的神秘光環(huán)，或聲稱“卓越領(lǐng)導(dǎo)人均為天生”的論調(diào)所 嚇倒。通過數(shù)十年的

5、研究，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力沒你想的那么神秘。甚至有些人雖然天 生就具備自信、親和力、人格魅力或其他與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的性格特質(zhì)，他們也 需要磨練IT身的才能一一就好像天賦異稟的運動員和音樂家必須不斷地練習、練 習、再練習，以期精益求精。8個必要的訣竅排除了那些關(guān)乎成敗的不可控因素后，我發(fā)現(xiàn)了8種所有領(lǐng)導(dǎo) 都必須逐步掌握的本領(lǐng)。這些本領(lǐng)，我稱之為訣竅，在那些掌握了它們的人身上 都是顯而易見的。一旦你理解個中要訣，你肯定會在自己仰慕的領(lǐng)導(dǎo)身上得到印 證。更重要的是，你自己也能掌握這些技能。只要把它們當成你個人開發(fā)領(lǐng)導(dǎo) 力的指南；仔細斟酌哪些技能是你如今正在培養(yǎng)的，哪些本領(lǐng)想放在將來進行鍛 煉；再通過有意識的

6、努力來善加利用這些技能，并意識到你的性格如何影響這些 技能，你就能成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)，同時也是位優(yōu)秀的技術(shù)專家，而且你還可以幫 助其他人培養(yǎng)這些才干。1.找準企業(yè)盈利定位沃爾瑪集團（WalTart,下稱沃爾瑪）和塔吉特百貨公司（Target,下稱塔吉特） 有什么區(qū)別大多數(shù)人用一句話就能概括：前者每天都在只提供必要服務(wù)的、樸實 的購物環(huán)境中為消費者提供極其低廉的產(chǎn)品；而后者的產(chǎn)品檔次、銷售價格和購 買體驗都要比前者稍高一籌。任何企業(yè)明確、簡潔、特別的核心經(jīng)營理念 （Centralldea）都出自它的領(lǐng)導(dǎo)層。只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)才能掌握這種本事：那就是在 命令那些善于謀劃理念者推出簡單核心理念的同時，又要求

7、公司上下毫不含糊地 專注于能吸引客戶的業(yè)務(wù)，當然，業(yè)務(wù)還必須盈利。這種“找準企業(yè)盈利定位” 的訣竅是所有企業(yè)成功的關(guān)鍵，沃爾瑪和塔吉特均是如此。由于市場競爭日益激烈，變化也口益深化和頻繁，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須確保企業(yè)的 “核心經(jīng)營理念”確定在客戶那里不斷發(fā)揮作用。同時，他們也必須追蹤盈利環(huán) 節(jié)的基本情況：現(xiàn)金、毛利、銷售增長、資金周轉(zhuǎn)率以及投資回報率，以捕捉那 些預(yù)警信號，這些信號暗示著企業(yè)正開始喪失優(yōu)勢。有太多的老板遲疑過久以至錯失調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的良機。有些領(lǐng)導(dǎo)弄不清企業(yè)怎樣 才能盈利，隨后對外部環(huán)境變得無動于衷。在微軟公司（Microsoft）發(fā)現(xiàn)企業(yè)新 的定位前，它觀望了多久如果說柯達公司（Ko

8、dak）等待太久方遲遲轉(zhuǎn)型，相信沒 人會反對。在如今這個競爭超級激烈的商業(yè)環(huán)境中，任何戰(zhàn)略方面的猶豫、拖延 都可能招致災(zāi)難性后果。在你的職場生涯中你所服務(wù)的企業(yè)極有可能需要轉(zhuǎn)型45次。即便你并非那個 有義務(wù)去找出核心經(jīng)營理念的人，倘若你如同鷹隼般洞察盈利的基本法則（你無 需先成為金融分析師才能理解這些法則），有可能你就是第一個發(fā)現(xiàn)企業(yè)定位在 根本上已出現(xiàn)繳漏的人；你也可能率先敦促高層領(lǐng)導(dǎo)必須要有緊迫感；更有可能 首先運用技術(shù)進行全新定位。2 .歸納外部變化的模式這個訣竅將幫助你掌握先機，趕在競爭對手之前對企業(yè)進行重新定位以使其繼 續(xù)盈利。掌握這一訣竅的人，譬如說塞登伯格，讓威力眾在一個口新月異

9、和紛繁 復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)里不斷采取攻勢。倘若等到別人告訴他這個行業(yè)是如何發(fā)展的，那就 為時過晚。他得自己把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，在令人目不暇接的各色因素和時而矛盾 的信息中進行提煉和甄別。消費者習慣的變化其至讓沃爾瑪懷疑一直以來都很成 功的核心經(jīng)營理念：這就是目前糾纏困擾H李斯科特（H。LeeScott）的問題， 該公司正嘗試采用新的產(chǎn)品推銷概念，斯科特是公司的CEO。通過拓寬視野你也能掌握如何及早洞悉重大變化一一即便你不是老板。仔細觀 察遠超你所在部門、企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟環(huán)境或國家以外的外部世界，然后留意那 些地方有哪種新興的趨勢可能會影響你的業(yè)務(wù)。會不會存在一些趨勢，它們或許 能相互結(jié)合并催生出一個全新

10、的行業(yè)，抑或讓你的盈利模式失靈你也許已開始追蹤技術(shù)運用的新趨勢。運用你的想象力來推測表面上完全沒有 共同點的趨勢和時間將怎樣結(jié)合在一起（或有哪些有機聯(lián)系）接著突破技術(shù)思維的 桎梏進行思考：在更廣泛的范圍內(nèi)，競爭對手和整個商業(yè)世界又發(fā)生了哪些變化 如果這些現(xiàn)實（或變化）與你的理解之間存在差距，尋找相關(guān)信息填補這條鴻 溝。留心外部變革，不僅為了預(yù)防威脅、，更重要的是，可以發(fā)掘潛在的機會一一 也許其中有些機會可通過技術(shù)進步來把握。無論你在企業(yè)內(nèi)擔任哪個級別的領(lǐng)導(dǎo)，你都需要別人來做事并取得成效。3個不 同的訣竅會幫助你建立團隊所需的各種能力：發(fā)掘并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才干、培養(yǎng)一個直 接向你匯報的團隊并且管理協(xié)作

11、系統(tǒng)。3 .尋找并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工如果你的企業(yè)如今與外部環(huán)境的聯(lián)系比你當初上任伊始更緊密的話，那么你會 知道自己這個領(lǐng)導(dǎo)當?shù)貌毁?。有種方法可以增強你上任后才得到的領(lǐng)導(dǎo)才能，那 就是在團隊內(nèi)培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。你得采取積極主動的姿態(tài)去尋覓屬下身上的天賦 才能，并為未來的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造提高和成長的機會。首先，準確找到那些現(xiàn)在和將來都要做的一項工作絕對需要的條件一一這些是 在工作交接中無可辯駁的標準。接著，花些時間來明確他人的天賦。只有先這樣 做，你才可以將領(lǐng)導(dǎo)者和他需要接手的工作匹配在一起，并幫助這位員工成長。許多領(lǐng)導(dǎo)往往與直接下屬一對一地打交道，但倘若你花些時間和精力讓大家能 精誠高效地合作，那么你

12、的決策質(zhì)量就會更高，協(xié)調(diào)工作也會更順暢。這其中， 透明度是關(guān)鍵。5 .管理協(xié)作系統(tǒng)這意味著塑造“運轉(zhuǎn)機制”，它能讓大家無論何時在需要做出決策和妥協(xié)、交 換信息和協(xié)同工作的情況下，都能習慣性地團結(jié)在一起。找出信息和理念之間必定存在的交匯點，確保啟動高效的機制，讓合適的人團 結(jié)在一起。開總結(jié)會或工作會可能會達到這個目的，但僅僅把大家叫進同一間屋 子并不能確保預(yù)期效果。你還得確定這些運轉(zhuǎn)機制中的成員行為必須合情合理， 而機制運轉(zhuǎn)的結(jié)果就是取得符合這些機制設(shè)計初衷的業(yè)務(wù)成果。換言之，不要為 了開會而開會。在運轉(zhuǎn)機制中塑造行為和決策的質(zhì)量對領(lǐng)導(dǎo)人而言是必須親自做的工作。領(lǐng)導(dǎo) 者往往通過肢體語言、評價和訓

13、練明確傳遞出一種信號，那就是：怎樣的行為才 是合乎規(guī)范的。6 .確立目標你可能不認為設(shè)定目標也是一項特殊的訣竅，但實際上它是。想想吧，有多少 次你在去年目標的基礎(chǔ)上盲目要求“再上一層樓"，完全忽視實際上你服務(wù)的市 場份額已大幅萎縮這一點，或者一個巨大的商機已浮出水面。光顧著看“后視鏡”是企業(yè)常犯的巨大錯誤，同類錯誤還包括只專注于一個目 標或設(shè)定互相矛盾的目標。例如，銷售量迅猛增長的同時現(xiàn)金流也在不斷增加， 可能會在兩個截然相反的方向牽扯企業(yè)的資源。這就是為什么杰夫伊梅爾特 (Jeff Immelt)在早期擔任通用電氣CEO時，限制公司進行短期盈利評估，同時著 手制訂如何讓年收入增長率

14、達8%而非已有的5%的戰(zhàn)略。這種訣竅要求領(lǐng)導(dǎo)根據(jù) 那些公司有能力把握但目前尚未抓住的機會，并由此來決定一系列現(xiàn)實的、有連 貫性的目標。7 .決定首要任務(wù)設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級將決定通往目標的道路，同時協(xié)調(diào)組織各職能部門。許多領(lǐng)導(dǎo) 人總覺得要先做的事情太多，很難決定首先該專注做什么，其次再做什么。這需 要十分清醒的頭腦一一十分明確的思考，沒錯，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的訣竅一一來決定 優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)，必須明確具體，而且不能太多。如果事事都很重要，那么下屬 執(zhí)行起來會很頭疼。在設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級的過程中有一個挑戰(zhàn)就是相應(yīng)調(diào)配資源一一人力和財力。通 常，這意味著要把員工從這個項目轉(zhuǎn)到另一個項目中。對于技術(shù)人員而言，將他 們

15、的精力分散地用于五六個項目之間絕非鮮見，但如果員工無法集中精力專注于 某一項目上，你等于把那些緊要的業(yè)務(wù)束之高閣。另外一方面，如果你明確大家必須集中精力在最重要的少數(shù)項目上，那就得相 應(yīng)調(diào)整屬下對項目的重視程度，讓他們暫且擱置其他工作，這樣才很有可能收獲 你真正想要的成果。這就是美國格林斯博羅市(Greensboro)生產(chǎn)無線產(chǎn)品的RFMD 公司執(zhí)行副總裁埃里克克里溫斯頓(EricCreviston)的訣竅，這樣做可以確保 工程師能集中精力攻關(guān)最重要的項目，以發(fā)展出一個全新的技術(shù)平臺，而非僅僅 為現(xiàn)有客戶做些簡單的支持工作。8 .平衡相互沖突的特殊利益群體隨著你不斷提高H身領(lǐng)導(dǎo)才能，想想最后一

16、個如今日益變得重要的訣竅：如何 處理特殊利益集團。無論你在一個企業(yè)管得多么有聲有色，幾乎可以肯定的是： 總有些群體會反對你做的某些事，無論你的行為是與戰(zhàn)略、產(chǎn)品抑或人員招聘有 關(guān)。特殊利益集團不僅與你會有沖突，互相之間也會“打架”。你得盡快開始注意 到這些人，并思考如何找到合適的方法來甄別哪些人提出的是合理要求，以便能 適應(yīng)他們的存在，聽取他們的意見。一個完美的領(lǐng)導(dǎo)當你運用這些訣竅時，你天賦的領(lǐng)導(dǎo)才干也會得到磨練。但你 得意識到自己特定的個性脾氣將會成為攔路虎。例如，如果你需要做個平易近 人、大家愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，那么在他們妄自尊大之時，你就會避免直接給直接下屬不 留情面的反饋意見，否則結(jié)果就是你不會很擅長塑造一個團隊。如果你過度樂 觀，你對于屬下的評價就會有失偏頗，你的目標就不具有現(xiàn)實性，你列出的優(yōu)先 考慮的業(yè)務(wù)將超過企業(yè)的承受能力，你會低估剛冒頭的威脅。另一方面，如果你 是個具有開朗個性的