1、連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施前言薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善 了，不過對于大多數(shù)成長中的中小型醫(yī)藥 連鎖 ，薪酬體系始終還是 企業(yè)的一塊痼疾，問題不是建立 薪酬 體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成 的薪酬 結(jié)構(gòu)無法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的 薪酬體系推行時 面臨的最大難題就是對現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的 薪 酬體系的薪酬如何調(diào)整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來，員工 不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花 大價錢請了咨詢公司做 薪酬 體系設(shè)計，但最后都是執(zhí)行了一半甚至 一半都沒執(zhí)行到位?；诠P者多年為企業(yè) 薪酬 體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內(nèi)中

2、 小型醫(yī)藥 連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計與運行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共 享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以 運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。案例 醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家 連鎖藥店，2010年由一家單店起家,202年發(fā)展到 20多家， 2015年發(fā)展到 38家，全年營業(yè)額 2 億多， 門店 700多人，總部 25 人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：1. 人才流動障礙：由于各個門店的工資、獎金、不一致，導致人才 沒法在公司里流動， 比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、 老店當領(lǐng)班， 也不愿到新店去當?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個店當?shù)觊L，也 不愿提升到總部營銷部當助理，原因

3、只有一個，因為新職位的工資 不如老職位高。2. 薪酬變動困難：長工資是好事， 但麻煩不斷，啥時候長，給誰長， 長多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了 等于沒長；給優(yōu)秀的員工長了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是 牢騷滿腹，怨氣沖天；3. 員工移動頻繁：一個新員工進入公司，從培訓到輔導，花了很多 心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。4. 員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕 人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。究竟建立怎樣的一個 薪酬 體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的 工作呢？方案 必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的 薪酬

4、 體系，完善 的薪酬機制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的,10%是消極混日子的， 20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快 樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進，是因為 感受不到發(fā)現(xiàn)與激勵，所以企業(yè)必須建立以多勞多得為核心的 薪酬 體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進 步。所以好的 薪酬 機制確保三個實現(xiàn)：一個員工感受到公平，二是 員工有了進步會得到精神和物質(zhì)的鼓勵；三是建立一個員工渴望長 期呆下去，愿意呆下去。我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運行多年頗為有效的 維薪酬 ”體制，主要內(nèi)容有： 1. 三維定薪 2. 三維定崗 3. 二元

5、考核內(nèi)容 第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)：三維定薪1. 三維結(jié)構(gòu)圖2. 薪酬解析?職位工資職位工資是全公司員工感受公司公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個職位,不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個崗位對應(yīng)的唯一的工資,崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的,旦簽字蓋章公布，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設(shè)崗， 因人調(diào)薪。?績效工資 績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵先進，開發(fā)人才潛能最有 效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒有使用好。企業(yè)里 最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營 銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎金，但對所謂的后勤部門如采購、 財務(wù)、人事部門卻沒有任何獎金，

6、經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不 如門店一個領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導致整個后勤怨聲載道，自然，后勤部 門不會積極支持前線部門?？冃ЧべY一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當月銷售目標完成為考核指標進行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標超額完成后的一種獎勵。?忠誠工資大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過1 年加50 就忠誠起50 元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這 來。對基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長 / 總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對員工風險精神的一種感謝。對中高層干部，要采用持股機制， 否則，越是有才能的人越留不住。二：三維定崗 要做

7、好一個崗位工資，必須對崗位做精準的定位，我這里介紹我多 年采用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個系數(shù)，才能確 定其在空間的位置及其崗位系數(shù)： ?職位系數(shù)； ?職能系數(shù)； ?職級系數(shù)1.職位系數(shù)就是每個人職位的級別，比如:總經(jīng)理：1級；副總經(jīng)理：2級;部門經(jīng)理：3級；部門副經(jīng)理:4級；經(jīng)理：5級；主管6級；專員:7級；司機：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業(yè)會分級高 達20級;2.職能系數(shù) 在一個企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì) 量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質(zhì) 量的的經(jīng)理的工資高，這個現(xiàn)象說明，在任何一個企業(yè)都有一個潛 規(guī)則，那就是對不

8、同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的 級別，比如經(jīng)營崗：1級；運營崗2;營銷崗2級；商品崗3級;財務(wù)崗4級，等等，這個職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級一般定位為1級，而 大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財務(wù)則定位級別很高;3. 職級系數(shù) 同一個崗位員工的能力、經(jīng)驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒 注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠的員工拿相同的工資。我們對同一崗位進行了劃分，有的企 業(yè)定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高級，都一 這樣，每個人定位必須要3個系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職 級系數(shù)，三個數(shù)據(jù)就完全對人做

9、了個清晰的空間定位。4. 崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)以上三個數(shù)據(jù)，制定 薪酬標準對照表:職能系數(shù)經(jīng)營類營銷類培訓類行政類職位職位 系數(shù)職級 系數(shù)1236經(jīng)理5A750060004500B700055004000C650050003500主管6A6000450030002500B5500400025002000C5000200015005. 職位補貼職位補貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況定標準，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學歷的一種肯 定，會產(chǎn)生一種好學上進的氛圍，盡管高學歷、低能力、低貢獻的 事到處都有，但不能因噎廢食。職位補貼主要有以下幾個方面a) 學位補貼：為了引進

10、更好的人才，對學歷不同的要給予不同的補 貼，b) 專業(yè)補貼：為了鼓勵員工自學考試，對獲得各種證書的也給予 定的補貼。c) 兼職補貼：對于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對于兼職 的人要給予一定的補貼，不要總是認為兼職是給予員工的鍛煉，否 則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。d) 職稱補貼： 藥店 經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補貼。第二節(jié) 二元績效 中小企業(yè)常見的問題是， 為了促進業(yè)績的提升， 將與銷售有關(guān)的部 門個人獎金都很高，而與此無關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管 大家都認為是正確的，但負面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在 為其他零售業(yè)做顧問時，推出一種二元業(yè)績考核制度： 1. 營銷部

11、門考核量化業(yè)績 2. 非營銷部門考核項目，根據(jù)項目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎勵(項 目管理以后見專項論述) 績效獎金的發(fā)放方式一般有 2 種：1.月度績效獎金：月度業(yè)績（項目）完成率 族金系數(shù);2. 年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百 分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎勵，分配金額也是與個人崗 位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。第三節(jié) 持股補貼 持股補貼是一個比較復(fù)雜的，筆者在醫(yī)藥 連鎖 的治理建設(shè)中專 門論述過，核心要點是 連鎖藥店 為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對店長 及以上成員進行持股管理。第四節(jié) 薪酬運行 其實，制定企業(yè)的 薪酬 體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完 美的方案，但最重要的是 薪酬 的運行，從建立制度，導入、調(diào)整、 穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長期的過程，我這里就將最關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié) 詳述如下： 薪酬 標準表 在薪酬調(diào)研時，將公司全部員工的工資表調(diào)出來，盡最大可能將新 的薪酬 表與以前的重疊，保持一致，將目前與 薪酬標準不一致的員 工再列出一個清單，比如張三 5800,在B級5500與A級6000之 間，這個時候一般， 就將張三的工資定位 5500，加 300元調(diào)薪補貼， 給其半年的時間,制定一些標準,讓他努力奮斗,如半年后作到這 些，定薪為 6000，如達不到，就定薪為 5500。二：定薪與調(diào)薪般每 1 年升 1