1、績(jī)效考核的常用方法德能勤績(jī)”考核法 這是我國傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核方法。 這種考核方法在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)， “德能勤”也占到非常大的部分。長(zhǎng)期 的管理時(shí)間證明， “德能勤績(jī)” 考核法取得了一定的成效， 適合我國的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣。 現(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。與任何的管理工具一樣， “德能勤績(jī)”考核法也有它的不足。人情因素占的比重較大，有時(shí) “老好人”、“庸人” 的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高， 考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。 它適用于企業(yè)中層以 上級(jí)別的員工， 對(duì)于一線的操作工人，效果不佳。 這種考核法

2、一般為年考， 在結(jié)果運(yùn)用上一 般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績(jī)效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的 模糊考核。二、 360 度績(jī)效反饋 360 度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通 過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360 度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，可以說，這是一種近乎完美的績(jī)效考核法。它打破了由上級(jí)考核 下屬的傳統(tǒng)考核制度， 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的 “光環(huán)效應(yīng)” 、“居中趨勢(shì)” 、 “偏緊或偏松” 、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象?？梢苑从吵霾煌己苏邔?duì)于同一被考 核者的不同看法。較為全面的反

3、饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度考核法也 是員工參與管理的一種方式， 在一定程度上增加了他們的自主性和自我控制， 有利于員工積 極性和忠誠度的提高，有利于提高員工的滿意度，更能體現(xiàn)出員工的價(jià)值。但這些優(yōu)點(diǎn)大多停留在理論階段， 在實(shí)踐過程中， 不僅優(yōu)點(diǎn)沒有多少， 反而暴露出種種弊端。A. 考核成本高。 當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)， 時(shí)間耗費(fèi)多， 由多人來共同考核所 導(dǎo)致的成本上升超過了考核所帶來的價(jià)值。B. 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。 某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議， 將工作上 的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”C. 考核培訓(xùn)工作難度大。 組織要對(duì)所有的

4、員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。360 度考核法在國內(nèi)應(yīng)用困難還受到中國傳統(tǒng)文化和行為習(xí)慣的影響。傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識(shí)較為淡薄，員工普遍缺乏參與管理的意識(shí)， 部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上接受來自下屬的監(jiān)督與批評(píng)。 這些因素大大制約了 360 度考核法在我 國的應(yīng)用和推廣，而文化習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。三、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Managementby Objectives ； MBO是管理學(xué)家德魯克于 1954年在管理的實(shí)踐 一書中首先提出的,它被

5、公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將 年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時(shí),提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已 經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。2002目標(biāo)管理法作為一種績(jī)效管理工具, 并沒有隨著時(shí)代的發(fā)展與進(jìn)步而失去其應(yīng)用價(jià)值, 因?yàn)槠洫?dú)特的目標(biāo)量化理論而受到理論界和企業(yè)界人士的推崇。 其實(shí)用價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾 多公司所認(rèn)同和接受。反而該理論的創(chuàng)始人德魯克曾說： “目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式,取而 代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo), 事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn), 力去達(dá)成既定目標(biāo), 此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式, 理與自

6、我控制。 ”并且放手讓下屬努 自然會(huì)形成目標(biāo)管目標(biāo)管理與其他考核方法一樣，也有自身的優(yōu)點(diǎn)和不足。其優(yōu)點(diǎn)有：A.形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí), 目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。 從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來看, 這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。B.有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展, 保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理, 不僅僅是

7、一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。 這種管理迫使組織的每一層次、 每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。C.明確任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了各自的任務(wù)。通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。D.自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式,或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中,組織成員不再只是做工作,執(zhí)行指示,等待指導(dǎo)和決策,組織成員此時(shí)已成為有明確目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)

8、的制訂, 并取得了除目標(biāo)已定以外,如何實(shí)組織的認(rèn)可；另一方面,組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中, 現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事,從這個(gè)意義上看,目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：A.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解, 而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解, 另一方面短期目標(biāo)易迅速見效,期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個(gè)方面、 組織所有所員的腦海中和行為中, 將對(duì)組織發(fā)展沒有好處。B.引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常

9、高的，尤其在目標(biāo)管理初期,這就要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力。而這些方面又不是短時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，很多企業(yè)的目標(biāo)管理就因此而放棄了。C.動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的,因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。 也正因如此，使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無法及時(shí)調(diào)整目標(biāo)來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( Key Performance Indicator ；KPI )即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素, 是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí),從每個(gè)崗位

10、的考核指標(biāo)中選取3-5 個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo),以此為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用,在目前企業(yè)考核方法中,有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合,有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。有企業(yè)的單獨(dú)使用,關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí),衡量的是員工的能力與素質(zhì),而不是工作業(yè)績(jī),做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用,適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng),而不適合于短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。五、平衡記分卡 平衡計(jì)分卡 BSC(BalancedScorecard )是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系， 后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其核心思想是： 以財(cái)務(wù)為核心的思想， 從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，