1、顧問訓練營“項目運營管理”問答集體系篇1、 項目運營管理的價值是什么？為什么說房地產的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當房企“規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者”？一是管目標根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導向下的經營目標實現(xiàn)項目維度的運營目標分解，事前做好目標的嚴格分級和管控，承接經營計劃管理，實現(xiàn)指標的PDCA 循環(huán)管理；二是控進度針對項目總控計劃和關鍵里程碑節(jié)點進行嚴格管控，強化協(xié)同與防范風險，最終實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營；三是防風險強化價值鏈前端管控，通過構建投資收益跟蹤體系，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標。2、 項目運營管理體系包括什么？答：

2、項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。3、 如何診斷房企業(yè)項目運營管理體系？答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。a 體系與戰(zhàn)略的匹配度b 運營管理組織的有效性c 運管管理制度和流程的可執(zhí)行性d 運營管理體系的落地執(zhí)行能力e 決策的頻率和效果4、 什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”答：管一年：構建更有彈性的經營計劃管控體系，應需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風險。 看三年：通過經營

3、計劃的管控，能有效保證當年業(yè)績的兌現(xiàn)，從長遠來看，通過經營計劃調整開發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來3-5年業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。5、 什么是運營管理的“四級管理體系”？答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關鍵節(jié)點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎上進行了進一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權，保障計劃的合理性和科學性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。6、 什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設計與各關鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時建立與之

4、相配套的制度與流程，系統(tǒng)構建階段性成果體系。作用有四個方面：a 工作成績的重要衡量指標b 實現(xiàn)工作任務的標準化、模板化管理c 抓住關鍵產物，實現(xiàn)項目的核心控制d 形成成果管理體系，為快速復制、培養(yǎng)復合型人才提供支撐7、 什么是運管管理的“三級會議體系”？作用是什么？答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質量。通過會議時間、參與人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、后續(xù)跟進處理等環(huán)節(jié)的標準化管理。8、 什么是簡約型運營管理體系？答：針對成長型地產企業(yè)設計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團

5、與區(qū)域(項目 的集分權關系(需要掌握一個輕量級運營組織架構圖案例 ；4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應的責任體系 ；2例會，周例會和月度運營例會；2類考核支撐，即關鍵節(jié)點達成考核和部門組織績效考核。9、 什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系？答：戰(zhàn)略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執(zhí)行有效性；決策頻率和效果(雷達圖顯性化診斷10、 房產企業(yè)構建經營計劃的要點是什么？(管一年答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產品類型和戶型面積要有彈性、產銷節(jié)奏要有彈性；其次要編制時要嚴守幾個邊界，即財務邊界、經營邊界、資源邊界；第三是強控三大計劃，即生產計劃(開工管控和現(xiàn)金流流出控制 、銷售計

6、劃(回收現(xiàn)金流和提升去化率 、結轉計劃(交房計劃11、 房產企業(yè)業(yè)績預演的要點是什么？(看三年答：步驟一：對現(xiàn)有項目的業(yè)績預測，根據(jù)現(xiàn)有項目的開發(fā)節(jié)奏，重點關注“開工、開盤、竣備、交房”等關鍵節(jié)點對項目節(jié)奏的影響，結合產銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心年度運營指標。年度資源盤點表、現(xiàn)有項目未來3年業(yè)績預測表步驟二：未來投資業(yè)績預測。就是結合企業(yè)歷史開發(fā)經驗，基于投資進度模型對未來三年業(yè)績預測。通俗解釋就是“項目開發(fā)行為導致未來業(yè)績產出模擬”。投資進度模型表步驟三：企業(yè)未來業(yè)績推演。最直接的辦法就是將現(xiàn)有項目和未來投資二個部分業(yè)績預測值進行疊加，從而得到集團未來3

7、-5年的業(yè)績整體預測。但由于未來市場形勢的不確認性，企業(yè)家更需要不斷調整開工節(jié)奏，同時推演未來業(yè)績變化，匹配市場環(huán)境變化。12、 體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細內容，學員需要將二個企業(yè)的體系特點和最佳實踐記清楚。權責篇1、 集團管控模式和項目組織形式的相關基礎理論。(參考張老師的組織管控課程資料2、 房產企業(yè)集分權的核心是什么？答：房產企業(yè)集分權的核心在于縱向解決總部與城市公司權責邊界，橫向解決各專業(yè)部門之間權責邊界，靈活的集團管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權變地調整權責邊界與范圍。3、 房企總部對城市公司放權的前提是什么？答：放權是一個理性的行為，總部針對城市

8、公司放權，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權前，總部必須保證城市公司在經營管理上能夠做到自身有效決策與風險控制。因此需要總部在放權前幫助城市公司“建好模型，定好規(guī)則”，通過標準化的管理模型與業(yè)務規(guī)則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提放權的第二個前提是看區(qū)域的人才與資源匹配度，強調“成熟一個放一個”?？偛俊敖ㄆ脚_、做監(jiān)控”，平臺就是統(tǒng)一業(yè)務語言，信息共享與集成；監(jiān)控就是數(shù)據(jù)留痕，保證放權的同時能實現(xiàn)對城市公司核心業(yè)務的監(jiān)控與預警。4、 房企總部集權模式下的管控要點是什么?答：集權(收權 模式下就是將項目運營的關鍵審批

9、權收回集團，做強總部職能線，實現(xiàn)總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務的強管控。集權模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關鍵決策CP 點，在關鍵業(yè)務流程中設臵CP(關鍵控制點 ，實現(xiàn)對業(yè)務過程和審批過程的要點管控。5、 為什么說主項計劃是集分權落地的有效載體?答：項目主項計劃實現(xiàn)了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進行權責分配和界定，并通過關鍵節(jié)點的預警和強控，實現(xiàn)縱向的權責劃分與橫向的專業(yè)協(xié)同。通過“關鍵事項”“責任部門”“跟蹤考核”實現(xiàn)集分權落地的有效路徑。6、 如何有效推進集分權的落地和監(jiān)控？答：一是控流程，流程主要在于做好集分權的過程控制，對業(yè)務

10、過程進行全面管控；二是控會議，會議控強調的是對戰(zhàn)略和經營目標的月度或季度回顧與調整；三是控底線，控底線主要表現(xiàn)為對業(yè)務階段性結果數(shù)據(jù)和成果進行預警和拉閘。7、 需要掌握的典型案例：a 天鴻地產：跨區(qū)域開發(fā)模式下，權責劃分和集分權沒有固定模式，下放的不同區(qū)域的權限也不一樣。認為集分權就好象是一個坐標軸上來回移動，但企業(yè)的核心內容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。b 廣州城建：總部強管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內的項目職能制，外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強管控下實施管理。 c 金科集團：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產企業(yè)規(guī)?；?/p>

11、規(guī)范化發(fā)展非常具有借鑒意義。特色主要是年度目標責任書的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應用。d 卓越集團：績效驅動的項目總控體系，嚴格考核。計劃篇1、 計劃管理的基準是什么？對象是什么？基礎是什么？答：運營管理以流程為基礎，項目管理以計劃為基礎，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發(fā)計劃管理的基準是目標，目標界定越清楚，計劃描述越有依據(jù)，落地就越有保障。項目開發(fā)計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現(xiàn)最初設定的目標。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發(fā)計劃的基礎是流程。流程描述給計劃設定了實現(xiàn)的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控

12、的要求。2、 計劃應該如何分級？顆粒度如何？答：以管理層級的多少界定計劃分級的數(shù)量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現(xiàn)的思路是管理聚焦。計劃分級的數(shù)量原則上是與管理層級的多少對應起來的。此外應以應流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。3、 項目計劃編制時應重點關注哪些內容？答：清楚政府對項目管理審批程序；各專業(yè)分包或者甲供材料未漏項，確認每項工作的合理進場時間；建設工期滿足銷售、交樓的時間要求；確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間；房企內部工作流程。4、 四級分級計劃編制的一般流程是什么？答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團關鍵節(jié)點計

13、劃，向下擴展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團統(tǒng)一定義指導性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業(yè)線的協(xié)同，控制總工期。集團根據(jù)管控要求，從主項計劃中抽取集團關鍵節(jié)點，作為集團管控的核心環(huán)節(jié)。各職能線經理在主項計劃指引下，進一步細化本專業(yè)的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現(xiàn)場工程師在項目“工程專項計劃”的指導下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導的方式確保了計劃緊扣企業(yè)的戰(zhàn)略目標，又逐級細化，保證了合理性和科學性。5、 分級計劃體系下如何有效評價與監(jiān)控？答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現(xiàn)對計劃的有效評價與監(jiān)控。a 階段性成果體系：工作的成績，是一

14、種新型管理思路，強調建立不以完事為終點，而以成果為終點。實現(xiàn)了核心成果的監(jiān)控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。b 三維評價：分別由項目負責人、專業(yè)線負責人和下游責任人針對工作完成的質量、進度、專業(yè)技術及配合情況進行評價，評價結果決定了下一個節(jié)點是否開啟。c 三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監(jiān)控項目的執(zhí)行，分析執(zhí)行情況，為計劃調整提供決策支撐。d 形象進度管理：通過視頻、圖片、遠程攝像等形式監(jiān)控和查看現(xiàn)場形象進度，直觀顯示進度情況。會議篇1、目前房地產企業(yè)運營會議的現(xiàn)狀和問題是什么？答：長征會嚴重浪費時間；缺乏合理規(guī)劃，導致會議粗放隨意；目的不明確，議而不決，無效會議多；會中

15、缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。2、房企運營會議粗放的原因是什么？答：房企會議粗放的原因主要有二點：一是會議體系缺乏整體合理規(guī)劃，導致亂開會二是運營會議大多低效，決策效果差3、合理規(guī)劃會議的三大步驟是什么？答：第一步，認清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平，從現(xiàn)狀出發(fā)適當前瞻；第二步，區(qū)分項目會議和非項目運營會議，將項目事務和公司事務分開處理；第三步，聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)，設臵關鍵決策類會議。4、合理規(guī)劃會議的三大要素是什么？答：第一，遵照運營關鍵節(jié)點，決策吻合項目節(jié)拍；第二，界定管理角色；第三，界定時間周期5、 按會議觸發(fā)的動因分類，有幾類會議？答：時間觸發(fā)的會議，如周例會、月例會等；事件觸發(fā)的會議，往往是

16、在時間和流程外的一些項目運營難點和風險點的工作專項會議；流程觸發(fā)的會議，項目關鍵工作項開啟前觸發(fā)的會議。6、 會議體系相關案例a 萬科案例泛關注下的會議分級，萬科早期試點的16個關鍵會議，后續(xù)濃縮為10個關鍵會議b 沿海案例三令六會7、 什么是與會議相關的運營報告體系？答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標志。目前很多地產企業(yè)的運營報告主要存在的問題包括：內容與要素不完整或者缺失、報告生成和應用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內容：管理目標、要素與內容、生成與應用過程。8、 什么是運營會議“三化”策略？答：會議三化是指：會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規(guī)范化。a 會議卡片標準化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關要素和其他內容