1、中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題(一績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)(二只注重績(jī)效考核,輕視績(jī)效管理(三績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)(四忽視員工的參與和溝通中小企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題原因分析把績(jī)效考核等同績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)績(jī)效管理操作過(guò)程中存在誤區(qū)中小企業(yè)有效推進(jìn)績(jī)效管理的對(duì)策(一正確樹(shù)立績(jī)效管理的觀念(二建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化(三建立科學(xué)的績(jī)效管理體系建立健全績(jī)效反饋機(jī)制建立健全績(jī)效考核體系中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠績(jī)效管理體系尚未完善對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高改善中小企業(yè)績(jī)效管理更新績(jī)效管理觀念完善績(jī)效管理體系建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題(一績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

2、(二只注重績(jī)效考核,輕視績(jī)效管理(三績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)(四忽視員工的參與和溝通中小企業(yè)有效推進(jìn)績(jī)效管理的對(duì)策(一正確樹(shù)立績(jī)效管理的觀念(二建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化(三建立科學(xué)的績(jī)效管理體系中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠績(jī)效管理體系尚未完善對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高中小企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題原因分析把績(jī)效考核等同績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)績(jī)效管理操作過(guò)程中存在誤區(qū)改善中小企業(yè)績(jī)效管理更新績(jī)效管理觀念完善績(jī)效管理體系建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化建立健全績(jī)效反饋機(jī)制建立健全績(jī)效考核體系中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題縱觀中小企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理發(fā)展歷程,喜憂參半,可喜之處在于中國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)逐步開(kāi)始認(rèn)識(shí)

3、到員工績(jī)效的高低直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展快慢的問(wèn)題。因此如何最大限度的發(fā)揮員工潛能,提高員工績(jī)效已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)尚的話題,為不少中小企業(yè)人力資源管理者津津樂(lè)道。但是,目前中小企業(yè)的績(jī)效管理之路卻走的不順暢,存在著不少的問(wèn)題主要是以下幾點(diǎn): (一績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí),各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好,而公司整體的績(jī)效卻完成的不好,最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題,即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,即是自下而上的申報(bào),而不是自上而下的分解。很多中小企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核,審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任

4、書(shū)。而部門在指定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的,更多的是向部門內(nèi)看,而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮到公司的戰(zhàn)略,而是針對(duì)部門的工作討論部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。(二只注重績(jī)效考核,輕視績(jī)效管理目前,許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后,他們往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理,將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù),而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其實(shí),績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異:首先

5、是概念不同?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效管理一個(gè)完整的系統(tǒng),包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)與反饋等四個(gè)階段。績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容,而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度,用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果,考察員工的實(shí)際績(jī)效,了解員工發(fā)展的潛力,以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。此外,績(jī)效考核是事后考核工作結(jié)果,而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。(三績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考

6、核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題,在實(shí)踐中,由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具,中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。一方面很多中小企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見(jiàn)的問(wèn)題是指標(biāo)的設(shè)立過(guò)于簡(jiǎn)單,評(píng)估指標(biāo)沒(méi)有量化,缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整,所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況;另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱

7、到。事實(shí)上,過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn),“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jī)效。而且管理需要付出成本,面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,更無(wú)法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃?而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。此外,在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化、具有可操作性,并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面企業(yè)考慮不周。而且作為績(jī)效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。(四忽視員工的參與和溝通忽視員工的參與

8、和溝通。在許多中小企業(yè)中,員工對(duì)績(jī)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題,而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。同樣,也有的企業(yè)員工對(duì)于建立科學(xué)的績(jī)效考核體系的參與意識(shí)不強(qiáng),認(rèn)為考核者是人力資源部,其實(shí)他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说臅r(shí)候提供技術(shù)或者管理平臺(tái)。缺乏績(jī)效溝通與反饋由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差?？?jī)效溝通和績(jī)效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施,員工在實(shí)施

9、績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中,通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況,加以分析和輔導(dǎo),可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素,確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編輯本段中小企業(yè)有效推進(jìn)績(jī)效管理的對(duì)策(一正確樹(shù)立績(jī)效管理的觀念新傳統(tǒng)的績(jī)效管理觀,樹(shù)立動(dòng)態(tài)發(fā)展的員工觀。在企業(yè)要“追求利潤(rùn)最大化”理念的支配下,傳統(tǒng)績(jī)效管理則要追求組織績(jī)效和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。然而,當(dāng)今時(shí)代背景下,績(jī)效管理觀也在悄然地發(fā)生著變化,正如管理大師彼得·德魯克不厭其煩地指出,管理既要眼睛向外,關(guān)心它的使命及組織績(jī)效;又要眼睛向內(nèi),注視那些能使個(gè)人取得成就的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀及人際關(guān)系,讓“平凡的人做不平凡的事”。要用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待員工,擺脫機(jī)械靜止乃至帶有成見(jiàn)的眼光

10、。管理者要承認(rèn)每個(gè)員工都有發(fā)展和改進(jìn)的可能性,不斷地站在員工的最近發(fā)展區(qū)給予其積極的期待,積極的皮格馬利翁效應(yīng)(即積極期待轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極現(xiàn)實(shí)的管理心理效應(yīng)便會(huì)頻頻出現(xiàn)。(二建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo),并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致;能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制,從而產(chǎn)生一個(gè)合適的、鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境,將會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此,要成功實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)、適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、最大的發(fā)揮企業(yè)潛力,就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的、高績(jī)效的企業(yè)文化。(三建立科學(xué)的績(jī)效管理體系

11、1. 科學(xué)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的方法(1采用有針對(duì)性的指標(biāo)很多中小企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候,總是希望能通過(guò)一套考核體系將方方面面的情況都反映出來(lái),實(shí)際上,考核指標(biāo)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)和考核的目的出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì),考核指標(biāo)不宜面面俱到,應(yīng)該突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)階層在擬定考核績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)時(shí),首要之務(wù)必須先理清企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的為何。不同時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同,考核目的也隨之變化。僅以銷售人員為例,在市場(chǎng)開(kāi)拓期,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是快速占領(lǐng)市場(chǎng),此時(shí)對(duì)銷售人員考核的目的就是引導(dǎo)并激勵(lì)銷售人員積極聯(lián)系客戶,擴(kuò)大銷量,所以在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該加大銷售額的權(quán)重。在市場(chǎng)成熟期,銷售量比較穩(wěn)定,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楸３质袌?chǎng)份額并提高

12、利潤(rùn)率,此時(shí)考核的目的變?yōu)橐龑?dǎo)銷售人員在拓展市場(chǎng)的同時(shí)做好老客戶的維護(hù),控制成本并保證貨款按時(shí)回收,所以利潤(rùn)率、客戶滿意度等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)適當(dāng)提高。只有根據(jù)考核目的突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目,這樣才能使績(jī)效考核變成員工行為的指揮棒。指標(biāo)的權(quán)重除了根據(jù)考核目的確定以外,還要根據(jù)不同職務(wù)的工作性質(zhì)決定,比如特質(zhì)類指標(biāo)最適合對(duì)員工未來(lái)工作潛力做出預(yù)測(cè),而公司又希望通過(guò)考核培養(yǎng)接班人,因此對(duì)于主管或經(jīng)理級(jí)的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可以提高這類指標(biāo)的權(quán)重。行為類指標(biāo)適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)程序化工作實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的工作,在對(duì)行政、財(cái)務(wù)等人員進(jìn)行考核時(shí)應(yīng)提高此類指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)果類指標(biāo)適用于可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的工作,比如技術(shù)人

13、員、銷售人員,這三類績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)在有所側(cè)重的前提下綜合運(yùn)用。(2采用定義式評(píng)價(jià)采用定義式的評(píng)價(jià)尺度,這種評(píng)價(jià)尺度雖然比量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度復(fù)雜,但是它的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為具體并且有針對(duì)性,可以有效地提高評(píng)價(jià)的客觀程度,更好地實(shí)現(xiàn)以績(jī)效評(píng)價(jià)引導(dǎo)行為的作用。比如對(duì)于:“工作有計(jì)劃性,各項(xiàng)工作按計(jì)劃推進(jìn)”這一考核指標(biāo),考核者很難對(duì)其加以量化,可以通過(guò)對(duì)該指標(biāo)及其各評(píng)價(jià)等級(jí)做出定義的方法,作為考核者打分的參照,使評(píng)分更加客觀 2. 建立完善的績(jī)效管理體系績(jī)效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統(tǒng),企業(yè)要進(jìn)行有效的績(jī)效管理就必須建立起績(jī)效管理的支撐機(jī)構(gòu)管理123績(jī)效管理體系。在建立績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)注意兩個(gè)

14、方面:第一,績(jī)效管理的寬度。所謂績(jī)效管理的寬度,就是指績(jī)效管理環(huán)節(jié)的個(gè)數(shù),用以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效管理程序上的完整性。第二,績(jī)效管理的精度。所謂績(jī)效管理的精度,是指在績(jī)效管理過(guò)程中企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各層次間傳遞的準(zhǔn)確性,用以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效管理的準(zhǔn)確性,這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。(四營(yíng)造良好的平等溝通氛圍,建立健全績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力的基礎(chǔ)上,使其持續(xù)的改進(jìn)績(jī)效,通過(guò)員工績(jī)效的提升來(lái)推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的提升,績(jī)效管理更多的是偏向于激勵(lì)性而非處罰性。所以在具體運(yùn)用方面不僅僅是扣減績(jī)效工資,更重要的應(yīng)該是營(yíng)造良好的績(jī)效溝通氛圍?？?jī)效反饋是績(jī)效溝通重要環(huán)節(jié),績(jī)效反饋是為最終績(jī)效改善提供

15、支持,其作用可以反映出績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性和成長(zhǎng)性。反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí),而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因,從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。反饋溝通要講究一定的技巧,不能一味批評(píng),使員工喪失信心;也不能浮夸表?yè)P(yáng),使員工過(guò)分自滿,認(rèn)識(shí)不到自己的缺點(diǎn),溝通只能陳述工作事實(shí),不能批評(píng)性格,避免把員工批判的一無(wú)是處,給員工造成心理的陰影。編輯本段中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠以下是對(duì)部分中小企業(yè)中績(jī)效管理認(rèn)識(shí)問(wèn)題的調(diào)查數(shù)據(jù):績(jī)效管理的目的,75%的企業(yè)認(rèn)為是“薪酬與績(jī)效結(jié)合”,29%的企業(yè)認(rèn)為是“確定員工的績(jī)效目標(biāo)”,20%的企業(yè)認(rèn)為是“改變企業(yè)的組織文化”;

16、績(jī)效管理制度的制定,59%的企業(yè)中層管理者參與制定,17%的企業(yè)一般員工參與制定,11%的企業(yè)大部分員工未參與;績(jī)效管理的作用,61%的企業(yè)認(rèn)為能夠傳遞公司戰(zhàn)略,34%的企業(yè)認(rèn)為能夠推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升,21%的企業(yè)作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。以上各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)表明,不管從“績(jī)效管理的目的”,還是從“績(jī)效管理制度的制定”,或者從“績(jī)效管理所起的作用”角度來(lái)看,中小企業(yè)關(guān)于績(jī)效管理的定位還存在很大的差距?？?jī)效管理體系尚未完善以下是對(duì)部分中小企業(yè)中績(jī)效管理體系問(wèn)題的調(diào)查數(shù)據(jù):績(jī)效計(jì)劃,37%的企業(yè)認(rèn)為有, 34%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有,29%的企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有;培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃,32%的企業(yè)認(rèn)為有,48%的企業(yè)認(rèn)

17、為偶爾有,20%的企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有;績(jī)效考核委員會(huì),28%的企業(yè)認(rèn)為有,26%的企業(yè)認(rèn)為擬建立,46%的企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有;績(jī)效面談,39%的企業(yè)認(rèn)為有,46%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有, 15%的企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有。以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)表明,中小企業(yè)的績(jī)效管理體系還不完善,在執(zhí)行的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏,例如:“在績(jī)效考核后,要求管理人員與員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒(méi)有正式的要求”等等,中小企業(yè)需要完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高以下是對(duì)部分中小企業(yè)中績(jī)效管理滿意度問(wèn)題的調(diào)查數(shù)據(jù):績(jī)效計(jì)劃的制定,45%的企業(yè)認(rèn)為滿意,33%的企業(yè)認(rèn)為不滿意,22%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意;績(jī)效考核過(guò)程,49%的企業(yè)認(rèn)

18、為滿意,28%的企業(yè)認(rèn)為不滿意,23%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意;績(jī)效考核方法,47%的企業(yè)認(rèn)為滿意,29%的企業(yè)認(rèn)為不滿意,24%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意;績(jī)效結(jié)果運(yùn)用,39%的企業(yè)認(rèn)為滿意,32%的企業(yè)認(rèn)為不滿意,29%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意;績(jī)效輔導(dǎo)/反饋, 41%的企業(yè)認(rèn)為滿意,31%的企業(yè)認(rèn)為不滿意,28% 的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意。以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)表明,很大一部分被調(diào)查的中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理體系的滿意度不高。中小企業(yè)有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因,并采取行之有效的方法與措施來(lái)提高績(jī)效管理體系的滿意度。編輯本段中小企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題原因分析把績(jī)效考核等同績(jī)效管理目前,許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后

19、,他們往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理,將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù),而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其實(shí),績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異:首先是概念不同?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度,用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果,考察員工的實(shí)際績(jī)效,了解員工發(fā)展的潛力,以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？?jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容,而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外,績(jī)效考核是事后考核工作結(jié)果,而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理

20、、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)?？?jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題,在實(shí)踐中,由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具,中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見(jiàn)的問(wèn)題是指標(biāo)的設(shè)立過(guò)于簡(jiǎn)單,評(píng)估指標(biāo)沒(méi)有量化,缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?。而?jī)效管理過(guò)程中,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo),將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向?？?jī)效管理操作過(guò)程中存在誤區(qū)績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底

21、考核時(shí),各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好,而公司整體的績(jī)效卻完成的不好,最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題,即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,即是自下而上的申報(bào),而不是自上而下的分解?？?jī)效管理形式化中小企業(yè),每年都在考核員工,而且還建立了員工績(jī)效檔案,只不過(guò)績(jī)效檔案的水分太大,報(bào)喜不報(bào)憂,欺瞞公司、欺騙員工,結(jié)果給中小企業(yè)帶來(lái)大量的問(wèn)題和麻煩,最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式。評(píng)價(jià)者的失誤評(píng)價(jià)者的失誤包括評(píng)價(jià)者個(gè)人的偏見(jiàn)、近期效應(yīng)、居中趨勢(shì)以及害怕出現(xiàn)敵對(duì)情緒等等。在績(jī)效考評(píng)中,由于考評(píng)者自身的一些問(wèn)題,常常會(huì)使考評(píng)出現(xiàn)失誤。人力資源管理制度中的種種缺陷大都來(lái)

22、自考核的主觀性與片面性,其結(jié)果必然影響績(jī)效考核的信度與效度。缺乏績(jī)效溝通與反饋由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差?？?jī)效溝通和績(jī)效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施,員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中,通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況,加以分析和輔導(dǎo),可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素,確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編輯本段改善中小企業(yè)績(jī)效管理更新績(jī)效管理觀念績(jī)效管理沒(méi)有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)不夠清楚,理解不夠透徹。落實(shí)績(jī)效管理必須先解決管理層的認(rèn)識(shí)問(wèn)題,將管理層的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理的層面。必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅

23、僅是指績(jī)效考核,它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程,其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效,使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面?？?jī)效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé),上至高層領(lǐng)導(dǎo),下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任,各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分。完善績(jī)效管理體系 績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效實(shí)施、 績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系 統(tǒng)。 一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以前四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)， 結(jié)合中小企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流 程，建立立體的績(jī)效管理體系。

24、所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要和中小企業(yè)自上 而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從中小企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再 到溝通價(jià)值這樣一個(gè)獨(dú)特業(yè)務(wù)流程， 確?？?jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)； 同時(shí)還必須 考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、 未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。 這是衡量績(jī)效管理體 系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在， 中小企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷， 找出其中的欠缺之 處，及時(shí)加以完善。 建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化， 能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)， 為員工營(yíng)造出一種積極的工作 氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績(jī) 效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍， 使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)滿足客戶需求來(lái)保障股東利益。要成功的實(shí)施績(jī)效管理 系統(tǒng)， 最大發(fā)揮企業(yè)潛力， 就必須致力于建設(shè)一種與中小企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī) 效的企業(yè)文化。 建立健全績(jī)效反饋機(jī)制 所謂績(jī)效反饋就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段， 其最主要的實(shí)現(xiàn)手段 就是績(jī)效溝通。 績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)， 其主要目的在于改善及增強(qiáng)員工之間的關(guān) 系；分析、確認(rèn)、顯