1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)手段一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力問(wèn)題的提出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)手段在成功創(chuàng)業(yè)之后 ,進(jìn)入了快速成長(zhǎng)階段。這個(gè) 階段企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)規(guī)模繼續(xù)保持迅速增長(zhǎng) ,銷售額從千萬(wàn)元級(jí)快速 向億元級(jí)開(kāi)展。 與此同時(shí) ,員工數(shù)量也相應(yīng)地快速增長(zhǎng) ,組織架構(gòu)開(kāi)始膨 脹,管理層級(jí)增多。伴隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力能力成長(zhǎng) ,企業(yè)家開(kāi)始發(fā)現(xiàn)自己對(duì)企業(yè)的掌控能力不 斷地弱化 ,這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 :1、對(duì)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力命令的執(zhí)行力不斷下降。 在以往 ,企業(yè)家的命令可 以迅速得以貫徹并很好地執(zhí)行 ,但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,下屬員工好似 越來(lái)越不聽(tīng)話了 ,尤其是中層干部領(lǐng)導(dǎo)能力 ,好似每個(gè)人都有自己的想 法。2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能

2、力反響速度在降低。 在以往 ,客戶的訂單可以馬上得到處 理 ,而現(xiàn)在客戶的詢價(jià)常常得不到回復(fù) ,經(jīng)常還得老板來(lái)過(guò)問(wèn) ;企業(yè)日常 經(jīng)營(yíng)常常出現(xiàn)問(wèn)題 ,而且問(wèn)題得不到及時(shí)處理 ,常常反映到老板這里 ,等 老板來(lái)處理。3、戰(zhàn)略與執(zhí)行常常脫節(jié)。 在步入成長(zhǎng)期后 ,企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始變得 重要起來(lái)。企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)自身修煉 ,常常能夠?yàn)槠髽I(yè)開(kāi)展制定出良 好的開(kāi)展規(guī)劃。但問(wèn)題是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力在向員工傳達(dá)時(shí)得不到積極響 應(yīng),開(kāi)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變不成開(kāi)展戰(zhàn)術(shù)、并在執(zhí)行上大打折扣。于是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力常常認(rèn)為是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力員工的表達(dá)、尤其是企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)能力的中層干部不聽(tīng)話 ,開(kāi)始調(diào)整組織架構(gòu) ,提拔聽(tīng)話的員工 ,也有 的企業(yè)

3、開(kāi)始從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力 ,但經(jīng)常不能取得預(yù)期效果 企業(yè)的執(zhí)行力就是不能提高。二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力問(wèn)題的定位一般來(lái)說(shuō) ,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)展歷程可以分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、 重生期或者官僚衰退期。在不同的開(kāi)展階段 ,企業(yè)除了不停地面對(duì)來(lái)自 外部的劇烈競(jìng)爭(zhēng) ,還會(huì)遇到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的危機(jī)。危機(jī)處理的 好,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力可以修煉出良好的內(nèi)功來(lái)應(yīng)對(duì)來(lái)自外部的挑戰(zhàn)。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力成長(zhǎng)階段 ,企業(yè)遭遇的內(nèi)部危機(jī)可以歸納為領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。 在創(chuàng)業(yè)階段 ,企業(yè)家常常是無(wú)可非議的第一業(yè)務(wù)員 ,沖鋒陷陣在市場(chǎng)第 一線 ,而企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 ,可以一人身兼數(shù)職 ,也就不存在溝通和協(xié)調(diào) 問(wèn)題。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng) ,

4、企業(yè)發(fā)生著轉(zhuǎn)變 ,出現(xiàn)了專職分工 ,也就出現(xiàn)了 協(xié)同合作要求。這些變化首先要求企業(yè)家必須逐步完成理念和身份的轉(zhuǎn)變 ,重新定位在 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)分工。身先士卒、以身作那么不再是這個(gè) 階段企業(yè)家駕馭企業(yè)的表現(xiàn) ,企業(yè)家必須逐步培育自己的領(lǐng)導(dǎo)能力 ,通 過(guò)領(lǐng)導(dǎo)手段和措施來(lái)駕馭企業(yè)。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力解決方案1、建立人力資源管理機(jī)制。 "小老板做事、大老板用人。 "企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 張之后 ,企業(yè)家首先要考慮的事情是人才開(kāi)展戰(zhàn)略,這是因?yàn)橐蝗松砑鏀?shù)職已經(jīng)不可能 ,企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)部門職責(zé)分工 ,企業(yè)中層干部的作用開(kāi) 始顯現(xiàn)。在這個(gè)階段 ,企業(yè)家應(yīng)該開(kāi)始逐步退出日常事無(wú)巨細(xì)的管理工

5、作,將一局部精力放在人才選拔與干部培養(yǎng)方面 ,開(kāi)始學(xué)習(xí)如何用人。 放 棄對(duì)全面型人才、 復(fù)合型人才的片面追求 這些人才固然好 ,但常常是可 遇而不可求 ,學(xué)會(huì)如何將專業(yè)型人才發(fā)揮及至 ,成為可以獨(dú)當(dāng)一面的專 才干部 ,能代替企業(yè)家承當(dāng)一局部職責(zé)。這時(shí)企業(yè)家該做的就是溝通與 協(xié)調(diào) ,即通過(guò)溝通將自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃傳遞給中層管理團(tuán)隊(duì),有他們來(lái)執(zhí)行與實(shí)現(xiàn) ,企業(yè)家從中協(xié)調(diào) ,保證企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同合作。2、建立鼓勵(lì)機(jī)制。簡(jiǎn)單的薪酬和績(jī)效獎(jiǎng)金體系已經(jīng)不能形成良好的激 勵(lì)機(jī)制 ,必須精心設(shè)計(jì)和籌劃長(zhǎng)短結(jié)合、虛實(shí)結(jié)合的全面薪酬體系。企 業(yè)家要善于向員工描述企業(yè)開(kāi)展愿景、尤其是員工在愿景實(shí)現(xiàn)之后能 夠獲得的

6、收益 ,也就是說(shuō)企業(yè)家要善于向員工、尤其是中層干部 "畫餅 ", 要學(xué)會(huì)為核心員工設(shè)計(jì) "職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃 ",只有這樣 ,才能將企業(yè)的長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益與員工個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起 ,才有可能鼓勵(lì)有才能的員工 超常發(fā)揮。 當(dāng)然,企業(yè)家也要學(xué)會(huì)讓員工分享企業(yè)開(kāi)展成果 ,既要能共苦、 也要能同甘 ,讓"畫餅 "落地、變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。3、完善企業(yè)授權(quán)與控制機(jī)制。 " 有本領(lǐng)的人不可靠 ,可靠的人沒(méi)本領(lǐng)。 " 這時(shí)老板們常常面對(duì)的困境。造成這種局面當(dāng)然有企業(yè)外部原因,但企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制與制度不完善是最根本的原因之一。企業(yè)中層管理人 員在履行職責(zé)的同時(shí) ,需要配備與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的權(quán)限 ,權(quán)限與職責(zé)是相 對(duì)應(yīng)的 ,否那么執(zhí)行力度大打折扣 ,"事事向老板請(qǐng)示、按老板指示處理 "將 成為常態(tài)。明確崗位職責(zé)、防止職責(zé)交叉 ,并按照職責(zé)要求配合授權(quán) , 那么可以有效地提升企業(yè)中層管理人員的主觀能動(dòng)性 ,從而提升企業(yè)執(zhí)行 力。與此同時(shí) ,建立目標(biāo)方案與控