1、集團公司預算管理體系的建立以及成績考核的規(guī)劃預算是行為計劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃,是一種重 要的管理工具。預算具有以下優(yōu)點:第一,制定計劃,預算有助于管理者通過計 劃具體的行為來確定可行的目標,同時能使管理者考慮各種可能的情形;第二, 促進合作與交流, 總預算能協(xié)調(diào)組織的活動, 使得管理者全盤考慮整個價值鏈之 間的相互聯(lián)系,預算是一個有效的溝通手段,能觸及到企業(yè)的各個角落;第三, 有助于業(yè)績評價, 通過預算管理各項目標的預測、 組織實施, 能促進企業(yè)各項目 標的實現(xiàn), 保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化, 是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管 理模式;第四,激勵員工。預算的過程會促進管

2、理者及全體員工面向未來,促進 發(fā)展,有助于增強預見性,避免盲目行為,激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于 預算管理具備以上優(yōu)勢,它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用,并取得了好的效果。 預算包括營業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算,各項預算的有機組合構(gòu)成 企業(yè)總預算, 也就是通常所說的全面預算。 預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置, 全 方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性, 將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預算管理 的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。全面預算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具,是企業(yè)管理支持流程之一, 與其它管理支持流程相互作用, 共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (營銷管理、 計劃管理、 采購與生產(chǎn)

3、管理、庫存管理 。通過實施全面預算管理,可以明確并量化公司的 經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確 考核依據(jù),為企業(yè)的成功提供了保證。一、企業(yè)實行預算管理中存在的問題目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系 還沒有形成, 有的只是在進行企業(yè)內(nèi)部或某項業(yè)務(wù)的管理, 甚至處于 “ 各自為戰(zhàn) ” 的局面, 其結(jié)果是企業(yè)整體預算體系不能建立, 這些都不利于企業(yè)的整體預測和 決策,也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。將預算與計劃相混淆,只有年度綜合計劃,沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度 的預算,不足以作為管理與考核的依據(jù)。沒有預算作為依據(jù),支出審批時不能

4、區(qū)分正常的和例外的支出,高層管理人 員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù), 審批程序復雜、 周期長, 無法適應(yīng)復雜多變的 經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用;預算 /計劃的編制缺乏依據(jù), 成本預算沒有按照成本動因進行分解, 單純依靠 歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷;缺乏相應(yīng)的預算考核制度,造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離,重編制、輕 執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的 “ 硬約束 ” ,使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性;在分析預算執(zhí)行情況時,僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,而沒 有對預算差異進行深入的、 定量的分析, 難以確定預算差異產(chǎn)生的原因, 無法把 預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在

5、一起;企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預算方法, 盲目實施復雜的預算解 決方案,造成員工工作量加大、工作混亂,而效果甚微。在已實行預算管理的企業(yè)中,較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)是 考核部門不明確,考核內(nèi)容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強, 致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。以上問題在企業(yè)中普遍存在。 當企業(yè)發(fā)展到一定階段, 管理層次、 權(quán)力分配、 成本費用的控制、 部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn), 妨礙了企業(yè)進一 步的發(fā)展。 此時, 企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整, 突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸, 使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。二、解決方案開展全面

6、預算管理的目標就是最終建立起以業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ), 以現(xiàn)金流量為 核心,資金集中統(tǒng)一管理的全面預算體制。1、創(chuàng)建全面預算管理體系在全面預算管理體系中, 堅持 “ 戰(zhàn)略、 預算與績效高效互動 ” 的原則, 以 “ 運作 計劃體系 ” 、 “ 預算執(zhí)行評估體系 ” 和 “ 預算調(diào)整體系 ” 為設(shè)計的 3大重點。預算管理體系分為二個層面,一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出 預算,一個是職能公司年度財務(wù)預算;著重于兩個方面,一個是損益預算,一個 是現(xiàn)金預算;落實在三個階段,即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資 金預算。企業(yè)年度財務(wù)預算包括各種收入預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、資本 性支出預

7、算、現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和細分的專項預算。2、預算運作計劃體系目標、計劃和管理密不可分,一套好的績效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴 密的計劃管理體系相聯(lián)系的。 透過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析, 結(jié)合年度經(jīng)營計劃的 制定, 并通過預算, 使企業(yè)經(jīng)營策略與年度目標相銜接, 進而使部門工作計劃與 經(jīng)營戰(zhàn)略相配合,做到層層有計劃,人人有目標。因此,目標是計劃的方向,計劃是戰(zhàn)略目標的落實,管理則是達成經(jīng)營目標和保證有效實施的手段。注重預算與計劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實質(zhì)上、還是形式上,計劃與預算都 是相輔相成關(guān)系, 共同構(gòu)成完整的預算管理體系。 計劃著重于通過 “ 量 ” 對未來做 出規(guī)劃, 預算

8、則是通過貨幣計量, 對計劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果, 以價值量 的方式予以綜合反映。因此,基本的業(yè)務(wù)計劃是預算最重要的基礎(chǔ)。同時,制定 計劃、編制預算的過程,是一個相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過程,也是定措施、方 案、 管理辦法的決策過程。 體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標、 關(guān)鍵績效指標是各項 計劃、預算綜合平衡的依據(jù)。準確的市場預測,健全的統(tǒng)計、定額管理,是編制計劃、制定預算的基礎(chǔ)。 計劃、預算的制定,要為細化預算執(zhí)行提供條件。規(guī)劃中的總公司計劃預算管理體系,是一個由企業(yè)計劃、部門計劃和個人計 劃相銜接;中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接; 營銷計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量工作計劃、技

9、術(shù)改造計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人力資 源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務(wù)預算計劃相銜接的,總 目標與分目標相結(jié)合、 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的, 嚴密、 完整的計劃預算管 理體系。 它是以計劃管理為基礎(chǔ), 以財務(wù)管理為中心、 以現(xiàn)金流量和流向控制為 重點、 以目標責任考核為保證的管理模式。 通過技術(shù)創(chuàng)新、 采購管理、 生產(chǎn)控制、 市場營銷、 資本運作、 人力資源開發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮, 使計劃預算涵蓋企 業(yè)物資采購、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營指標、產(chǎn)品銷售、技術(shù)改造、新產(chǎn) 品開發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營及發(fā)展要素的方方面面,使生產(chǎn)

10、經(jīng)營各項工作目標化、價值化、規(guī)范化。它 由計劃預算的制定、 分解實施、 監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成, 把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的所有 活動都體現(xiàn)為貨幣價值形態(tài),利用考核體系進行監(jiān)控,不斷對企業(yè)人、財、物進 行有機整合, 從而提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和市場競爭力, 以實現(xiàn)企業(yè)的 持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。計劃管理體系分為兩個層次,第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能 公司年度綜合經(jīng)營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據(jù)本部門工作特點編制相應(yīng) 的管理工作計劃和專業(yè)計劃。 職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計 劃相互協(xié)調(diào),互相支持,形成一個體系。職能公

11、司年度綜合經(jīng)營管理計劃有 8大類計劃:綜合經(jīng)營指標計劃,營銷計 劃, 生產(chǎn)計劃, 質(zhì)量工作計劃, 技術(shù)改造計劃, 新產(chǎn)品開發(fā)計劃, 人力資源計劃, 行政辦公計劃。第二個層次中,主要是職能公司 8大計劃的多個子計劃,分別為:(1 、綜合經(jīng)營指標計劃(2 、營銷計劃的子計劃(3 、生產(chǎn)計劃的子計劃包括:主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,輔助生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)工時 計劃,工具工裝消耗計劃,機物料消耗計劃,物資采購計劃,物資庫存計劃,物 資回收與節(jié)約計劃,安全工作計劃。(4 、質(zhì)量工作計劃(5 、 技術(shù)改造計劃的子計劃包括:基建項目計劃, 房屋及建筑物修繕計劃, 技術(shù)改進計劃,設(shè)備購置計劃,設(shè)備大修計劃,設(shè)備保養(yǎng)計劃,設(shè)備

12、配件準備計 劃,資產(chǎn)處置計劃。(6 、新產(chǎn)品開發(fā)計劃(7 、人力資源計劃的子計劃包括:員工需求計劃,人員變動計劃,人員增 減計劃,人員工資計劃,保險福利計劃,培訓費用預算,培訓計劃。(8 、行政辦公計劃的子計劃包括:制度建設(shè)計劃,部門工作計劃,車輛購置計劃,計算機配備計劃,房屋租賃 計劃,環(huán)保及物業(yè)管理計劃,信息化建設(shè)計劃。2、預算執(zhí)行中的分析與評估體系一般說來,公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆,比如:銷售收入 下降,利潤減少,成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上,通過預 算分析, 一方面對差異進行分解和細化, 從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層, 另一方 面, 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分

13、析, 從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。 在分析過程中, 我們一般運用兩種分析方法。首先,引入因素分析法,通過這種方法,可以沿著預測時的估算路徑,通過 層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層, 從而有效的為管理決策 提供支持。例如:公司經(jīng)營利潤目標下降,是由主營收入下降造成的,通過拆分因素并 與預算的目標值比較, 可以進一步了解收入無法達標的深層次原因, 從而制定相 應(yīng)的管理行動方案。其次, 我們可以設(shè)計月度經(jīng)營分析制度, 來實現(xiàn)預算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。以往,預算執(zhí)行的人員面對 “ 有問題 ” 的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門,也很難 發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的,

14、讓不了解業(yè)務(wù)的部門 編制分析報告很難客觀、 準確地反映問題實質(zhì)。 而進行月度經(jīng)營分析后, 就可以 很好地解決這些問題。 每月初, 各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預算分析 數(shù)據(jù), 對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析, 從經(jīng)營的角度分析預算差異產(chǎn)生的原 因并提出解決方案。 最終, 各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告, 提交月度經(jīng)營分析會進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。通過全面經(jīng)營分析體系,不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務(wù) 部門的負擔, “ 以后做分析不用再手忙腳亂了,用因素分析法就知道問題出在哪 個方面了 ” 。在完成預算分析后,我們再開始著手預算的考核與評估。以往,很多

15、公司都 未將預算相關(guān)工作完全納入考核體系, 沒有真正追溯預算的合理性及必要性, 同 時, 對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。 預算 “ 編一套, 做一套 ” 的情況理所當然會出現(xiàn)。針對這種情況,我們應(yīng)設(shè)計一整套的預算管理考核方案,針對全面預算管理 的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)定相應(yīng)考核指標。如:對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯 誤、 預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、 全面的考核, 并作為公司績效考核體系的重要組 成部分, 納入年度績效考核。 極大程度控制和降低了 “ 實際數(shù)和預算數(shù)大相徑庭 ” 的可能,提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。3、預算調(diào)整體系預算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范,如果稍有變化

16、便調(diào)整預算,企業(yè)目標便無從 實現(xiàn),預算也就失去了本身的意義。我們首先將預算調(diào)整分為兩類:預算目標調(diào)整和預算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會 影響公司的戰(zhàn)略目標,因此,我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴格的限制條件,并且,除 了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調(diào)整以外,一般每年只在 7月份調(diào)整一次; 后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整, 并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標, 因此, 只要履行規(guī)定 的超預算審批即可,調(diào)整頻率為每季度一次。我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式,而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動, 設(shè)計切實可行、 科學合理的全面預算模型體系, 極大程度地解決了企業(yè)資源的有 效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。4、預算管理考核體系管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面,管理之難在于管人,管人之難在于評價,而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。 績效考核的關(guān)鍵是設(shè)定目標和衡 量標準，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其 變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè) 戰(zhàn)略目標的實施，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標，績效考核不僅強調(diào)結(jié)果 導向，而且重視達