1、美國達(dá)納公司的人力資源    美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為幸福雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。        1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理

2、。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：         1、面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。         2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。         3、向員工

3、提供職業(yè)保險至為重要。         4、制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎金制度。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。         大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了"商店經(jīng)理"。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說："我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?quot;他指出："任何一項具體工作的專家就是干這

4、項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。"         他又說："我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能我們最好還是承認(rèn)

5、，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。這就是說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的。"         達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，"沒有鐘怎么行呢？"我說："你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？"我的下屬說："你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間

6、。"我說，"此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。" 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管1 2 下一頁     理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細(xì)節(jié)情況。         麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是

7、務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。         達(dá)納公司從不強人所難。麥斐遜說："沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。"在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。他說："你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。"         麥斐遜強調(diào)說："切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。"一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說："我猜想解雇我的原因是由于我的