1、.wdLVMH集團的跨國經(jīng)營與管理論文目錄一、企業(yè)簡介與跨國簡史二、LVMH跨國的動機三、LVMH集團的跨國經(jīng)營的主要內(nèi)容及特點四、其成功的原因五、向LVMH集團學(xué)習(xí)六、附屬資料一、企業(yè)簡介與跨國簡史1企業(yè)簡史LVMH全名Louis Vuitton Moët Hennessy集團，是由頂級的時裝與皮革制造商Louis Vuitton和一流的酒制品生產(chǎn)商Moët Hennessy合并而成的大型奢侈品產(chǎn)銷集團。目前，該集團在銷售額、市值、影響力等方面，都處于世界第一的位置。1981年，Moët & Chandon 與 Hennessy

2、兩大酒廠合并，組成了 Moët Hennessy 酒業(yè)集團。1987年，該公司又與 Louis Vuitton 合并，才形成了現(xiàn)在的奢侈品帝國的前身 LVMH ( Louis Vuitton Moët Hennessy ) 集團。 隨后，該集團不斷擴張，通過資本運作兼并了許多其它奢侈品牌，逐漸在高檔用品制造領(lǐng)域樹立了的霸主地位，成為全球頭號奢侈品集團。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，從1987年至今，LVMH進(jìn)展了62筆收購，此外還持股74家公司。從1987年LVMH集團CEO伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)把迪奧香水整合到名下起，這位LVMH的皇帝

3、開場了其在奢侈品細(xì)分行業(yè)的大肆收購。 從法國的紀(jì)梵希、絲芙蘭，到西班牙的Loewe、瑞士的豪雅表，到美國的Donna Karan、Marc Jacobs和BeneFit，再到意大利的Fendi以及Emilio Pucci，通通被LVMH收入麾下。 如今，LVMH 集團擁有的品牌已經(jīng)超過50個，店鋪數(shù)到達(dá)1700余個，其中68%分布在法國以外,雇員近6萬人。2005年，它的銷售收入為139億歐元，凈利潤 16.68億歐元，約為 Gucci 集團的4倍?？傎Y產(chǎn)為280.53億歐元，股票市值高達(dá)368億歐元，同時，該公司股票還是巴黎CAC 40指數(shù)成份股。開展生意的同時，LVMH 亦不忘造福社會，旗

4、下福利機構(gòu)有LVMH House、LVMH-ESSEC Chair和LVMH 亞洲研究考察獎學(xué)金等，此外LVMH 還致力于保護環(huán)境。集團遵守自己的公益使命，矢志傳承光大文化傳統(tǒng)、提倡人道主義、推動教育事業(yè)、培養(yǎng)扶持年輕的藝術(shù)和設(shè)計人才。2.跨國簡史1881年，人們在芒什海峽底下開挖隧道，與英國的交往前景可觀，路易于是對兒子說：“我們爭做首個在英國登陸的企業(yè)。1885年：路易·威登的第一家海外分店就在倫敦開張。1968年：路易·威登在日本東京設(shè)立銷售中心。 1977年：路易·威登在沙特阿拉伯開設(shè)分公司。 1978年：路易·威登在日本的東京和大阪開設(shè)分店。

5、1984年：在巴黎及紐約的股票市場同時上市同年由代理商首度引進(jìn)臺灣，而且在漢城開設(shè)分店。 1992年：路易威登在北京王府飯店開設(shè)中國首家專賣店，開場該品牌在國內(nèi)的業(yè)務(wù)。1998年2月：路易·威登全球首家旗艦店在巴黎開業(yè)，此后第二家也在倫敦Bond大街開業(yè)。同年8月和9月，第三家和第四家旗艦店分別在日本大阪和美國紐約開業(yè)。2004年：該品牌于上海開設(shè)大型旗艦店，并在中國正式推出服飾系列。二、LVMH跨國的動機LVMH集團本著把西方生活藝術(shù)Art de Vivre的精華傳遍世界為使命，一絲不茍，盡善盡美，表達(dá)傳統(tǒng)工藝的高貴典雅，繼續(xù)標(biāo)志者高雅與創(chuàng)意，每一件產(chǎn)品及其意義，都融合了傳統(tǒng)和創(chuàng)意

6、，燃點起無限夢想、激發(fā)無盡想象。1. 追求高利潤實現(xiàn)利潤最大化，是LVMH對外投資最根本的決定性動機。當(dāng)國內(nèi)的長期利潤受制于市場規(guī)模、消費者購置力、未來財富增長的可能性等因素影響而有所下降，國外的投資比國內(nèi)回報率更高時，跨國公司的資本就會流向國外，由對內(nèi)投資逐漸轉(zhuǎn)向?qū)ν馔顿Y。許多國家跨國公司的實踐說明，其在國外的投資回報率要比在國內(nèi)高很多，如此豐厚的利潤，是驅(qū)使跨國公司對外投資的最大的動力。2.開拓新市場通過對外投資在以前沒有出口市場的東道國占有一定的市場，保護和擴大原有市場，在對新市場的開辟進(jìn)展到某種程度之后，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)展生產(chǎn)和銷售就更為有利。通過開拓新市場，LVMH可以避開進(jìn)口國的一些貿(mào)易壁

7、壘和貿(mào)易限制，避開高關(guān)稅，降低本錢。另外，出于其他奢侈品公司市場競爭的考慮，當(dāng)本公司先進(jìn)展對外投資后，很多其他奢侈品公司往往積極跟進(jìn)，已維持自己在全球市場上的相對份額，保持一種競爭關(guān)系的平衡。 3.增強企業(yè)競爭力通過對外投資LVMH集團在企業(yè)內(nèi)建立起貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)將本公司體系的生產(chǎn)單位聯(lián)系在一起，并保證每一具體單位能優(yōu)先獲得體系內(nèi)其他單位的資源和市場。因此LVMH集團的內(nèi)部貿(mào)易可以降低交易本錢，進(jìn)而能夠產(chǎn)生與國際貿(mào)易、規(guī)模經(jīng)濟一樣的效應(yīng)。4.分散和躲避風(fēng)險跨國公司在國內(nèi)會不可防止地面臨很多風(fēng)險，主要政治經(jīng)濟風(fēng)險。政治風(fēng)險，如政治動亂風(fēng)險、政策變動風(fēng)險、國有化風(fēng)險、民主法制不健全等；經(jīng)濟風(fēng)險

8、主要有匯率、利率的變動風(fēng)險和通貨膨脹風(fēng)險等。定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，是的LVMH的收入多元化，對沖了業(yè)務(wù)風(fēng)險和匯率風(fēng)險問題。5.追求東道國政府的優(yōu)惠政策一些東道國為加快經(jīng)濟開展，實行對外開放，公布一系列的優(yōu)惠政策對外招商引資，如降低關(guān)稅壁壘、減少貿(mào)易進(jìn)口限制、稅收減讓、進(jìn)展許可或保證等。這些優(yōu)惠政策強烈吸引LVMH集團對其投資，減少投資風(fēng)險，降低投資本錢，獲得高額利潤。 6.進(jìn)展戰(zhàn)略性投資在全球化開展到一定階段后，公司進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整，在全球范圍內(nèi)合理配置資源，增強整體競爭實力。LVMH公司的對外投資決策，所考慮的并不是短暫的、局部的利益，不是某一子公司在某一時期或地區(qū)的盈虧得失，而是長

9、期的、全局的最大利益，將其所屬各機構(gòu)、各部門看作是一個整體，有時不惜犧牲某一地區(qū)某部門的局部利益，以保證全球戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實現(xiàn)。 三、LVMH集團的跨國經(jīng)營的主要內(nèi)容及特點奢侈品跨國公司是跨國公司的特別類型，它既有跨國公司的性質(zhì)、作用、職能和使命，又有它自身的特性，它對一國經(jīng)濟的重要意義和在世界經(jīng)濟領(lǐng)域中的重要地位、作用又不同于一般意義上的跨國公司。奢侈品跨國公司是指在兩個以上國家或地區(qū)擁有經(jīng)營實體，并在一個全球統(tǒng)一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，追求整體利潤最大化的企業(yè)。而LVMH集團就是奢侈品跨國公司的典型集團。其經(jīng)營特征主要內(nèi)容有以下幾點:第一， LVMH集團生猛并購、松散管理的開展模式。外界普遍認(rèn)

10、為，LVMH之所以能快速成功，正是因為擁有龐大的航母主體，不停地并購，為其提供了“四處開花的贏利能力。相比他要收入囊中的那些高檔品牌，伯納德LVMH集團CEO所采用的擴張戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)套路略顯生猛，甚至可說是“囫圇吞棗。雖然對并購有濃厚的興趣，但伯納德并不熱衷于集權(quán)，分布于全球的50多家子公司根本保持自治狀態(tài)，原公司老板仍可在自己的領(lǐng)地享有巨大的影響力。伯納德認(rèn)為，讓各個子公司享有的自由空間越多，他們創(chuàng)造價值的能力就越大，“合眾國顯然比共和國更能激發(fā)集團下各個品牌的活力與靈性。在LVMH，伯納德和總部200多名官員的主要任務(wù)是幫助子公司按照各自認(rèn)準(zhǔn)的方式運行。盡管總部設(shè)有監(jiān)控官與各部門主管，但他們

11、都時常受到伯納德的告誡：要給那些活潑的子公司足夠的發(fā)揮空間。第二， 將全球范圍的經(jīng)營活動視同一個整體，追求整體利益的最大化。相比其他跨國奢侈品公司提前進(jìn)入了新興市場，因此現(xiàn)在對新興市場的開發(fā)和培養(yǎng)開場逐現(xiàn)成效。新興市場的快速開展彌補了傳統(tǒng)市場的放緩腳步。第三， 根據(jù)各東道國的資源和政策條件,以及自身的目標(biāo)設(shè)立各種類型的經(jīng)營基地，生產(chǎn)基地、研究開發(fā)基地、避稅基地等。最典型的一個例子就是在中國內(nèi)地，路易威登考察一個目標(biāo)城市和目標(biāo)店址，至少要拜訪25次。在不同季節(jié)和不同時間去查看、去感受那個地方的氣候、文化、市場、建筑、交通、合作伙伴等綜合因素。第四， 多元不長經(jīng)營。實行多元化經(jīng)營是LVMH集團的重

12、要市場營銷戰(zhàn)略。如果未能獲得足夠的自由，他們就無法創(chuàng)造出上好的產(chǎn)品。公司能否成功，主要取決于對管束與自由這兩種矛盾力量的平衡。所以我們才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香檳酒，雖然身價各異，它們卻能同舟共濟，一起推動公司整體業(yè)務(wù)開展。第五， 控制公司產(chǎn)品的分銷和零售。在零售業(yè)這是公司能夠聆聽消費者的需求，更好的把握消費者的偏好，預(yù)測消費者的需求。這可以使公司通過零售店的營銷哲學(xué)、一致的銷售手段和完美無缺的客戶效勞來提升品牌的戰(zhàn)略。第六， 品牌集團化。為了保持品牌的獨特個性，LVMH對多元化集團內(nèi)部的奢侈品品牌均授予其管理層的獨立經(jīng)營權(quán)。第七， 新規(guī)那么取代古

13、老法那么.幾十年來，奢侈品行業(yè)有一條黃金 法那么，即:永遠(yuǎn)不要問顧客想要什么，告訴他們應(yīng)該擁有什么。四、其成功的原因同比其他奢侈品行業(yè)的競爭對手，LVMH受金融危機的影響明顯要少。究其原因，主要是LVMH采取以上經(jīng)營方式，其最主要的還是采取產(chǎn)品和市場多元化的經(jīng)營策略。危機對集團的鐘表、珠寶和酒類影響非常大，但是該集團下的香水和化裝品CD和SEPHORA、時裝和皮具收到的影響甚微，香水和化裝品的銷售額還取得了13%的增長。從市場上看，占集團銷售10%的日本市場萎縮了10%，但是在其他市場均有斬獲，包括在占其收入四分之一的美國市場上。除日本以外的亞洲市場增長了19%，奉獻(xiàn)了集團銷售的20%。 而且

14、LVMH集團會在適合的時間把投資和資源放在高利潤的產(chǎn)品和高回報的市場上，比方說金融危機時削減了瑞士ZENITH鐘表廠10%的員工，同時方案開張了25家新的其他領(lǐng)域的店面。五、向LVMH集團學(xué)習(xí)-并購；購而不并LVMH以囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈品行業(yè)掀起了一場風(fēng)暴，在集團負(fù)責(zé)人阿諾爾特看來，合眾國顯然比共和國更能激發(fā)集團下各個品牌的活力與靈性。路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀(jì)梵希Givenchy、倩碧、嬌蘭等精巧別致的世界名牌齊集LVMH集團羽翼之下。集團首席執(zhí)行官伯納德·阿諾爾特那么依托名不見經(jīng)傳的控股公司成功地控制著這些知名品牌的運作。毫無疑問，要運作管理好這些頂尖品牌并不是一件

15、容易的事。伯納德·阿諾爾特這位瘦弱、保守的法國人說：“進(jìn)展有效的管理，主要依賴于我們的企業(yè)文化，如果不給予足夠的自由，他們就無法創(chuàng)作出上佳的具有必要靈氣的產(chǎn)品。公司能否成功將主要取決于對于這兩種看似矛盾的力量的管理效果。這也是這位CEO最有名的一個理論之一，絕對不對設(shè)計師說不。公司鼓勵不到500美元的手提袋，或者2000美元左右的香檳酒等不同產(chǎn)品并存旗下，同時能牢牢控制和推動整體業(yè)務(wù)的開展這個左腦/右腦似的難題曾令很多人倍感困惑。阿諾爾特因其成功解決這個問題而被公認(rèn)為歐洲最可怕的“企業(yè)狙擊手?！癓VMH是一個公司品牌，并非產(chǎn)品品牌。關(guān)于路易威登、芬迪、紀(jì)梵希、倩碧等知名品牌產(chǎn)品原來都是同一家集團公司生產(chǎn)的這樣的事實，消費者也許全然不知、不感興趣，其實也根本沒必要知道。上述各個品牌應(yīng)該是彼此完全獨立的。但從企業(yè)角度來看的話，上面每個品牌的經(jīng)營商、包括他們的雇員，都應(yīng)該很清楚：自己是隸