1、寧公司管理學(xué)案例分析一、公司介紹寧公司由著名體操運(yùn)動(dòng)員寧先生創(chuàng)立。寧公司成立于 1990 年，經(jīng)過(guò)二十年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際 領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。自 2004 年 6 月在香港上市以來(lái)， 寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保 持高幅增長(zhǎng)， 2009年更是達(dá)到 83.87 億人民幣。寧公司的銷 售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)大地， 截至 2009 年底，寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到 8156間，遍布中國(guó) 1800 多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、 歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設(shè)計(jì)。 1998 年建立了中 國(guó)第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心，率先成為自主開(kāi)發(fā)的 中國(guó)體育用品公司。 2004年 8月，香

2、港設(shè)計(jì)研發(fā)中心成立， 集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)寧品牌服裝產(chǎn)品。 2008年 1月寧集團(tuán)美國(guó)設(shè)計(jì) 中心在美國(guó)俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營(yíng)，專注于鞋類產(chǎn)品的 高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、 測(cè)試工作。寧公司長(zhǎng)期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與 NBA 、 ATP 等國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾、柳比 西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國(guó)際頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員合作，與 西班牙奧委會(huì)、 西班牙籃協(xié)、 瑞典奧委會(huì)、 阿根廷籃協(xié)合作， 都強(qiáng)有力的表明寧品牌的專業(yè)實(shí)力得到國(guó)際頂尖體育團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的認(rèn)可。 更值得一提的是， 從 1992 年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始，寧公司伴隨中國(guó)奧運(yùn)軍團(tuán)一路走來(lái)，長(zhǎng)期支持中國(guó)體 操

3、、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢(mèng)之隊(duì)” 。作為國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者，寧公司自身發(fā)展壯大的 同時(shí)，更積極承擔(dān)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任，資助希望小學(xué)、援 建災(zāi)區(qū)、關(guān)愛(ài)艾滋孤兒、并且長(zhǎng)期支持旨在提高貧困地區(qū)體 育教育事業(yè)的“一起運(yùn)動(dòng)”公益培訓(xùn)項(xiàng)目，利用自身體育資 源優(yōu)勢(shì)為共建和諧社會(huì)出力。二、案例分析 寧公司在發(fā)展過(guò)程中，遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)主要是以下六點(diǎn)：（一）部大批高管離職? 寧首席品牌官方世偉? 首席運(yùn)營(yíng)官郭建新? 樂(lè)途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇? 政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)小巖? 寧品牌首席產(chǎn)品官徐懋淳? 寧公司 CEO 志勇高管的相繼辭職與寧公司業(yè)績(jī)不佳不無(wú)關(guān)系。2011 年財(cái)報(bào)顯示寧公司實(shí)現(xiàn)凈利

4、潤(rùn)人民幣 3.86 億元，同比下降 65%。 業(yè)績(jī)大幅下滑并且痛失國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座之后， 2012 年 寧公司業(yè)績(jī)繼續(xù)惡化，報(bào)告顯示， 2012 年上半年，寧公司收 入為 38.80 億元，同比減少 9.5%，歸屬于上市公司股東的凈 利潤(rùn)為 0.44 億元，同比減少 84.9% ，業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑。為清理 庫(kù)存，上半年寧公司總共關(guān)閉了 900 多家分店。這里就涉及到了許多企業(yè)會(huì)遇到的問(wèn)題，遇到部高管離 職，怎樣將損失降到最?。繌墓芾韺W(xué)的五大職能來(lái)考慮： 人事部應(yīng)做好相關(guān)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況 在離職發(fā)生后，根據(jù)應(yīng)急計(jì)劃，組織各單位配合 考慮晉升并訓(xùn)練一位現(xiàn)有人員， 以填補(bǔ)這個(gè)可能遺缺的 職位找出

5、離職原因， 與其他職工協(xié)調(diào)好， 避免不應(yīng)該的離職 再次發(fā)生及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能離職的重要員工，控制全局（二）品牌重整失敗? 更改品牌 logo? 改換廣告語(yǔ)“讓改變發(fā)生”? 重新定位消費(fèi)群體 “90 后寧”但品牌重整的效果并不理想? 連續(xù)提價(jià)，原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存? 多位高管離職、裁員、庫(kù)存過(guò)剩? 股價(jià)跌至六年來(lái)最低點(diǎn)，從最高的32 港元跌至 5 港元以下? 2012 年盈利預(yù)警：公司預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)或?yàn)樨?fù)增長(zhǎng)? 90 后不買賬， 70、80 后也大批流失 面對(duì)這樣的窘境，寧公司及時(shí)采取了有效的舉措，我將它總 結(jié)為以下幾點(diǎn)：調(diào)整錯(cuò)誤的品牌重整戰(zhàn)略，發(fā)展時(shí)尚款和經(jīng)典款加大設(shè)計(jì)投入， 提高設(shè)計(jì)水平， 不能“價(jià)

6、格與國(guó)際接軌， 設(shè)計(jì)與鄉(xiāng)村接軌” 多多開(kāi)展折扣和回饋消費(fèi)者的活動(dòng)，增大自身影響力， 提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力，以增大銷量，減小庫(kù)存（三）攤子越鋪越大 寧公司在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且 進(jìn)行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大” 。人力、物力、財(cái) 力產(chǎn)生了巨大的消耗。許多企業(yè)都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，多元化的經(jīng)營(yíng)方針是否能 夠起到分散風(fēng)險(xiǎn)的作用？然而事實(shí)卻是，懂而不精 =不懂，市場(chǎng)越大，公司要想 繁榮與長(zhǎng)青就越需要走專業(yè)化的道路。公司的規(guī)模大小并不等同于公司實(shí)力的大小。無(wú)論選擇 體育還是時(shí)尚，都應(yīng)堅(jiān)持專業(yè)化，絕對(duì)不能在兩者之間搖擺 不定，以至于攤子越鋪越大，弄到最后什么也沒(méi)做好。因人制宜、因時(shí)制宜、因地

7、制宜。靈活而不是固守，權(quán) 衡輕重，隨機(jī)應(yīng)變的運(yùn)用管理決策，才能在變化的環(huán)境中立 于不敗之地。（三） 前有狼后有虎 耐克、阿迪在固定一線市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始向下發(fā)力，并 逐漸進(jìn)軍中國(guó)三四線城市。安踏、匹克這些國(guó)產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA ，中國(guó)奧委會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴后來(lái)也被安踏拿走。從最新的一次訂貨會(huì)數(shù) 據(jù)來(lái)看，寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。面對(duì)如此強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，寧公司冷靜應(yīng)對(duì)，我總結(jié)出了 它的三個(gè)策略：不急于走向國(guó)際， 逐漸增大自己的國(guó)際影響， 擴(kuò)大自己 的海外市場(chǎng)， 同時(shí)加大海外的營(yíng)銷策略， 提高設(shè)計(jì)水平， 進(jìn)一步迎合國(guó)外消費(fèi)者的要求。調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)鏈， 從原料到加工， 進(jìn)一步發(fā)展成一條

8、 龍的模式。 這樣公司在每個(gè)環(huán)節(jié)都有掌控， 可以更好地 控制成本，充分利用自己本土的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持自己的特點(diǎn)， 正確把握好自己的定位。 不能只是在 價(jià)格上比肩，更應(yīng)改善質(zhì)量。利用自己的本土優(yōu)勢(shì)，充 分利用好自己的長(zhǎng)處，做好長(zhǎng)期的堅(jiān)守，是最重要的。五）經(jīng)銷商連續(xù)虧損? 2008 年時(shí)，經(jīng)銷商錯(cuò)誤估計(jì)市場(chǎng)容量，盲目擴(kuò)大采購(gòu)， 轉(zhuǎn)而由于市場(chǎng)的突變， 使得供大于銷， 商品折損得比較 厲害。? 沒(méi)能及時(shí)解決庫(kù)存問(wèn)題，對(duì)有些經(jīng)銷商的支持不到位， 造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。? 公司的層級(jí)越來(lái)越多， 公司的文化對(duì)經(jīng)銷商的影響魅力 在消退，與經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。? 爭(zhēng)相開(kāi)店造成經(jīng)營(yíng)店鋪的成本提高。? 2

9、010 年底寧整合分銷體系，有一次“關(guān)店風(fēng)波” 。因公 司決定實(shí)施“向價(jià)值消費(fèi)主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉 業(yè)績(jī)不良的 500-600 家門店，應(yīng)對(duì)策略是“大魚吃小魚” ， 在一定程度上損害了部分經(jīng)銷商的利益。這里我通過(guò)幾個(gè)成功的案例來(lái)總結(jié)解決方法： 提前調(diào)查市場(chǎng)，預(yù)估市場(chǎng)份額。案例： 絕地反擊：通用汽車中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)術(shù)a、重新定義中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位b、“武裝中國(guó)”的本土化方針、培育合作方的研發(fā)與生產(chǎn)能 力、與中國(guó)建立平等的伙伴關(guān)系 、 "區(qū)域分割，鯨吞蠶食 " 的全面布局管理親情化，進(jìn)行感情投資 陶華碧明白這樣一個(gè)道理：幫一個(gè)人，感動(dòng)一人，關(guān)心 一群人，肯定能感動(dòng)整個(gè)集體。果然，這

10、種親情化的“感情投資”，使陶華碧和“老干媽”公司的凝聚力一直只增不減。 在員工的心目中，陶華碧就像媽媽一樣可親可愛(ài)可敬；在公 司里，沒(méi)有人叫她董事長(zhǎng)，全都叫她“老干媽” 。公司的員 工來(lái)自五湖四海，生活習(xí)慣各異，他們每天吃、住、工作、 生活在公司，時(shí)間久了，互相間難免發(fā)生摩擦，但只要陶華 碧一出面， 問(wèn)題就迎刃而解。 就這樣， 公司全體員工在她 “親 媽媽”一樣的呵護(hù)下，團(tuán)結(jié)一心地為“老干媽麻辣醬”的迅 速發(fā)展拼搏起來(lái)合理規(guī)劃商鋪位置、數(shù)量 案例：肯德基、麥當(dāng)勞選址開(kāi)店的技巧a、劃分商圈。肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市， 就先通過(guò)有關(guān)部門或 專業(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。把資料收集齊了，才開(kāi) 始規(guī)劃商

11、圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法b、選擇商圈。即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo) 是哪些。（六）引入國(guó)際資本寧本人在回歸公司之前的 2011年財(cái)報(bào)上曾寫著： “作為 公司創(chuàng)始人，致力將一個(gè)中國(guó)品牌打造成世界級(jí)品牌，并帶 領(lǐng)集團(tuán)成為具國(guó)際水平的企業(yè)，是我的夢(mèng)想，這一點(diǎn)不會(huì)改 變?！彼街梢怨ビ瘢F(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。走在國(guó)際化的大路上， 營(yíng)造出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品、 銷售模 式，建立合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)。 選擇合理時(shí)機(jī)進(jìn)行改變。引入國(guó)際資產(chǎn)的同時(shí)引入了更加合理的管理模式， 或可 營(yíng)造出更好的銷售途徑以及銷售環(huán)境。有了國(guó)際資產(chǎn)，可以為今后寧走向國(guó)際化提供必要的條件，開(kāi)辟一條更快捷的道路。三、改進(jìn)方

12、案雖然寧公司已經(jīng)是一個(gè)十分成功的企業(yè)，但它如果想要長(zhǎng)遠(yuǎn)的走下去，還需要進(jìn)一步的改進(jìn)和完善：(1) 公司所有者應(yīng)該嘗試與公司基層員工交流，傾聽(tīng)來(lái)自 基層的聲音，通過(guò)溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問(wèn)題和弊端， 以及潛在威脅。(2) 公司管理層人員要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變自身角色，現(xiàn)在企業(yè)管理 中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督者，與基層員工相對(duì)地位， 還應(yīng)該是基層員工引領(lǐng)者和忠實(shí)傾聽(tīng)者。(3) 通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)， 制定多元化的薪酬模式，根據(jù)不同工作類型員工，綜合應(yīng)用 穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式.根據(jù)公 司的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即 使公司職務(wù)有限，同樣

13、可以采取，同工不同酬，擴(kuò)大薪酬寬 度。為調(diào)動(dòng)員工積極性，調(diào)整基本工資，獎(jiǎng)金，福利等各項(xiàng)比重，綜合應(yīng)用公司分紅。4)為適應(yīng)公司發(fā)展，設(shè)立相應(yīng)專業(yè)部門人事部，或者將公 司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績(jī)效管理制度和工作分 析。下設(shè)人事部，制定績(jī)效管理制度，采取相應(yīng)的績(jī)效管理 工具，科學(xué)的績(jī)效考核方法，完善績(jī)效管理過(guò)程，做好績(jī)效 管理計(jì)劃，績(jī)效溝通，績(jī)效控制，績(jī)效反饋工作。確保績(jī)效 考核公平，公正，公開(kāi)，合理，科學(xué)，同時(shí)改進(jìn)績(jī)效管理工 作，讓員工無(wú)話可說(shuō)。(5) 為正確應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果， 配套使用員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)， 員工晉升.依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，針對(duì)員工出現(xiàn)的工作問(wèn)題， 設(shè)置培訓(xùn)課程，合理安排培訓(xùn)容，提升員工工作能力和知識(shí) 水平，進(jìn)一步提高公司績(jī)效水平。 對(duì)于工作績(jī)效突出的員工， 再配合公司培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)，提升員工職位。(6) 運(yùn)用各種現(xiàn)代通訊方式和信息技術(shù)，加強(qiáng)公司部員工 廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻(xiàn)策，改進(jìn) 公司管理。(7) 外聘培訓(xùn)師結(jié)合本公司實(shí)際水平，針對(duì)不同類型員工，通過(guò)運(yùn)用多種測(cè)試方式，了解