1、供應鏈管理期末復習資料（06物流1）第一章 供應鏈管理基礎1、傳統(tǒng)管理模式及其缺陷？采用供應鏈管理模式會對企業(yè)帶來什么好處？2、供應鏈的定義及結構模型？3、供應鏈的類型和特征？4、供應鏈管理的涵義？5、供應鏈管理的驅動因素和運營機制？6、供應鏈管理的運作方式？第二章 供應鏈的構建1、供應鏈的結構模型？（鏈狀模型的方向和級）2、基于產品的供應鏈設計策略？3、供應鏈設計的原則？第三章 供應鏈合作伙伴的選擇1、供應鏈合作關系的含義及意義？1）含義：2）意義：（1）對于制造商/買主：降低成本（降低合同成本）；實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格；提高產品質量和降低庫存水平；改善時間管理；交貨提前期的縮短

2、和可靠性的提高；提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。（2）對于供應商/賣主：保證有穩(wěn)定的市場需求；對用戶需求更好地了解/理解；提高運作質量；提高零部件生產質量；降低生產成本；提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤。（3）對于雙方：改善相互之間的交流；實現(xiàn)共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成；減少外在因素的影響及其造成的風險；降低投機思想和投機幾率；增強矛盾沖突解決能力；訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本；減少管理成本；提高資

3、產利用率。2、供應商選擇的影響要素？（1）質量因素（2）價格因素（3）交貨提前期因素（4）交貨準時性因素（5）品種柔性因素（6）設計能力因素（7）可靠性（8）地理位置（9）售后服務（10）快速響應能力3、供應商選擇與評估方法（1）評價表格法：引入指標權重，并對不同供應商的各指標進行評估打分，按照供應商的綜合得分高低進行選擇。 供應商B的綜合得分最高，應選擇供應商B。4、JIT的基本思想？JIT的基本思想是庫存就是浪費，消除庫存就是消除浪費。這就要求嚴格按照用戶需求生產產品，縮短生產周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。換句話說，企業(yè)只在必要的時間、按必要的數(shù)量、生產必要的產品，不過多、過

4、早地生產暫不需要的產品。這種管理模式通過與供應商建立起合作關系，采取降低原材料、半成品和產成品庫存量，控制產品質量等措施，減少對生產車間的空間占用，降低生產準備時間，提高勞動生產率及產品質量，促進其成本降低，縮短交貨期，從而滿足顧客對產品日益?zhèn)€性化和多樣化的需求。5、JIT的哲理（1）按需生產哲理（2）全員參與哲理（3）消除浪費哲理（4）“零庫存”哲理（5）不懈追求盡善盡美質量哲理6、JIT技術實施的條件（1）需求拉動的思想及時管理方法要求嚴格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品）。在生產流程安排上，要求生產制造過程保持平準化，保證從原材料到成品的

5、整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，這樣，不僅可以滿足顧客需求，提高顧客服務水平，而且可以實現(xiàn)低水平的庫存，降低成本。（2）重視人力資源的開發(fā)和利用包括對員工的培訓使其掌握多種技能成為多能工。要求給予作業(yè)現(xiàn)場員工處理問題的責任，做到不將不良品移送給下道作業(yè)，確保產品的質量，做到零缺陷。還要求企業(yè)的所有員工具有團隊精神，共同協(xié)作解決問題。（3）小批量生產小批量生產的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。但質量發(fā)生問題時，容易查找和重新加工。在生產進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調整，對市場需求的變化能作出迅速及時的反應。（4）與供應商長期可靠的伙伴關系及時

6、管理方式要求供應商在需要的時間提供需要數(shù)量的材料。具體地說，就是要求供應商以小批量、多頻次地進行送貨，嚴格遵守交貨時間。同時要求穩(wěn)定地提供高質量的零部件以便節(jié)約檢驗時間，保證最終產品質量。進一步，要求供應商能對訂貨的變化作出及時、迅速的反應，具有彈性，因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應商并與他們建立長期可靠的合作伙伴關系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。（5）先進的物流條件及時管理方式要求供應商及時、迅速、小批量地配送原材料。而擁有先進的物流設施和設備是實現(xiàn)及時迅速配送的必備條件。同時，小批量配送會提高商品的運輸成本，為了降低運輸成本，需要各供應商的相互配合，采用集裝運送方式將來自多個供應商的小批量

7、貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送。因此，采用先進的通訊信息技術也是必不可少的。第五章 供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制1、基本概念 （1）庫存：是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 （2）安全庫存：是指在給定時期，為了滿足需求而保有的超過預測數(shù)量的庫存量。 （3）庫存管理：是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預測、計劃和執(zhí)行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。2、庫存在供應鏈中的作用（1）解決供應鏈中供求在時間、方式上存在的矛盾；（2）利用生產和銷售中存在的規(guī)模效益降低成本；（3）對不確定性因素具有緩沖功能；（4）庫存可以保持各環(huán)

8、節(jié)運作的獨立性 。3、需求的類型及相應的庫存控制策略按需求的重復性劃分：單周期需求和多周期需求。 按需求相關性劃分：多周期需求可分為獨立需求和相關需求。 獨立需求采用傳統(tǒng)的庫存控制策略；相關需求采用MRP方法。4、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動？基本思想：當供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫

9、存水平。5、供應鏈中不確定性的表現(xiàn)形式及其對庫存的影響？6、VMI（Vendor managed inventory）的基本思想 定義：VMI是一種在客戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。 VMI的主要思想是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。實施VMI應遵循的原則：（1）合作原則；（2）雙贏互惠原則；（3）目標一致原則；（4）連續(xù)改進原則。7、VMI成功實施的條件？實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的

10、托付訂單處理模式。 庫存狀態(tài)對供應商透明是實施供應商管理客戶庫存的關鍵。企業(yè)在實施VMI時，必須具備以下條件： （1）供應商和客戶都必須擁有先進的信息系統(tǒng)； （2）供應商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關系；（3）必須建立供應商和客戶的合作框架協(xié)議；（4）企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。8、VMI的支持技術與實施方法？9、VMI的優(yōu)點？對于供應鏈下級客戶來說，采用VMI庫存策略可以帶來以下好處： （1）降低庫存水平；（2）減少缺貨發(fā)生；（3）減少預測和購買活動；（4）增加銷售；（5）滿足客戶提高服務質量的需要。對于上級供應商來說，采用VMI策略也可以帶來不少好處，表現(xiàn)在： （1）明顯的改善預測結果；（

11、2）減少退貨的發(fā)生；（3）便于供應商更好地掌握市場； （4）協(xié)議中服務水平的改善；（5）鼓勵供應鏈環(huán)節(jié)協(xié)作運行。供應鏈管理#試題答案及評分標準一、名詞解釋（每小題4分，共20分）1供應鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協(xié)調與控制。2客戶關系管理：是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關系一對一理論”為基礎，旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實施的全部活動的過程。3生產延遲：生產延遲主張根據(jù)

12、訂單安排生產產品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，不做任何準備工作。4CPFR：CPFR是利用Internet通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，共同進行商品需求預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。5供應鏈協(xié)議：供應鏈協(xié)議是將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規(guī)范化的協(xié)定。二、填空題（每空2分，共20分）1客戶關系管理2網(wǎng)絡結構 供應鏈基本規(guī)則3批發(fā)商 生產商4詢價采購 比價采購 招標采購5較近 較小三、判斷題（每小題2分，共20分）12345678910四、簡答題（每小題5分，共20分）1請論述基于供應鏈的運輸決策的要點有哪些？在供應鏈中進行運輸決策時，必須注意以下幾點：（1）使運輸戰(zhàn)略與競

13、爭戰(zhàn)略保持一致管理人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實施。為實現(xiàn)這一目標，管理人員應當設計各種運輸激勵機制。（2）考慮內部運輸和外部運輸企業(yè)必須將公司的內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足自身的運輸需要。（3）設計能適應電子商務需要的運輸網(wǎng)絡適應新經(jīng)濟要求的快速反應型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應當尋求一切機會進行聯(lián)合運送，在某些情況下，甚至與競爭對手進行聯(lián)合，以便降低小批量送貨的成本。（4）運用信息技術來改善運輸經(jīng)營管理者必須在供應鏈中采用可行的信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。（5）運輸網(wǎng)絡設計必須具有彈性進行運輸網(wǎng)絡設計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸?shù)目尚行?，以增加網(wǎng)絡設計的彈性。2

14、供應鏈中需求變異放大產生的原因是什么？供應鏈中需求變異放大產生的原因可以歸納為4個方面：（1）需求預測修正需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產生需求放大。（2）訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。（3）價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為預先購買（Forward Buy）。它是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。（4）短缺博弈短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂

15、貨又突然消失。五、論述題（每小題10分，共20分）1供應鏈管理的特點和作用是什么？供應鏈管理是一種新型的管理模式，它的特點可以從與傳統(tǒng)管理方法和與傳統(tǒng)物流管理的比較中顯現(xiàn)出來。（一）與傳統(tǒng)的管理方法相比較供應鏈管理主要致力于建立成員之間的合作關系。與傳統(tǒng)的管理方法相比，它具有如下特點：（1）以客戶為中心（2）跨企業(yè)的貿易伙伴之間密切合作、共享利益、共擔風險（3）集成化管理（4）供應鏈管理是對物流的一體化管理（二）與物流管理相比較物流已經(jīng)發(fā)展成為供應鏈管理的一部分，它改變了傳統(tǒng)物流的內涵。與物流管理相比，供應鏈管理具有如下特點：（1）供應鏈管理的互動特性（2）供應鏈管理成為物流的高級形態(tài)（3）供

16、應鏈管理決策的發(fā)展（4）供應鏈管理的協(xié)商機制（5）供應鏈管理強調組織外部一體化（6）供應鏈管理對共同價值的依賴性（7）供應鏈管理是“外源”整合組織（8）供應鏈管理是一個動態(tài)的響應系統(tǒng)供應鏈管理的作用體現(xiàn)在通過調和總成本最低化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應鏈績效最大化的過程當中。2論述企業(yè)如何進行業(yè)務外包活動。（1）研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。企業(yè)可以根據(jù)需要，有選擇地和相關研究院所、大專院校建立合作關系，將技術項目“外包”給他們攻關，或購買先進的但尚未產業(yè)化的技術。（2）生產外包這種外包一般是企業(yè)將生產環(huán)節(jié)

17、安排到勞動力成本較低的國家，以降低生產環(huán)節(jié)的成本。（3）物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，使供應鏈能夠為客戶提供前所未有的服務。（4）腦力資源外包即雇用外界的人力（主要是腦力資源），解決本企業(yè)解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內容主要有互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實施應用、管理咨詢等。（5）應用服務外包隨著Internet的逐步普及，大量的基于Web的解決方案不斷涌現(xiàn)，因此許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務在規(guī)定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。第一章3.什么叫供應鏈？P 9答:供應鏈

18、是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，然后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構。4.供應鏈有哪些特征和類型？P 9答：特征：（1）復雜性；（2）動態(tài)性；（3）多層次性；（4）競合性；（5）面向客戶需求；（6）交叉性類型：（1）根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性分為：穩(wěn)定和動態(tài)的供應鏈（2）根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關系劃分為：平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（3）根據(jù)供應鏈的功能模式進行劃分：有效性供應鏈和反應性供應鏈8.什么叫供應鏈管理？它主要的研究內容是什么？P21答：定義：為了滿足客

19、戶的需求，用系統(tǒng)的觀點對供應鏈中物流、信息流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協(xié)調與控制，以尋求建立供、產、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。研究內容：除企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括：（1）供應鏈管理策略制定 （2）推動式或牽引式供應鏈運作方式的確定（3）戰(zhàn)略性供應商和客戶合作伙伴關系管理（4）供應鏈產品需求預測和計劃（5）供應鏈的設計 （6）企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理（7）基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集

20、成化計劃、跟蹤、控制和評價（8）基于供應鏈的客戶服務和物流管理 （9）企業(yè)間資金流管理（10）供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價（11）基于Internet/Intranet的供應鏈運作的信息平臺及信息管理。第二章5什么是BRP？分析BRP發(fā)展的動因。（P60）答：定義：對企業(yè)進行根本的再思考和徹底的再設計，以求企業(yè)關鍵的性能指標能夠獲得巨大的提高。發(fā)展動因：通常所見的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下，這種組織形式適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的環(huán)境，在當今市場需求突變的情況下表現(xiàn)出不適應性。企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢開始構建供應鏈管理體系，而供應鏈管理體系的建立不僅需要重組企業(yè)內部流程還要優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流

21、程，BRP以其先思想的先進性和變革的徹底性受到改革中企業(yè)的歡迎，推進了BRP的發(fā)展。6.試比較傳統(tǒng)的和供應鏈管理下的企業(yè)組織結構和業(yè)務流程（P89） 第三章3.什么是EDI？簡述EDI技術的特點及標準。答：定義：將商業(yè)或行政事務處理，按照一個公認的標準。形成結構化的事務處理或信息數(shù)據(jù)格式。實現(xiàn)計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸。特點：1）通過EDI傳遞的商務文件，具有標準化、規(guī)范化的文件格式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標準化，便于計算機自動識別與處理2）采用電子化的方式傳遞，傳輸過程無需人工介入，無需紙張，可大大提高工作效率，消除許多無謂的重復工作，節(jié)省交易雙方的支出3)通過EDI從事貿易的雙方應有同等的通信能力4）改

22、善客戶服務關系，拓展客戶群標準：就是指貿易各方在進行數(shù)據(jù)交換時必須遵循的格式和要求4.簡述電子商務對供應鏈管理的影響。答：1）電子商務為供應鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網(wǎng)絡支持企業(yè)及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務、支持等；2）電子商務幫助企業(yè)拓展市場，接近企業(yè)與客戶之間的距離；3）電子商務促進企業(yè)合作，建立企業(yè)與客戶之間的業(yè)務流程的無縫集成。第四章1.如何理解QR的定義及內涵？答：定義：是一種響應狀態(tài)，即能夠在合適的時間向客戶提供合適的數(shù)量、合適的價格和高質量的產品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并養(yǎng)活庫存，重點在于增強企業(yè)生產的靈活性。內涵：1）快速反應是一種戰(zhàn)

23、略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運作所有方面效率的提高為核心；2）快速反應強調的不僅僅是供應鏈上各環(huán)節(jié)供應商、制造商以及分銷商反應速度的提高，而是供應鏈整體反應速度的提高;3）快速反應不僅關注時間的減少，同時也注重產品質量的改進、庫存成本和運作成本的降低以及快速、高質量的業(yè)務流程；4）快速反應強調系統(tǒng)的響應速度和柔性，以滿足不同客戶在品種、數(shù)量、時間方面的不同要求；5）快速反應可以通過管理變革和先進技術的應用并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供應鏈伙伴為一互動網(wǎng)絡來實現(xiàn)。4.闡述ECR的含義及特征。答：含義：是以滿足客戶要求和最大限度降低物流過程費

24、用為目標，通過生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方之間的相互合作與協(xié)調，對市場需求及時做出準確反應，為消費者更好、更快、低成本地提供滿意商品，從而達到商品供應和服務流程最佳化。特征：1）管理意識的創(chuàng)新；2）供應鏈整體協(xié)調；3）涉及范圍廣第五章1.如何理解企業(yè)的核心競爭力？核心競爭力包括哪些特征？答：定義：指企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)特征：1）顧客價值；2)獨特性；3）延展性；4）集成性4.什么是業(yè)務外包？業(yè)務外包的類型有哪些？答：定義：指實施核心競爭力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)服務機構建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務進

25、行補充，以增強非核心業(yè)務，而自身專注于核心功能或業(yè)務，以實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。業(yè)務外包的類型：以按企業(yè)價值鏈劃分的業(yè)務類型為例業(yè)務外包類型有：1）生產外包 2）銷售外包 3）腦力資源外包 4）信息技術外包 5）人力資源外包6）財務管理外包 7）物流管理外包 8）客戶管理關系外包第六章4.建立供應鏈合作伙伴關系的重要意義是什么？答：1）提高顧客滿意度； 2）提高響應速度； 3）提高產品質量；4）降低企業(yè)成本（庫存成本、費用、風險成本）； 5）改進產品設計；6）克服“縱向一體化”的缺陷5.供應鏈合作伙伴有哪些類型？答：供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源，而且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙

26、伴。（1）因此可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。（重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對的、與制造商關系不是很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，對次要合作伙伴的影響較小。）（2）據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭力，可將合作伙伴分為不同的類別：有影響較往年合作伙伴、戰(zhàn)略性合作伙伴、普通合作伙伴、競爭性/技術性合作伙伴第七章3.供應鏈管理環(huán)境下的物流管理有哪些具體的策略？答：1）有效配置資源 2）全球后勤系統(tǒng) 3）第三方物流系統(tǒng) 4）延遲化策略4.第三方物流實現(xiàn)物流供應鏈整合的具體途徑有哪些？答：1）倉儲系統(tǒng)的整

27、合 2）運輸系統(tǒng)的整合 3）物流信息整理、統(tǒng)計、分析、控制的整合第八章4.何謂采購？簡要描述采購的過程。答：定義：用戶為獲取與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。過程：1）需求的確定或重新估計 2）定義和評估用戶的需求 3）決定是自己制造還是購買4）確定采購的類型 5）進行市場分析 6）確定所有可能的供應商7）對所有可能的資源進行初步評估 8）剩余供應商的再評估 9）選擇供應商 10）接受產品的發(fā)運和服務 11）進行購買后的表現(xiàn)評價6.采購控制的目標是什么？采購控制的內容都有哪些？答：目標：1）保證采購業(yè)務合法有效 2）保證所購材料價廉物美3）保證采購成本核算正確 4）保證采購記錄

28、真實完整。內容：a.采購內部控制（采購計劃編制、采購類別規(guī)定） b.采購決策合理化（訂購數(shù)量、供應商選擇、采購時間如何采購、何種價格、發(fā)出購貨訂單）c. 財務、審計結合控制第九章3.供應鏈管理環(huán)境下生產計劃編制受哪些因素影響？答：1）柔性約束 為減少市場環(huán)境下的不確定性和供應鏈本身的不確定性所帶來的不利影響，管理者一般要采取多方面的對策來獲得供應鏈的柔性。2）生產進度 生產進度信息是企業(yè)檢查生產計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要依據(jù)。3)生產能力 供應鏈管理要求整條鏈上有關的生產能力相互銜接并互相匹配，所以整個企業(yè)以及整個供應鏈的生產能力大小將

29、直接影響并制約著供應鏈的生產規(guī)模與水平，也制約著企業(yè)生產計劃的制定。11.論述供應鏈生產系統(tǒng)信息跟蹤機制。答：供應鏈各個代理之間的關系是服務于被服務的關系，服務信息的跟蹤和反饋機制可使企業(yè)生產與供應關系同步進行，消除不確定性對供應鏈的影響，因此應該在供應鏈系統(tǒng)中建立服務跟蹤機制以降低不確定性對供應鏈同步化的影響。供應鏈的服務跟蹤體制提供供應鏈兩方面的協(xié)調輔助：信息協(xié)調和非信息協(xié)調。供應鏈企業(yè)在生產系統(tǒng)中使用跟蹤機制的根本目的是保證下游企業(yè)的服務質量。第十章1.庫存和庫存管理的概念是什么？庫存管理的作用是什么？答：庫存：是指處于儲存狀態(tài)的物資或商品。庫存管理：所謂庫存管理，是指在保障供應的前提下

30、，以庫存物品的數(shù)量最少和周轉最快為目標所進行的計劃、組織、協(xié)調和控制。庫存管理作用：a.防止缺貨 b.保證適當?shù)膸齑媪?，?jié)約庫存費用 c.降低物流成本d保證生產的計劃性、平穩(wěn)性以及消除或避免銷售波動 e.展示功能 f.儲備功能3.傳統(tǒng)的庫存管理與供應藍環(huán)境下的庫存管理有哪些不同？答： 供應鏈管理與傳統(tǒng)的庫存管理的顯著差異區(qū)別供應鏈庫存管理傳統(tǒng)庫存管理庫存管理目標追求供應鏈總成本最低追求本企業(yè)庫存成本最低庫存管理方式注重供應鏈企業(yè)之間的協(xié)作和信息共享一切只從本企業(yè)出發(fā)庫存管理特點不確定性高，需要考慮更多的因素，管理復雜，需要考慮供應鏈上企業(yè)間的利益協(xié)調不確定性低，考慮的因素相對較少；管理簡單，僅

31、考慮本企業(yè)自身利益第十一章1. 運輸方式主要有那幾種？每種方式的特點是什么？答：1.基本運輸方式1） 公路運輸機動靈活，實現(xiàn)門到門運輸，即時運輸，起運批量小，公路貨運站點設置靈活，服務上具有靈活性，但運輸能力比較小。2） 鐵路運輸運輸速度慢，貨物運輸能力大，運輸連續(xù)性強，一般受自然條件限制較少，運輸成本低，適宜于承擔中、長距離且運輸量大的貨運任務，但投資、耗用金屬量大。3） 水路運輸運輸能力大，運輸費用低，受自然條件影響較大，適宜于承擔運量大、遠距離，對時間要求不太強的各種大宗物資運輸。4） 航空運輸運行速度快，基本建設周期短，投資少，但耗能大，運輸能力小，成本高，技術復雜。適宜運輸體積小、價

32、值高的物資以及鮮活產品、時令產品和郵件等貨物運輸。5） 管道運輸a.運輸管道和運輸工作合一 b.占地少，受天氣影響小，安全性高c.運輸?shù)呢浳锊恍璋b，節(jié)省包裝費用 d.可以連續(xù)作業(yè)，貨損率低e.耗能低，勞動生產率高 f.無噪聲，漏失污染少但不靈活，承擔貨物比較單一，貨源少食不能改變路線，運量消失成本增大，用于單向、定點、量大的氣體、礦砂和煤粉等貨物運輸。2. 新興運輸方式1） 成組運輸 最常用形式：托盤運輸和集裝箱運輸 特點:便于機械化、自動化操作，提高預算、裝卸效率，減少貨損貨差，降低運輸和搬運成本，使運輸效率大幅提高。2） 聯(lián)合運輸 分為：單式聯(lián)運和多式聯(lián)運特點：具有組織運輸全程性，托運手

33、續(xù)簡便性、運城憑證通用性、業(yè)務活動代理型和全程運輸協(xié)同性的特點。3. 供應鏈管理下影響運輸方式選擇的有哪些因素？答：（1）貨物的不可變量因素 （2）降低運輸成本的要求 （3）運輸?shù)男∨炕?（4）運輸準確性的要求 （5）制約條件的增加第十二章1. 客戶關系管理的核心思想是什么？客戶關系管理的主要功能有哪些？答：客戶關系管理：是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要構成，它采用現(xiàn)代信息技術來獲取客戶信息，以此來分析客戶需求特征、行為偏好，從而制定出有針對性的市場戰(zhàn)略，維系、穩(wěn)固、發(fā)展和客戶之間的關系，培養(yǎng)客戶的長期忠誠度，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和客戶價值最大化的動態(tài)均衡。主要功能體現(xiàn)在：（1）客戶信息管理 （2

34、）市場營銷管理 （3）銷售管理 （4）服務管理與關懷4.供應鏈客戶關系管理的目標是什么？答：（1）整合客戶信息資源 （2）與合適客戶建立穩(wěn)定的供應鏈關系，提高供應鏈客戶管理能力 （3）為開展供應鏈協(xié)同商務提供互動平臺 （4）提高供應鏈的市場競爭力第十三章2. 簡述供應鏈績效評估指標的特點與作用。答：特點：1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。2）供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。3） 績效評價在除去了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，更多地把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內外在績效上達到一致。4） 非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合

35、，實行兩個之間的有效傳遞。5） 供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。供應鏈績效評價指標應該能恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤立的評價某一供應商的運營情況。作用:1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)作出評價。3）用于對于供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價。4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。一、名詞解釋（每小題5分，共25分）1供應鏈：生產及流通過程中，涉及將產品更新?lián)Q代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所

36、形成的網(wǎng)絡結構。2供應鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協(xié)調與控制。3生產延遲：生產延遲主張根據(jù)訂單安排生產產品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，不做任何準備工作。4聯(lián)合庫存管理：是一種基于協(xié)調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應、提高供應鏈的同步化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風險共擔的庫存管理模式。5ECR：是由生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的，更好、更快并以更低的價格滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。1請論述基于供應鏈的運輸決策的要點有哪些？在供應鏈中進行運輸決策時，必須注意以下幾點：（1）使運輸

37、戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致管理人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實施。為實現(xiàn)這一目標，管理人員應當設計各種運輸激勵機制。（2）考慮內部運輸和外部運輸企業(yè)必須將公司的內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足自身的運輸需要。（3）設計能適應電子商務需要的運輸網(wǎng)絡適應新經(jīng)濟要求的快速反應型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應當尋求一切機會進行聯(lián)合運送，在某些情況下，甚至與競爭對手進行聯(lián)合，以便降低小批量送貨的成本。（4）運用信息技術來改善運輸經(jīng)營管理者必須在供應鏈中采用可行的信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。（5）運輸網(wǎng)絡設計必須具有彈性進行運輸網(wǎng)絡設計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸?shù)目尚行?，以增加網(wǎng)絡設計的

38、彈性。2供應鏈中需求變異放大產生的原因是什么？供應鏈中需求變異放大產生的原因可以歸納為4個方面：（1）需求預測修正需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產生需求放大。（2）訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。（3）價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為預先購買（Forward Buy）。它是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。（4）短缺博弈短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降

39、溫時，訂貨又突然消失。五、論述題（每題8分，共2題）1、物流系統(tǒng)設計過程？P297答：物流系統(tǒng)設計分為三個階段：可行性分析與項目計劃、收集和分析數(shù)據(jù)、建議與實施（一） 可行性分析與項目計劃：1、 可行性分析包括現(xiàn)狀分析、機會分析及成本-效益分析；2、 項目計劃包括：目標的確定、約束條件、制定衡量標準、分析方法、項目計劃（二） 收集和分析數(shù)據(jù)1、 進行假設與數(shù)據(jù)分析：確定數(shù)據(jù)分析方法、給出假設前提、確定數(shù)據(jù)來源、收集數(shù)據(jù)2、 分析數(shù)據(jù)：定義所分析的問題；基本方案分析；方案比較；靈敏度分析（三） 建議與實施1、 在可行性最大的幾個方案中向管理層推薦兩到三個最佳方案2、 對推薦的幾個方案進行成本評估

40、3、 進行風險分析，判斷市場可以產生哪些變動，這些變動對所推薦的方案的影響2、ERP與物流信息系統(tǒng)的區(qū)別？P256答：首先，ERP是 集成的開放型系統(tǒng)其次，ERP基于供應鏈管理的思想，管理思路上實現(xiàn)了從過去傳統(tǒng)的職能管理模式下的局部優(yōu)化到過程管理下的整體優(yōu)化的轉變。第三，ERP是一個以計劃為核心的信息系統(tǒng)。ERP與MIS后個明顯區(qū)別就是ERP具有強大的計劃集成功能。ERP可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及企業(yè)的決策模型制定銷售計劃。第四，ERP是以訂單觸發(fā)業(yè)務流程的，注重的是流程管理。傳統(tǒng)的MIS注重的事件的處理，而非流程處理。第五，ERP系統(tǒng)的信息資源是一次性獲取，就可以共享使用。而在傳統(tǒng)的MIS中，信息資

41、源要多次獲取，存在很多重復勞動甚至無效勞動。第一章 供應鏈概述1：波特“價值鏈”理論及其啟示：內容：每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的九種活動構成；價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差；價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動，基本活動包括內部物流、生產作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務。輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。啟示：將企業(yè)作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢。價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關鍵作用。企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在一個更廣泛的價值系統(tǒng)中。2：供應鏈的特征：復雜性動態(tài)性交叉性面向用戶需

42、求3：供應鏈的類型：基本類型：穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈。單一的市場需求面組成的供應鏈相對穩(wěn)定，而變化頻率高的需求組成的供應鏈動態(tài)性較高。平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。當供應鏈的生產能力和用戶需求平衡時，供應鏈處于平衡的狀態(tài)，當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加時，供應鏈處于傾斜的狀態(tài)。有效性的供應鏈和反應性供應鏈。有效性供應鏈主要體現(xiàn)在供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品。反應性供應鏈主要體現(xiàn)了供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場。不同主體的供應鏈形態(tài)結構：以生產商為主體的供應鏈以批發(fā)商為主體的供應鏈以零售商為主體的供應鏈。4：供應鏈流程

43、分析：環(huán)節(jié)法：每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)在供應鏈中兩個相繼階段交界處，供應鏈有5個階段，因此有4個供應鏈流程環(huán)節(jié)。推/拉法：拉動流程是由一個顧客訂購啟動的，而推動流程則由對多個顧客訂購預期引發(fā)并運行的，補充庫存環(huán)節(jié)的目的是以最低成本為零售商補充庫存商品，及時為顧客提供所需產品。環(huán)節(jié)：顧客訂購環(huán)節(jié)，補充庫存環(huán)節(jié)，生產環(huán)節(jié)，獲取環(huán)節(jié)。階段：顧客，零售商，分銷商，制造商，供應商。第二章 供應鏈管理概述1：業(yè)務外包的主要方式：研發(fā)外包，研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。生產外包，生產外包可以利用較低的勞動力成本使企業(yè)成本降低。物流外包，物流外包不僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流

44、過程的束縛。腦力資源外包，可以解決本企業(yè)解決不了的問題。應用服務外包。2：集成供應鏈管理理論核心：由顧客化需求集成化計劃業(yè)務流程重組面向對象過程控制組成第一個控制回路。（作業(yè)回路）由顧客化策略信息共享調整適應性創(chuàng)造性團隊組成第二個回路。（策略回路）每個作業(yè)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。3：集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟：基礎建設階段。職能集成階段內部供應鏈集成階段外部供應鏈集成階段。第三章 供應鏈的構建1：供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配：公司競爭戰(zhàn)略的設計必須以顧客偏好為基礎，提供能滿足顧客需求的產品和服務，要獲取供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的匹配。公司首先應當理解顧客，也就是必須理解每一個目

45、標顧客群的顧客需要。其次，公司應當對供應鏈有一定的理解。明確其供應鏈設計用來做什么。最后，如果一條供應鏈運營良好，但與預期顧客需求之間不相匹配。那么，公司或者重構供應鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略以適應供應鏈。2：供應鏈設計的內容和原則：（一）供應鏈設計的內容：戰(zhàn)略層面的供應鏈設計的主要內容包括：供應鏈的成員及合作伙伴選擇、設計網(wǎng)絡結構以及設計供應鏈基本規(guī)則等。供應鏈運行的基本規(guī)則，其主要內容包括：協(xié)調機制、信息開放與交互方式、生產物流的計劃與控制體系、庫存的整體布局、資金結算方式、爭議解決機制等。（二）供應鏈設計的原則：自上而下和自下而上相結合的設計原則，簡潔性原則集優(yōu)化原則協(xié)作性原

46、則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則。3：供應鏈設計的步驟：分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀。分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境明確供應鏈設計的目標分析組成供應鏈的各類資源要素提出供應鏈的設計框架評價供應鏈設計方案的可行性調整新的供應鏈檢驗已產生的供應鏈9，比較新舊供應鏈10，完成供應鏈的運行。4：供應鏈結構中的成員：供應鏈成員包括從原產地到消費地，通過供應商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所以公司和組織。供應鏈的主要成員是指所有那些自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位，在為特定的客戶或市場產生特定輸出的業(yè)務流程中，這些公司實際上執(zhí)行著運營和管理活動。供應鏈的輔助成員是指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司。5：基于

47、客戶需求的供應鏈設計的策略：辨別產品是功能性的還是革新性的。功能性的產品滿足基本要求，不會有太大的變化，因而需求穩(wěn)定且可以預測，并且生命周期長，特征：穩(wěn)定性會引起競爭，進而導致利潤率較低，革新性產品能使一家公司獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新性產品的新穎卻使需求不可預測，此外，他們的生命周期短，革新性產品具有高利潤。功能性產品的有效供給。革新性產品的反應性供給。第四章 供應鏈合作伙伴1. 建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力： 核心競爭力 （價值優(yōu)越性 難替代性 差異性 可延伸性） 不斷變化的顧客希望 （個性化的產品設計 廣闊的產品選擇范圍 優(yōu)異的質量和可靠性 快速滿足顧客要求 高水平的顧客服務）外包戰(zhàn)略

48、 （成本 質量 柔性 專業(yè) 核心競爭力）2. 供應鏈合作關系的發(fā)展：瓶頸物資（某些進口件 專用件）二類物資消耗量大的關鍵原材料一類物資辦公用品 某些標準件等三類物資一般性的原材料四類物資對生產的重要程度重要不重要采購量的多少少多企業(yè)物資分類傳統(tǒng)關系物流關系合作伙伴關系網(wǎng)絡資源關系高低集成程度時間產品革新技術發(fā)展信息技術高度發(fā)展技術管理革新3. 供應商關系的類型4. 供應商關系管理模式二類物資尋找替代商一類物資簡歷關鍵性的伙伴關系三類物資尋找集成供應商四類物資建立一般性的伙伴關系供應商關系管理模式5. 供應商關系的轉化與改進二類物資尋找替代商一類物資簡歷關鍵性的伙伴關系三類物資尋找集成供應商四類

49、物資建立一般性的伙伴關系供應商關系管理的改進第五章 供應鏈業(yè)務流程重組1.流程：一系列相關活動組成的 按照一定的先后次序發(fā)生的 具有某種特定輸出的業(yè)務流程，即將輸入轉化成輸出的一組相關的資源和活動。資源包括非物質資源與物質資源。2.業(yè)務流程再造：就是從根本上考慮和重新設計企業(yè)的流程，使成本 質量 服務和速度等關鍵指標取得顯著的提高。3. BPR Business Process Redesign 企業(yè)流程再設計：核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程（ 核心流程包括物流作業(yè)活動 管理活動 信息系統(tǒng)， 支持流程）實質是面向顧客 合理運用信息技術4.BRP與準時生產理論JIT（Just In Time）主

50、要區(qū)別：兩者的追求目標不同JIT的原則是無浪費，追求零次品 通過降低庫存來提高效率；BRP則是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動而造成的巨大開銷來優(yōu)化效率。若只注重降低成本則有可能降低顧客滿意度，消弱競爭優(yōu)勢。由于JIT的改進目標是結果而非前提，因此在改革的深入性和持久性上不及BRP。：兩者作用范圍不同 BRP不像JIT哪樣局限于車間一級，而將事物級和管理級的改造也包括在內，因而比JIT更具有廣泛的意義。5. BRP與全面質量管理TQM（Total Quality Management）：相同的地方是兩者都是面向流程 面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的

51、工作方式。：不同的地方是TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式，是一種追加式的改進；而BRP則是打破原有的業(yè)務流程再造新的流程的徹底改革。實施方式上BRP是自上而下，TQM則是自下而上。：從BRP在TQM中的作用分析兩者之間的關系。流程分析與優(yōu)化重組是將TQM理論應用到實際的一種重要工作，他是在TQM思想的指導下，對工作流程進行徹底的分析，找出已經(jīng)覺察出的問題和潛在的問題，進行分析討論，找出解決或優(yōu)化的方法并切實的實施，不斷地收集反饋，進行總結，提出新方案。在提高企業(yè)流程績效的過程中，TQM與BRP應該交互作用。6. BRP與敏捷制造AM（Agile Manufacture）：從兩者的作用

52、對象來看，BRP強調對一個企業(yè)內部流程的再造而AM強調對一個企業(yè)之間關系的再造。從兩者的技術基礎來看，信息技術都起著重要的作用。7. BPR與并行工程CE（Concurrent Engineering）：兩者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標，并提倡小組合作的工作方式，都離不開信息技術的支持。最大區(qū)別在于：一方面CE是一個研制新產品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BRP針對的則是已有系統(tǒng)的在造或更新；另一方面，CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于他對產品及相關過程進行并行的 一體化的設計中，而BRP則還可以包括其他多種措施與方式。從這種意義上說，CE是BRP的手段之一。8.系統(tǒng)改造現(xiàn)有系統(tǒng)的原則 ESIA：

53、清除Eliminate（應該發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動）簡化Simplify（盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化） 整合Integrate（經(jīng)過簡化的任務需要進一步的整合，以使之流暢 連貫并能夠滿足顧客要求）自動化Automate（在完成了流程與任務的清除 簡化和整合的基礎上，充分運用和發(fā)揮信息技術的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化） 重組之后的業(yè)務流程呈現(xiàn)的特點：組織扁平化，決策權下方或外放；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)，同步工作代替順序工作方式；通才或專案員主導型的工作方式；管理者的工作職責轉變?yōu)橹笇?幫助和支持。第六章 供應鏈采購

54、管理1.即時制采購的原理：是一種先進的采購模式 基本思想是：在恰當?shù)臅r間 恰當?shù)牡攸c 以恰當?shù)臄?shù)量 恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲?。是從即時生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。要進行即時化生產必須有即時的供應，因此即時化采購是即時化生產管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質量控制 鞏固關系 供應商的數(shù)目 交貨期的管理等方面有許多的不同，其中，供應商的選擇 質量控制是其核心內容。即時制采購對即時制生產思想的繼承也在于對“零庫存”的要求，與傳統(tǒng)采購的不同之處在于與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量的原材料的協(xié)議。第七章：供應鏈生產管理1.生產計劃：是根據(jù)需求預測和優(yōu)化決策。將企業(yè)的生產任務同各生產要素進行反復的綜合平衡，從時間和空間上對生產任務作出