1、如何規(guī)劃公司各層級戰(zhàn)略一、如何運用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖描繪集團公司各層級戰(zhàn)略，涉及圖、卡、表三類文件。圖、卡、表分別是指戰(zhàn)略地圖本身、平衡計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。1.多元控股集團戰(zhàn)略地圖示意多元控股集團戰(zhàn)略地圖由戰(zhàn)略規(guī)劃體系、財務目標、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四維度組成。 圖1  某多元控股集團戰(zhàn)略地圖  戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系的基本要素是公司或集團的使命、價值觀和愿景。從定義上講，使命是指一個公司存在的價值和意義，以及對公司外部和內(nèi)部的利益相關者（公司股東和員工、社會公眾、政府等）的一種承諾；愿景是指在未來的戰(zhàn)略

2、規(guī)劃期內(nèi)，公司要達成的目標。從特性角度講，使命具有固定性，在段時間內(nèi)不會改變，愿景則需要根據(jù)時代和集團公司戰(zhàn)略意圖的改變而做出調(diào)整。在描述戰(zhàn)略任務系統(tǒng)時，公司或集團的使命、價值觀和愿景內(nèi)容要簡潔易記，深入人心。 財務目標財務類的戰(zhàn)略目標描述的是各個目標之間的邏輯關系，也是戰(zhàn)略性的財務主題。如圖1所示，該公司財務目標F1追求的是股東滿意的投資回報，而獲得股東滿意的投資回報是通過集團整體利潤的提升、加速總資金的周轉(zhuǎn)速度和良好的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)等其他相關財務目標的實現(xiàn)來最終實現(xiàn)的。 客戶多元化控股集團的客戶不僅局限于銷售客戶的概念，更是指集團內(nèi)外部利益的相關者。對外，集團公司要提高其

3、在社會公眾中的品牌形象，確保戰(zhàn)略供方的合作滿意。 內(nèi)部運營在集團內(nèi)部運營環(huán)節(jié)，主要通過兩大戰(zhàn)略主題來支持財務和客戶戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：第一，業(yè)務組合戰(zhàn)略。尋找公司內(nèi)的業(yè)務組合最具優(yōu)勢、開拓最有吸引力的產(chǎn)業(yè)或市場，這是多元控股集團在內(nèi)部運營環(huán)節(jié)首先要考慮的問題。業(yè)務組合戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)集團財務指標。第二，集團在管控方面的關鍵戰(zhàn)略舉措。比如，在集團層面促進自主品牌的生產(chǎn)、實現(xiàn)戰(zhàn)略物資的集中采購等。該戰(zhàn)略主題的目的是實現(xiàn)集團財務成本目標。 要點提示企業(yè)內(nèi)部運營的兩大戰(zhàn)略主題： 業(yè)務組合戰(zhàn)略； 管控方面的關鍵戰(zhàn)略舉措。  學習成長平衡計分卡將學習

4、成長分為三大戰(zhàn)略主題，一是人力資本準備度，二是信息資本準備度，三是組織氛圍和企業(yè)文化的建設。集團戰(zhàn)略地圖學習成長維度包括人力資源管理的一體化、企業(yè)文化的認知與認同度等。2.多元控股集團平衡計分卡示意多元控股集團平衡計分卡分為若干縱列，其中包括維度、戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、目標值和戰(zhàn)略行動計劃表。 圖2  某多元控股集團平衡計分卡  維度平衡計分卡中的維度，與戰(zhàn)略地圖中的維度是保持一致的。 戰(zhàn)略目標與主題平衡計分卡中的維度和戰(zhàn)略目標主題來源于戰(zhàn)略地圖，并與其相對應，在此基礎上進一步延伸。 核心衡量指標核心衡量指標是度量戰(zhàn)

5、略目標與主題是否實現(xiàn)的指針，一個戰(zhàn)略目標與主題可能有對應的一到三個左右的核心衡量指標。 目標值目標值是指在公司戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，每一個核心衡量指標的年度目標值。 戰(zhàn)略行動計劃表戰(zhàn)略行動計劃是指支持戰(zhàn)略目標或核心衡量指標的行動計劃。很多集團和公司在規(guī)劃戰(zhàn)略的時候，沒有安排關鍵戰(zhàn)略舉措的下一步詳盡行動，最后導致集團公司高層戰(zhàn)略規(guī)劃與下屬部門員工行動脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃文件淪落為務虛的、無人問津的櫥柜文件。實施平衡卡體系首要的任務是把集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工每一天的具體活動，關鍵是進行戰(zhàn)略描述。戰(zhàn)略不僅僅是目標，更重要的是路徑，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑是制定切實可行的戰(zhàn)略行動計劃表。 圖3&

6、#160; 戰(zhàn)略行動計劃表 戰(zhàn)略行動計劃表分為兩部分，一是題頭信息部分，包括計劃名稱、計劃編號、總負責人、制定部門、制定日期、審批人和審批日期；二是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵，包括關鍵結(jié)點、計劃要求、負責單位、協(xié)同單位、負責人等。避免集團戰(zhàn)略規(guī)劃成為空洞的口號，并將其轉(zhuǎn)化為員工的實際工作，是戰(zhàn)略行動計劃表存在的意義。戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵里程碑要詳細描繪，比如，某公司制定2010年至2015年的戰(zhàn)略計劃，在2010年時，戰(zhàn)略管理部門要詳細描述公司各部門在2011年的行動計劃，到了2011年，要把2012年的計劃詳盡制定出來，一直滾動到五年戰(zhàn)略規(guī)劃的期末。 【案例】一場計劃游戲湖

7、北某企業(yè)非常重視企業(yè)的績效評價，成了了專門的績效管理中心。該部門在進行績效評價的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的職能部門不能用財務和市場類的指標來評價。經(jīng)過研究，績效管理中心決定對企業(yè)職能部門實施計劃完成度考核制，先讓各職能部門自己給自己制定計劃，然后在月末的時候根據(jù)計劃的完成情況進行考核。職能部門的人認為制定的計劃，企業(yè)領導肯定會過目，于是羅列了很多計劃，包括一些不切實際的空想和雞毛蒜皮的小事。等到月底考核，職能部門所列的好多計劃根本沒有實施。第二個月，職能部門開始調(diào)整策略，專門寫一些非常容易實現(xiàn)的計劃，關于企業(yè)戰(zhàn)略性的計劃和任務一概不提。由于績效管理部門不清楚各部門的具體工作安排，這次職能部門績效考察最

8、后演變成了一場計劃游戲。 在該案例中，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃的每一步轉(zhuǎn)化為部門與員工的具體工作，最后成為“上有對策，下有政策”、敷衍于事的游戲，沒有發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的意義。3.集團企業(yè)不同層面戰(zhàn)略關注點集團企業(yè)的組合和業(yè)務形式不同，其戰(zhàn)略層次會有所不同，一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略關注點分為三個層次：集團戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略是指集團業(yè)務有所為有所不為。在集團戰(zhàn)略中，首要問題是制定最佳業(yè)務組合和集團盈利模式，其次是發(fā)揮集團的母合效應，比如戰(zhàn)略物資的集中采購、業(yè)績評價、預算管理等。 子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略多元控股集團下屬的各業(yè)務單元的戰(zhàn)略，其關注重點是如何

9、落實集團戰(zhàn)略意圖在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的有效競爭。 職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略是指集團各個職能部門的戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化管理戰(zhàn)略等。 要點提示企業(yè)的戰(zhàn)略關注點的三個層次： 集團戰(zhàn)略； 子公司戰(zhàn)略； 職能部門戰(zhàn)略。  二、集團戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟集團戰(zhàn)略地圖的開發(fā)不是簡單地依據(jù)領導的意圖畫出一幅集團發(fā)展示意圖，它需要嚴格按照標準的操作流程開發(fā)。1.集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析集團戰(zhàn)略環(huán)境的掃描與分析，即此項工作具體的完成時間，所做的戰(zhàn)略滾動計劃以及啟動年度經(jīng)營計劃管理等活動。其中會涉及“pest分析”、“波特五力內(nèi)部價值鏈”、“SWO

10、T分析”等戰(zhàn)略分析工具。2.澄清集團戰(zhàn)略地圖分析思路所謂澄清集團戰(zhàn)略地圖分析思路，是指整個戰(zhàn)略地圖的開發(fā)或者分析，要圍繞哪些關鍵點進行。比如，把戰(zhàn)略地圖的開發(fā)分為15個步驟，以及15個分析點，假設已有12個點是已經(jīng)在原有的戰(zhàn)略規(guī)劃文件中，剩余3個沒有表述的關鍵性問題，就必須對其進行澄清。 圖4  某多元化的控股集團戰(zhàn)略地圖分析思路 圖4是一個典型的多元控股集團戰(zhàn)略地圖分析思路，分為以下幾個關鍵分析點。第一，戰(zhàn)略任務系統(tǒng)，即整個集團的戰(zhàn)略任務。第二，集團未來的戰(zhàn)略性財務目標是否需要進行調(diào)整或者是修訂。第三，客戶維度，集團內(nèi)外戰(zhàn)略利益相關方是誰，要滿足其哪些

11、價值主張。第四，集團業(yè)務組合，集團為了實現(xiàn)財務目標設定的最佳業(yè)務組合。第五，集團需要采取的關鍵戰(zhàn)略舉措來支持財務與客戶戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第六，學習成長，為了支持內(nèi)部流程的運作的措施。在這幾個問題中，如果有一些點在原因的戰(zhàn)略規(guī)劃體系中沒有涉及或考慮不充分，就需要在此進行重新澄清。3.修正集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)修正集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)是指對集團戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整和修改，比如集團的使命、價值觀和愿景等，使其更加完善和切合時代發(fā)展潮流。4.滾動、修正集團戰(zhàn)略財務目標結(jié)合集團公司外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略規(guī)劃期間的每一季度的財務目標等維度進行修正。5.集團內(nèi)外部客戶價值主張分析6.集團內(nèi)部運營戰(zhàn)略主題分析集

12、團內(nèi)部運營戰(zhàn)略主題分析，指分析和研究集團公司未來業(yè)務組合以及集團管控的關鍵戰(zhàn)略舉措。7.學習成長戰(zhàn)略主題分析公司學習成長戰(zhàn)略主題分析，包括人力資源信息資本、信息化建設以及公司的企業(yè)文化建設。8.整合戰(zhàn)略地圖的圖卡表文件 三、單體公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟經(jīng)營單一業(yè)務的中小型企業(yè)的戰(zhàn)略地圖開發(fā)也需要經(jīng)過八個操作步驟。1.公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析在戰(zhàn)略地圖描繪之前，各部門要深入分析外部環(huán)境變化可能帶來的機遇和挑戰(zhàn)，以及擁有的優(yōu)劣勢。2.澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路單體公司的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析和思路澄清與集團戰(zhàn)略地圖發(fā)開一樣。部門戰(zhàn)略地圖的分析思路分解成若干個分析點。第一塊內(nèi)容，什么是公司的戰(zhàn)略任

13、務系統(tǒng)，即使命價值觀和愿景是否需要進行調(diào)整；第二塊內(nèi)容，戰(zhàn)略性的財務指標，即在未來戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的財務指標是什么、是否需要調(diào)整。此處可以用到一個分析工具“杜邦財務模型”，在設定財務指標的時候可以參考，以及EVA（設定股東滿意的投資回報指標）。3.修正公司戰(zhàn)略任務系統(tǒng)4.滾動、修訂公司戰(zhàn)略財務目標圖5是某單體公司戰(zhàn)略地圖分析思路，在圖中可以很清晰地看出該公司的財務指標和財務目標實現(xiàn)的關鍵路徑。財務指標有三個：主營業(yè)務F3收入的增長、總成本、流動資金周轉(zhuǎn)速度。這三項指標最終影響到整個公司的利潤和資產(chǎn)回報。 圖5  單體公司戰(zhàn)略地圖一般分析思路 以主營業(yè)務收入的

14、增長為出發(fā)點，具體的操作步驟涉及以下方面： 銷售收入增長在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃時，公司銷售收入的增長路徑。對接到客戶維度，是通過什么樣的客戶群體來獲得銷售收入的增長。 市場增長點在哪里確定客戶群體之后，要回答的問題是“如何增長”。“增長”的路徑有二：一是新產(chǎn)品線的開發(fā)；二是開辟新的市場。分析如何提高利潤率時，應用到的分析工具為“安索夫矩陣”，如圖6所示。 圖6  安索夫矩陣 安索夫矩陣分為四個象限，分別從客戶維度和產(chǎn)品維度來分析了銷售增長的路徑。第一，產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）：新產(chǎn)品老客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品滿足原因客

15、戶的需求。第二，市場滲透（Market Penetration）：老產(chǎn)品老客戶，增大產(chǎn)品的市場占有率。第三，市場開發(fā)（Market Development）：老產(chǎn)品新客戶，提供現(xiàn)有產(chǎn)品，開拓新市場第四，產(chǎn)品延伸（Product Development）：新產(chǎn)品新客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品進入新的市場。 客戶的價值主張第五個分析點是客戶的價值主張，即決定客戶購買的因素。羅伯特·卡普蘭把客戶價值主張分為三大類:一是陳品和服務的屬性，比如產(chǎn)品的性能、價格和質(zhì)量.二是品牌形象.三是客情關系。在第五個分析點中，公司要找出自己優(yōu)勢最強的一類客戶價值主張，才能獲得客戶的青睞和支持。 【

16、案例】 聯(lián)想與索尼聯(lián)想曾與與IBM的ThinkPad的市場競爭白熱化。后來聯(lián)想避開對方鋒芒，利用本土優(yōu)勢，建立全面到位的售后服務：24小時陽光熱線隨時聽候消費者的電話，周六日也會有工程師值班為顧客服務，同時承諾電腦主板的保修時間為三年。雖然在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面，聯(lián)想仍然不敵ThinkPad，但是憑借良好的售后服務，聯(lián)想最終戰(zhàn)勝并收購了對方。索尼在數(shù)碼產(chǎn)品領域采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品一直走在時代前列。當其他商家做膠袋攝像的時候，索尼開發(fā)了光盤；當光盤很常見時，索尼又推出了存儲卡攝像機。雖然索尼的數(shù)碼產(chǎn)品價格遠遠高于其他同類產(chǎn)品，但卻是消費者最喜愛的數(shù)碼品牌。 同一行業(yè)中，

17、不同的公司擅長的客戶價值主張不同，關鍵是明白自身的長處和短處。聯(lián)想和索尼利用產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢擊敗對手，正是行業(yè)成功的關鍵要素。 滿足客戶價值主張第六個分析點是如何滿足客戶的價值主張。如果公司最擅長的客戶價值主張是售后服務，接下來就要研究產(chǎn)品如何的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售階段滿足客戶對售后服務的需求。 成本控制第七個分析點是如何成本控制。 存貨和驗收賬款第八個分析點是存貨和驗收賬款的管理。 【案例】到底是誰的錯制造型企業(yè)A的很多外協(xié)件有日本一家公司提供。由于實行遠距離外協(xié)作（日本公司生產(chǎn)）A企業(yè)去采購的形式，A企業(yè)在存貨方面出現(xiàn)了腸梗阻。A與日本企業(yè)之間執(zhí)行N+3

18、計劃，在第N個月的時候，A企業(yè)采購三個月以后的貨資。出現(xiàn)腸梗阻之后，A企業(yè)采購部門認為：“這跟采購部沒關系，是生產(chǎn)部門造成的，他們總是調(diào)整生產(chǎn)計劃，導致我們的采購與生產(chǎn)計劃不匹配?！鄙a(chǎn)部門認為：“這件事情與生產(chǎn)部沒關系，是銷售部門造成的，他們的銷售預測不準確，導致我們的生產(chǎn)計劃總是調(diào)整?！变N售部門認為：“這件事情與銷售部沒關系，是采購部門造成的，他們?nèi)绻袾+3改成N+40，我們銷售部門的預測周期會縮短，預測準確率也會提高。” 在這個案例中，A企業(yè)的各個部門都在相互推卸責任，如果采購部嘗試新的采購模式，生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)計劃模式，銷售部改變預測模式、提高預測準確率，整個企業(yè)的問題就會得

19、到改善。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是根據(jù)原有的模式描繪出來，而是經(jīng)過細致的思考和研究開發(fā)出來。 學習發(fā)展第九、十、十一個分析點是關于學習發(fā)展的問題。學習的發(fā)展包括人力資源如何支持核心流程高效、信息化建設如何協(xié)調(diào)流程運作、如何開展企業(yè)文化建設等。5.內(nèi)外部客戶價值主張分析6.開展內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題的研討內(nèi)部運營分析環(huán)節(jié)可以細分為四步驟： 流程規(guī)劃客戶價值主張和成本費，是按照每一個流程對于客戶價值主張或成本費用的驅(qū)動因素來分析。公司在召開運營戰(zhàn)略研討會時，每一個流程的主導部門都要回答該流程的驅(qū)動因素。 描繪戰(zhàn)略地圖客戶價值主張驅(qū)動因素研討會上，各流程人員羅列出客戶價值主張要素之后

20、，由總經(jīng)理進行組織描繪。 財務指標的驅(qū)動因素分析財務指標驅(qū)動因素分析使用的工具是內(nèi)部運營分析矩陣。內(nèi)部運營分析矩陣的使用方法：如果是成本費用分析，在ExceI表的縱列里面羅列出各種成本費用，比如生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等，在ExceI表的橫列里面，列出在戰(zhàn)略研討會議中，公司總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理對各項成本費用的分析。 篩選內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題從制定出的戰(zhàn)略舉措集合中，篩選出具有戰(zhàn)略意義的關鍵舉措放在戰(zhàn)略地圖之中。一般而言，戰(zhàn)略主題的數(shù)量應控制在3到5個左右，而每一個戰(zhàn)略主題中的關鍵戰(zhàn)略舉措的數(shù)量一般不超過3個，最后戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略舉措要控制在15個左右。7.學習成長戰(zhàn)略主題

21、分析公司學習成長戰(zhàn)略主題分析包括：人力資源信息資本、信息化建設以及公司的企業(yè)文化建設。8.整合戰(zhàn)略地圖的圖卡表文件 四、部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟1.部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析在戰(zhàn)略地圖描繪之前，各部門要深入分析外部環(huán)境變化可能帶來的機遇和挑戰(zhàn)，以及擁有的優(yōu)劣勢。2.澄清部門戰(zhàn)略地圖分析思路將部門戰(zhàn)略地圖的分析思路分解成若干個分析點。 圖7  人力資源部戰(zhàn)略地圖示意 圖7是某集團公司人力資源部戰(zhàn)略地圖，分別從部門使命、價值與目標、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展對戰(zhàn)略地圖進行分析。 部門使命平衡計分卡不僅限于四個維度，為了更好地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，可以增

22、加其他維度。圖7中，除了常見的四種維度之外，另增加了部門使命。 價值與目標價值與目標是部門的職責履行。比如，人力資源要履行的終極目標是提高勞動生產(chǎn)率、人才隊伍建設和薪資成本控制等。部門的價值和目標大多來源于公司戰(zhàn)略地圖的關鍵戰(zhàn)略，比如公司戰(zhàn)略地圖學習成長維度設有人力資源一體化建設、任職資格達標率等，當這些指標下達到人力資源部門時，就成為他們追求的終極目標。另有一些價值和目標是各部門對自身職責的補充和完善。 客戶此處的客戶不是指銷售客戶，而是與人力資源部門內(nèi)外部利益相關的職能部門。比如，人力資源部的內(nèi)部客戶是公司的員工和用人單位，外部客戶是勞動監(jiān)管部門。客戶維度分析的問題，是部門職能如何履行支持內(nèi)外部客戶價值主張以及價值目標的實現(xiàn)。 內(nèi)部運營崗位分析與能力素質(zhì)模型建設、績效與酬薪管理、招聘與培訓管理以及員工的職業(yè)發(fā)展等是人力資源管理的職能。 學習成長部門戰(zhàn)略地圖中的學習成長包括部門專業(yè)人員的學習成長、信息化建設和部門的創(chuàng)新。3.修正部門使命 部門使命是指部門存在的意義和價值，要以簡潔易記的方式將部門使命在戰(zhàn)略地圖中表現(xiàn)出來。4.滾動、修正部門結(jié)果性戰(zhàn)略目標在每一年度的7、8、9月份，