1、人力資源管理之績效管理工具的簡介和應用人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心， 更加備受重視， 一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。 因 此，國內(nèi)有學者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績效管理。在企業(yè)的績效管理體系設計中， 常用的績效體系設計工具有 MBO 、KPI、BSC 等。許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計， 而沒有考慮這些 績效工具是否適應該企業(yè)的實際。 那么這幾種績效設計工具到底有什么關系？我 們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢？傳統(tǒng)的績效考核我們先來看一則小故事： 科學家曾做過一個有趣的實驗： 他們把跳蚤放在桌上

2、， 一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的 100 倍以上，堪稱世界上跳 得最高的動物！ 然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩， 再讓它跳； 這一次跳蚤碰到了玻 璃罩。連續(xù)多次后， 跳蚤改變了起跳高度以適應環(huán)境， 每次跳躍總保持在罩頂以 下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。 最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了?？茖W家于是把玻璃罩打開，再 拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了?？戳诉@則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成 “爬 蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學乖了，習慣了，麻木 了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題， 總是在有

3、意識的為員工設限， 來控制和約 束員工的行為。傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設， 員工和機器設備、 廠房一樣， 僅僅是 一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必 須盡量節(jié)約成本，嚴格控制成本。 在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。 他和企業(yè)之間是完全的雇用關系， 他不會也不愿意去主動關心企業(yè)的發(fā)展。 在這 個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已 。對員工的管理方式上， 企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本， 會設置種種條條框框來 控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說， 傳統(tǒng)的 績效考核思想就是 “控制人的思想，禁錮人的靈魂。 ”在這種思想的引導下，

4、員工 只有抱著 “不求有功，但求無過 ”的心態(tài)在工作，認為老板搞績效考核就是為了扣 工資，少發(fā)獎金。 在作者接觸的許多企業(yè)的老板中， 很多老板常常因為員工沒有 完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。傳統(tǒng)的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別 的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來越引起了管 理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。目標管理（ MBO ）MBO 被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學 習型組織和企業(yè)流程再造（ BPR ）并稱為 20 世紀最偉大的三大管理思想。目標 管理

5、（MBO ）是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在 通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào) 員工參與管理， 能有效調(diào)動員工的積極性。 它基于員工的所完成工作來評價員工 的工作表現(xiàn)。我國很多企業(yè)在運用 MBO 時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。 一般都是企業(yè)老板制定年度目標， 然后將工作任務強行分攤給各部門， 部門再分 攤到每個員工。 在這個過程中， 始終沒有員工的參與。 因而，目標難以得到認同， 執(zhí)行起來自然大打折扣。在實施 MBO 上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了 “四個共”的思想，即 共識、共擔、共享和共贏 。共識就

6、是上級和下屬通過共同協(xié)商， 就制定工作的目標達成共識， 并簽訂契約， 全力以赴地去實現(xiàn)目標。共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。共享是指團隊成員間的信息、 知識、技能和資源等完全共享， 各自發(fā)揮自己所 長，共同向著既定的目標前進。通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的 局面。雖然 MBO 對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在 許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1 ）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導致企 業(yè)面臨的外部可變因素越來越多， 企業(yè)的內(nèi)部活動日益復雜， 企業(yè)活動的不確定 性也越來越大。 這使

7、得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、 具體化；很多團隊工作 在技術上聯(lián)系非常緊密， 甚至可以說是不可分解的； 這些都使得企業(yè)的許多活動 制訂數(shù)量化目標是非常困難的。（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基 于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現(xiàn)實中， 許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有 “投機主義 心理的。因此，許多情況下， 目標管理所要求的承諾、 自覺、自治氣氛難以形成。（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往 難以確定目標之間的權重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。（4）目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。

8、目標管理要求上下級之間充分溝通，達成 共識，而這個過程很浪費時間的。 另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成， 很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)， 滋長本位主義、 臨時觀點和急功近利 傾向。（5）目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以 充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。關鍵績效指標（ KPI ）關鍵績效指標（ KPI ）被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工 作績效表現(xiàn)的具體量化指標， 是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。 關鍵績效指 標的制定是在公司高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后， 通過價值樹或者任務樹或 者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（

9、 KSC ），再分解為關鍵業(yè)績指標（ KPI）， 再把 KPI 按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定 KPI 的主要目的是明確 引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上， 及時了解 判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。確定關鍵績效指標，要遵循 SMART 原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實 性以及時限性。在遵循 SMART 原則進行 KPI 指標設計應用過程中，由于對 SMART 原則的 理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與 “中庸 ”以及考核目標偏離和考 核周期過短等問題。同時， KPI 雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施

10、成果導向的考核。 但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯， 忽視了部門間的關 系與權重。而且， KPI 的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間 的維度上也沒有超前與滯后之分。 它的分解與落實都是以既定目標為核心的， 因 而不能突出部門或個人的特色及職能。平衡計分卡（ BSC ）平衡計分卡（ Balance Score Card ，簡稱 BSC ）是由哈佛商學院教授羅伯特。 卡普蘭和大衛(wèi)。 諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上， 于 1992 年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與 KPI 最大的不同在于： BSC 是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有

11、戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方 案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經(jīng) 營過程、學習與成長。 它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡， 長期目標與 短期目標之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡， 結果和過程的平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營 業(yè)績的平衡等多個方面。 所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況， 使業(yè)績評價趨于平衡和 完善，利于組織長期發(fā)展。但是， BSC 在中國的實施也有著一定的困難和局限性首先， BSC 的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分 解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；

12、其次， BSC 的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和 時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍辉俅危?BSC 不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分 解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理， 而 BSC 并不具備這些特點。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式， 它是歐美最先進企業(yè)的管理 經(jīng)驗的高度概括和總結， 但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到 的所有問題。綜合結論從以上的分析中可以看出，無論是目標管理（ MBO ）、關鍵績效指標（ KPI） 還是平衡積分卡 （ BSC ）都有其本身的缺點和局限性， 它們所適用的公司類型和 規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中， 目標管理（ MBO ）、關鍵績效指標（ KPI ）、平衡積分卡（ BSC ）實際上代表了 不同的管理水平， 這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關系。 例如，企業(yè)要 成功實施平衡計分卡， 必須首先引入目標管理， 將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成 公司總目標而展開， 并且控制關鍵點