1、組織行為與組織文化組織行為與組織文化員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化對(duì)組織與人的行為的研究對(duì)組織與人的行為的研究在今天更為重要在今天更為重要u 產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)u 市場(chǎng)國(guó)際化,政府保護(hù)不易u(yù) 資本取得越來越容易u(yù) 大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要u 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)資源科技革命其他競(jìng)爭(zhēng)因素越來越不重要第一講第一講z傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征與發(fā)展趨勢(shì)z傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞z健全生產(chǎn)、財(cái)會(huì)、營(yíng)銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)z傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征所帶來的問題z組織的扁平化、團(tuán)隊(duì)、outsourcing的含義與關(guān)系傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息

2、的傳遞生產(chǎn) 營(yíng)銷 財(cái)會(huì) 人事信 息 命令傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理1、對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它 們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表職 權(quán)的結(jié)構(gòu)”2、企業(yè)的成長(zhǎng)與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分按 產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì) 下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé) 任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)）傳統(tǒng)組織的薪資管理傳統(tǒng)組織的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要2、象征性意義：?jiǎn)T工以此推測(cè)其在組織 中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自 我觀念。3、將薪資作為激勵(lì)員工的唯一重要手段 （局限性）4、國(guó)有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯 碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金組織的策略模式組織的策略模式以人力資源為

3、例以人力資源為例競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)策略員工集體信念和行為（企業(yè)文化）人力資源管理策略人力資源管理作業(yè)表示互動(dòng)影響的關(guān)系表示決定性的作用與規(guī)劃的過程表示支援和執(zhí)行成果的反饋策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略層次 策略類別觀念和行為人力資源 投資創(chuàng)新 參與決策 吸引員工競(jìng)爭(zhēng)策略 提高品質(zhì) 降低成本重復(fù)性時(shí)間性國(guó)際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程/結(jié)果導(dǎo)向 創(chuàng)造 重復(fù) 高度重復(fù) 長(zhǎng)期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低 雙重導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)文化分類企業(yè)文化分類 靈

4、 活 性 Flexibility 家 族 式 文 化 發(fā) 展 式 文 化 Clan Culture Developmental Culture 內(nèi) 向 性 外 向 性 Internal External 官 僚 式 文 化 市 場(chǎng) 式 文 化 Bureaucratic Culture Market Culture 穩(wěn) 定 性 Stabilityx 競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略官僚式文化發(fā)展式文化市場(chǎng)式文化家族式文化企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合支援性作業(yè)支援性作業(yè)工作分析工作分析z工作分析的三個(gè)層次z組織層次、部門層次、崗位層次支援

5、性作業(yè)支援性作業(yè)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估z績(jī)效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長(zhǎng)、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績(jī)效、態(tài)度和能力的作用。支援性作業(yè)支援性作業(yè)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估z1、組織為什么必須搞績(jī)效評(píng)估？z2、績(jī)效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測(cè)量測(cè)量測(cè)量準(zhǔn)則測(cè)量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來源反饋反饋反饋的形式和方法信息信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方 績(jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容績(jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容z 測(cè)量?jī)?nèi)容是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工 對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。x例如：例如：企業(yè)測(cè)量的重點(diǎn)若在

6、員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測(cè)量?jī)?nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測(cè)量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：（組織戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源策略）評(píng) 估 方法評(píng) 估 過程評(píng) 估 結(jié)果評(píng) 估 目的二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的z 評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效評(píng)估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：z 用途排序 得分z 1 工資管理 5.85z 2 績(jī)效反饋 5.67z 3 指出個(gè)人工作的長(zhǎng)處和短處z 5.41z 4

7、 記錄人事決策 5.15z 5 識(shí)別個(gè)人的績(jī)效 5.02z 6 晉升決策 4.80z 7 辨別比較差的績(jī)效 4.96z 8 幫助確定未來目標(biāo) 4.90z 9 留任或終止聘任決定 4.75z 10衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72z 11符合法律規(guī)定 4.58z 12分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3.66z 13解雇決定 3.51z 14找出員工的培訓(xùn)需求 3.42z 15找出組織的培訓(xùn)需求 2.74z 16人事規(guī)劃 2.72z 17強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 2z 18找出組織發(fā)展需求 2.63z 19建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn) 2.30z 20衡量人事系統(tǒng) 2.04z*得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。

8、績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法x1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 3、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理法 4、全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法 1 1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法z (1) 直接排列：直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 (2) 間隔排列：間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。z (3) 配對(duì)比較：配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次

9、數(shù)去決定某員工的排列次序。z (4) 強(qiáng)制分配法：強(qiáng)制分配法：根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。 2 2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法x絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 1: 特征評(píng)價(jià)表特征評(píng)價(jià)表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定

10、，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評(píng)價(jià)法 在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理這種管理哲學(xué)，是 Peter Druker 在 1954 年第一次提出來的。目標(biāo)管理的過程是一個(gè)循環(huán)的過程。這一過程可以分為七個(gè)步驟：前三步中，至上而下的制定

11、組織的、部門的、主管的和員工個(gè)人的目標(biāo)。第四步，主管和員工共同商討員工的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。然后，第五步，在評(píng)價(jià)期間，主管要定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，主管也要隨著情況的變動(dòng)給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標(biāo)會(huì)變得越來越實(shí)際起來。第六步，在評(píng)價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后） ，員工要首先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；然后主管和員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的聯(lián)系。全方位業(yè)

12、績(jī)?cè)u(píng)估全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估z傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的上級(jí)人員。z全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用，特別是在世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司里，它是指被評(píng)估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估z評(píng)估者的來源：上級(jí)、同級(jí)，輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。z被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估，之后將自我評(píng)估同他人的評(píng)估加以對(duì)比，從而被評(píng)估者得到很大的激勵(lì)，自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來 -這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的?？?jī)效評(píng)估的主要難點(diǎn)績(jī)效評(píng)估的主要難點(diǎn)z1、評(píng)價(jià)性資料與發(fā)展性資

13、料z2、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾績(jī)效評(píng)估信息的種類績(jī)效評(píng)估信息的種類企企業(yè)業(yè)員員工工評(píng)價(jià)性信息1 為員工的任免、晉升與降職 提供依據(jù)2 對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)3 對(duì)企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長(zhǎng)短處2 了解自己需要改善之處績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾1、收集真實(shí)資料以 做出任免、晉升 和獎(jiǎng)勵(lì)的決定2、審判者角色1、收集有利的資料 去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個(gè) 人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實(shí)資料以了解個(gè)人長(zhǎng)短處并加以改善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾

14、績(jī)效評(píng)估中的人性困擾績(jī)效評(píng)估中的人性困擾z歸因理論 y當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。z基本歸因錯(cuò)誤y個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。 對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響z歸因理論基本是美國(guó)人以美國(guó)為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國(guó)的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。z例1、中國(guó)管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。z例2、中國(guó)成功人士與美國(guó)成功人士歸因的差異。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變與員工影響力的演變z 1、機(jī)械性系統(tǒng)機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。z 2、文化系統(tǒng)文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動(dòng)關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強(qiáng)員工承諾感與忠誠(chéng)等工作倫理。但隨時(shí)間推移，也會(huì)產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。z 3、有機(jī)系統(tǒng)有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮