1、?以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要?讀后感六篇【篇一】近日,我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術(shù)及管理人員進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)座談交流.實(shí)地調(diào)研歸來后,又找來?以奮斗者為本：華為公司人力資源治理綱要?這本書,認(rèn)真閱讀了其中局部章節(jié),感覺頗有幾處印象深刻.第一個(gè)印象深刻之處在于,華為提出,要擺脫對(duì)人的依賴.一般來說,我們傳統(tǒng)的對(duì)于人才的提法是要如何用良好的平臺(tái)和開展條件留住人才.也是在這一導(dǎo)向下,各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才,導(dǎo)致一定程度上出現(xiàn)了人才引進(jìn)上的無序競爭等亂象.應(yīng)該說,同樣的問題,在華為所處的高度競爭性行業(yè)里,其所面臨的這種人才引進(jìn)上的搶奪和競爭的嚴(yán)峻程度肯定是N欹方的

2、.那么華為是怎么應(yīng)對(duì)的呢？我們?cè)跁锌吹?華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀.華為提出：“要擺脫對(duì)人的依賴.“當(dāng)把15萬知識(shí)型人才聚集在一起的時(shí)候,你才會(huì)深切地感到,盡管技術(shù)很重要,資本很重要,但更重要的還是人力資源治理.所以,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),華為高層對(duì)于人才的流動(dòng)心態(tài)非常開放,他們認(rèn)為流動(dòng)是常態(tài),不流動(dòng)才是不正常的.所以,華為的研發(fā)人員構(gòu)成非常年輕,華為的人才流動(dòng)更是非常頻繁的,但是這些并不會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作,一波波人來了又去,但是華為仍然在前進(jìn).這就是治理和制度的力量.第二個(gè)印象深刻之處在于,華為強(qiáng)調(diào),要防止辛苦的無效勞動(dòng).華為強(qiáng)調(diào),“沒有業(yè)績的工作沒有意義.比方說洗煤炭,你把煤炭洗白

3、了,你確實(shí)勞動(dòng)態(tài)度很好,任勞任怨,不怕苦不怕累,但是洗煤炭不具有任何價(jià)值和意義.“我們不主張加班加點(diǎn),不該做的事情要堅(jiān)決不做,這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約.這樣的理念對(duì)于我們所有工作的開展都是有意義的.當(dāng)前,大局部的單位都面臨人少事多的矛盾,在這個(gè)前提下,任何工作,只有當(dāng)其價(jià)值與目標(biāo)明確了,經(jīng)過論證了,才有去開展的意義,否那么都可能帶來人力資源的浪費(fèi),從而影響對(duì)主體工作的客觀投入和實(shí)際效能.近年來,華為已經(jīng)以一個(gè)民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人心中.華為也一直在探索如何治理一個(gè)世界級(jí)的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè).?以奮斗者為本：華為公司人力資源治理綱要?雖然只是以紀(jì)要的方式做了一些梳理和記錄,但

4、是它對(duì)于各個(gè)組織的治理與發(fā)展,都具有相當(dāng)?shù)膯l(fā)意義和借鑒價(jià)值.【篇二】本書分為上下兩局部,上局部是：價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配,下部分是：干部政策.我對(duì)上篇感興趣；對(duì)于下篇那么由于自己是普通員工,沒有什么切身體會(huì)和感受.本書摘錄的內(nèi)容均來自華為公司高管的講話和公司經(jīng)營治理團(tuán)隊(duì)的文件,并一一注明了出處.書中提到什么是價(jià)值,我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的奉獻(xiàn)價(jià)值,在這個(gè)價(jià)值下,每增加一個(gè)人,就要增加一局部增值價(jià)值.辦企業(yè)一定要使客戶滿意,這是生存根底；也要使股東,這是投資的目的；同時(shí),也要使奉獻(xiàn)者滿意,我們決不讓雷鋒吃虧,這是持續(xù)開展的推動(dòng)力.辦企業(yè),所雇傭的人奉獻(xiàn)的價(jià)值要大于他的產(chǎn)出,否者企業(yè)就是虧本的

5、.任何盈利企業(yè)都不會(huì)做這種事情.華為公司2007年對(duì)人力資源變革發(fā)表過一個(gè)通告：公司沒法保證自己能長期生存下去,因此不可能承諾保證員工一輩子,也不可能容忍懶人,由于這樣就是對(duì)奮斗者、奉獻(xiàn)者的不公平,這樣對(duì)奮斗者和奉獻(xiàn)者就不是鼓勵(lì)而是抑制.幸福不會(huì)從天而降,只能靠勞動(dòng)來創(chuàng)造,唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望,除此之外,別無他途.從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要?jiǎng)?chuàng)造幸福的生活,全靠我們自己.對(duì)于這段話,我非常認(rèn)同.現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)沒有鐵飯碗的說法了.個(gè)人要獲得財(cái)務(wù)自由,只有依靠自己的雙手去奮斗.同時(shí),企業(yè)不是福利單位是要獲得利潤,所以也果斷不需要懶人.企業(yè)需要的是可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人.同

6、時(shí),書中提到做一位干部要盡力更加要盡心.華為強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗.思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想是艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦,身體上艱苦奮斗只是手腳勤快.人只所以為人是由于人會(huì)思考.勤于動(dòng)腦才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值.很多人認(rèn)為自己手腳勤快就可以了,實(shí)際上人一定要思想上勤快.社會(huì)上往往是向成功傾斜,而不是向目標(biāo)傾斜,這是我們治理中的一個(gè)錯(cuò)誤.這樣向成功傾斜,人們就不會(huì)去做啃骨頭的事情.所以我們要用目標(biāo)考核制.這句話我深表同意.如果目標(biāo)只是成功,那么極少有人愿意付出很多的心血去做,萬一不成功,什么獎(jiǎng)勵(lì)都沒有,說不定還要挨批評(píng).而如果是目標(biāo)到達(dá)就可以給獎(jiǎng)勵(lì),我相信很多人都愿意去試一下.企業(yè)考核要關(guān)注收

7、入、利潤、現(xiàn)金流,三足鼎立,支撐起公司的生存開展.單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂,單純地追求利潤會(huì)透支未來,部考核現(xiàn)金將導(dǎo)致只有賬面利潤.光有名義利潤是假的,沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋.通過這段話,我對(duì)于這三者的關(guān)系了解的非常深刻.華為工資的增長率一定要逼近公司的經(jīng)濟(jì)增長率.如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟(jì)增長率,那華為公司過兩三年就沒有了.如果收入沒有隨著經(jīng)濟(jì)增長率而增加,那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才,留下來的只是不能走的人.而工資增加過多那么會(huì)給企業(yè)增加太多的負(fù)擔(dān),讓企業(yè)入不敷出,最終企業(yè)走向倒閉.在鼓勵(lì)和分配上華為認(rèn)為可能水平強(qiáng)的人要提升任職資格,奉獻(xiàn)大的人要提升獎(jiǎng)金.因此提升任職資格的人獎(jiǎng)金可

8、讓一些給別人,獎(jiǎng)金要給奉獻(xiàn)大的人多發(fā)一點(diǎn),奉獻(xiàn)大的人不一定能持續(xù)奉獻(xiàn),提升任職資格是認(rèn)為你能持續(xù)奉獻(xiàn).一提到待遇就想到錢,那是片面的觀點(diǎn).待遇包括時(shí)機(jī)、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任.自己以前熟悉太狹隘了,老是認(rèn)為待遇就是錢和地位,從來沒有想到過處理問題的權(quán)利和責(zé)任這點(diǎn).這世界最不值錢的就是金子,最值錢的是未來和時(shí)機(jī).我們認(rèn)為奉獻(xiàn)有短期奉獻(xiàn)和可持續(xù)性奉獻(xiàn),這兩者是有區(qū)別的.短期奉獻(xiàn)我們用獎(jiǎng)金來表達(dá),可持續(xù)性奉獻(xiàn)我們要用任職資格的方式來表達(dá).沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員,不能直接選拔為行政干部,不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭.是否具備基層一線成功實(shí)踐、工程治理成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),是干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的排他條

9、件.對(duì)于這點(diǎn)我還是有切身體會(huì).只有在基層工作過的領(lǐng)導(dǎo),才會(huì)看待問題從基層的角度出發(fā).而沒有基層工作過的領(lǐng)導(dǎo),處理問題只考慮如果讓自己的工作高效和方便,不顧及基層的感受.華為公司在選拔干部時(shí),第一看的是干勁.核心價(jià)值觀是衡量干部的根底；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺.從基層成長到中層,績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的；從中層成長到高層,品德是第一位的.中基層干部可以在業(yè)余時(shí)間學(xué)點(diǎn)哲學(xué),高級(jí)干部可以適當(dāng)學(xué)點(diǎn)歷史.在華為要：第一,耐得寂寞；第二,受得委屈；第三,懂得灰色.如何選好部門正職和副職.我認(rèn)為副職一定至少要精于治理,大大咧咧的人,不適合做副職.正職必須要敢于進(jìn)攻,文

10、質(zhì)彬彬、事無巨細(xì)、胡子眉毛一把抓,而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的.正職必須清楚地理解公司的戰(zhàn)略方向,對(duì)工作有周密的方案,有決心、有意志,有毅力、富于自我犧牲精神.華為要選擇會(huì)做事的人做中基層一把手,這個(gè)事情該怎么干,那個(gè)事情該那么干,當(dāng)有矛盾,我們才開會(huì).從而減少會(huì)議,減少匯報(bào),減少協(xié)調(diào),簡化考核,減輕員工的工作負(fù)擔(dān).要讓基層部門把精力聚焦在工作上,聚焦在客戶上,要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片,為機(jī)關(guān)填表格.有些干部確實(shí)也沒有水平,整天開會(huì).為什么整天開會(huì)？就是主管無能,拿不定主意.對(duì)于這一點(diǎn).我感同身受過.在國企,很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡開會(huì).一旦有上面領(lǐng)導(dǎo)下來檢查或者巡視.所有人員都放下手頭上的活,整理

11、數(shù)據(jù),做PPT而有些從上面下派的領(lǐng)導(dǎo)剛到基層,對(duì)基層不了解.于是,領(lǐng)導(dǎo)只能把所有的小領(lǐng)導(dǎo)叫上來開會(huì).不管你有沒有事情,你都必須要放下手頭上的話,先來開會(huì).領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)喜歡開到中午12點(diǎn)多甚至1點(diǎn)多,晚上開到7點(diǎn)多,甚至開到11點(diǎn)多.這么做有效率嗎？我估計(jì)到了飯點(diǎn)很多人都是人在心不在.從外面看來,大家都很努力,經(jīng)常加班加點(diǎn),開會(huì)開到半夜.這種形式上的東西,對(duì)企業(yè)效益有用嗎？我不認(rèn)同.不過,估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)覺得有用,覺得大家的積極性調(diào)動(dòng)起來了.讀了這本書,我學(xué)習(xí)到了很多.有些平時(shí)不是很懂的內(nèi)容,看了此書我懂了.書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內(nèi)容,估計(jì)是由于我自身的層次太低.看了這本書,把自己腦海中有些不

12、理解的知識(shí)點(diǎn)理解了,也裝入了一些自己不理解的知識(shí)點(diǎn),說不定在以后的書中可以找到答案.這不就是讀這本書的目的到達(dá)了么.讀這本書,需要一定的意志力和專注力,同時(shí),雖然這是一本都是文字的書,卻需要一些理科的功底,看起來才能比擬順暢和舒服,由于太理性,理性到極致.對(duì)華為的理性,我有一個(gè)真實(shí)的經(jīng)歷.從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10年,我的面試經(jīng)歷寥寥無幾,其中有三家印象深刻.06年初,畢業(yè)前,騰訊,6進(jìn)3的時(shí)候,面試官問,你面試表現(xiàn)的那么好,是不是由于學(xué)的心理學(xué)？當(dāng)時(shí)我有些吃驚,這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊.07年末,應(yīng)聘華為,海外車輛治理崗,未成功,人力資源總監(jiān)親口對(duì)我說：Yourareoverqual

13、ified!又一次震驚,這家企業(yè)真的是理性客觀和負(fù)責(zé)任到極致啊.后來,08年初,萬科面試,CIO問我,你有IT經(jīng)驗(yàn)么？我說沒有.你有房地產(chǎn)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)么？我說,也沒有,但我有治理咨詢經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)水平.后等待了40多天,接到入職通知.當(dāng)時(shí)逢人就感慨,一方面,這家企業(yè),擁有多么強(qiáng)大的一種包容力和彈性??；另一方面,它的招聘流程,多么漫長啊.現(xiàn)在回過頭來想想,這三家企業(yè),當(dāng)年的選才的流程和視角是如此的不同,如今,一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個(gè)是制造業(yè)龍頭、一個(gè)房地產(chǎn)領(lǐng)跑者.他們秉性和用人模式的如此的不同,源于他們面臨的市場(chǎng)和生存環(huán)境的不同,是商業(yè)世界的物競天擇的結(jié)果,三者都有自己的邏輯,本沒有太大的可比性.不過,看

14、完?以奮斗者為本?這本書,我的想法卻有了一點(diǎn)點(diǎn)變化.華為可學(xué),當(dāng)學(xué),但應(yīng)看何時(shí)學(xué),學(xué)什么.這本書,很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和治理要義.書中,編者用任正非語錄整理的方式,比擬完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貜膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配、干部使命與責(zé)任、對(duì)干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與治理、干部隊(duì)伍的建設(shè)等多個(gè)維度,闡釋了華為一以貫之的治理綱領(lǐng).這家企業(yè)從20世紀(jì)90年代年開始,在商海求生的背景下,把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征,建立了一個(gè)商業(yè)本質(zhì)純粹,戰(zhàn)略清楚,文化強(qiáng)勢(shì),治理有序,動(dòng)態(tài)平衡的大格局,呈現(xiàn)一種大而強(qiáng),大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的水平,于是,一路搏擊,趕超了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的競爭對(duì)手,成為行業(yè)領(lǐng)

15、跑者和典范.等級(jí)制度、集體主義、前線選將,表達(dá)華為的鐵軍般的凝聚力、執(zhí)行力；公平透明的稱重評(píng)價(jià)機(jī)制、權(quán)力與利益的豐厚的回報(bào)、完整清楚的流程和信息化,表達(dá)強(qiáng)大的后臺(tái)支撐.這樣的隊(duì)伍,必然是能夠打勝仗的隊(duì)伍.其他行業(yè)或企業(yè),包括萬科,如果到了需要正面與對(duì)手刺刀見紅的階段,或者在有生存壓力的領(lǐng)域,需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊(duì)的時(shí)候,那么華為將是最好的老師.與華為的鐵血黑面一路搏殺相比,萬科在歷史開展路徑中所形成的秉性很不一樣.在房地產(chǎn)的黃金時(shí)代,萬科精準(zhǔn)地把握了城市化的進(jìn)程和契機(jī),通過專注和聚焦,成為行業(yè)的領(lǐng)跑者.作為瀟灑的精英和領(lǐng)銜者,曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人,相當(dāng)注重人性化的治理和設(shè)計(jì)師文化,近些年,更是有

16、些俠骨柔腸,道義擔(dān)當(dāng),充滿社會(huì)責(zé)任感與自我實(shí)現(xiàn)的人文情懷.與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸的求生特質(zhì)相比,萬科多的是“孔雀和貓頭鷹的自我成就、完美主義傾向,人人可憑自己的意志,邊思考邊執(zhí)行,在治理的各個(gè)切面上,開出各種花來.當(dāng)然,在養(yǎng)分充足,陽光燦爛的好光景里頭,花朵不需要扎很深的根,只需要漂亮,有吸引力,就足以贏得一片掌聲和擁戴者.但如今,在春去秋來,風(fēng)霜來臨的時(shí)刻,溫室里的花朵,顯然就不夠硬氣,不太接地氣了.于是,公司上下,開始了變革的征程.他山之石,可以攻玉,華為這位老師,要學(xué),但需要有針對(duì)性、有適應(yīng)性、有落地性.金剛石和石墨,都是碳原子構(gòu)成,華為很像是鞏固的金剛石,可以割破其他堅(jiān)硬的東

17、西,任正非的理想,通過綜合平衡的治理機(jī)制,框架,讓碳原子有序,成型,讓這個(gè)公司可以不依賴于人,健康、強(qiáng)大、持久.而很多的萬可兒,并非同質(zhì)性的碳原子,他們是可以裂變、聚變的產(chǎn)生巨大能量的原子核,他們是可以出其不意、動(dòng)態(tài)靈活的離子,他們需要的不是條條框框的架構(gòu),而是適當(dāng)?shù)臏囟?對(duì)撞的機(jī)制,活化機(jī)制.我想,在一個(gè)線上線下打通,行業(yè)跨邊界整合的時(shí)代,不管是對(duì)華為們,還是對(duì)萬科們,亦或是騰訊們,都同時(shí)需要藍(lán)海的前瞻水平和紅海的作戰(zhàn)水平.在必須要硬碰硬的領(lǐng)域,我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊(duì),強(qiáng)化質(zhì)量本錢治理,創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值,提升人均效能,用流程和信息化來武裝自己,保證透明度、持續(xù)性和可控性.另外,在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

18、,我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散互聯(lián),動(dòng)態(tài)迭代,不斷試錯(cuò),不斷創(chuàng)新.從心所欲而不逾矩,在商業(yè)邏輯里,不僅僅實(shí)現(xiàn)組織整體價(jià)值,也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值,不僅僅實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,也實(shí)現(xiàn)他人的價(jià)值,這需要更大的格局.入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確,且行且思,為所當(dāng)為.只要我們?cè)穸际?未來也是“以客戶為核心,以奮斗者為本",我們應(yīng)不會(huì)辜負(fù)時(shí)代,不會(huì)迷失方向.【篇四】雖然我沒有去過華為這樣大的企業(yè),也未切身感受到華為的治理模式,但是從?以奮斗者為本?這本書的讀后感中能深切體會(huì)到：華為真?zhèn)ゴ?！能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn).它向我們傳遞了兩種正能量：一是“

19、奮斗成大業(yè)；二是“制度管人,流程管事,團(tuán)隊(duì)打天下,治理定江山.下面我結(jié)合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力為話題談?wù)勛约旱膸c(diǎn)心得.企業(yè)的最低原那么是什么？是生存,而且是長久并保持開展?fàn)顟B(tài)的生存.企業(yè)生存離不開最原始的戰(zhàn)略,生存的根底就是不斷提升企業(yè)的核心競爭力.在當(dāng)下,核心競爭力就是人才的競爭,人才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更有競爭力的產(chǎn)品、會(huì)打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì).那從人力資源角度去看,人才也有區(qū)分的,一種是盡心的人才,一種是盡力的人才.這兩種人才卻有天壤之別,萬里之差.我一直很喜歡說：“對(duì)工作有責(zé)任心盡力,是稱職,對(duì)工作用心,才叫出色.我認(rèn)為認(rèn)真做事盡力只能說是對(duì)工作稱職,而用心才能使工作做的出色.那什么樣的人才

20、方可稱之為盡心呢？首先有沒有敬業(yè)精神,對(duì)工作是否認(rèn)真；其次是有沒有獻(xiàn)身精神,是否斤斤計(jì)較；最后是有沒有責(zé)任感,是否敢于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng).企業(yè)要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有奉獻(xiàn)的人進(jìn)行培養(yǎng).愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區(qū),日常工作也一樣可以艱苦奮斗.在人生的主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上,珍惜每一次時(shí)機(jī),吃大苦、耐大勞,實(shí)現(xiàn)你人生的價(jià)值.只有經(jīng)過爐火考驗(yàn),才能百煉成鋼.只有吃得苦中苦,才會(huì)比別人有更多的時(shí)機(jī),任何巧取和豪奪都不可能成功,想要投機(jī)取巧,那是不可能的.只有吃苦,比別人吃更多的苦,你才能比別人成長得更多更快.所以說在日常的工作中,我們?nèi)肆Y源從業(yè)者要更加用心的去觀察每位盡心的員工,要根據(jù)其水

21、平來不斷調(diào)整其工作,更要加大力度去挖掘其潛力.通過不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升其水平,讓其更加充實(shí),然而在華為還有這樣一個(gè)定理：員工靠知識(shí)、靠老實(shí)勞動(dòng),應(yīng)得到較好的報(bào)酬,不靠老實(shí)勞動(dòng)及知識(shí)就能掙到錢就說明治理有問題.一定要促成一種風(fēng)氣,老實(shí)去勞動(dòng),有效去進(jìn)步.其實(shí)在很多企業(yè),有很多崗位上的人員都在盡力的工作著,在他們的潛意識(shí)里面還無法區(qū)分何為盡心.而對(duì)于我們?nèi)肆臉I(yè)者來說需要從各方面著手去做,將盡力的人才轉(zhuǎn)變?yōu)楸M心的人才；而對(duì)于盡力的人才,要不斷調(diào)整其狀態(tài),讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結(jié)果.對(duì)待工作要有心,有心才能盡心.俗話說態(tài)度決定一切,作為一名員工,只有從思想上熟悉到目前的工作是我們必須

22、去面對(duì)、必須解決的問題,更是我們上升到新的高度的墊腳石,是我們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的必經(jīng)過程,我們才會(huì)盡心去做.其次不管在哪家公司工作,都要把公司看成自己的家,對(duì)公司有一種歸屬感,這樣才能夠盡心的去對(duì)待每一件小事.【篇五】看完?以奮斗者為本?這本書后,感覺獲益良多.華為,僅通過20年時(shí)間就創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡.多少人對(duì)華為工作的人羨慕不已,羨慕他們的高薪,羨慕他們的激情和動(dòng)力.是什么樣的制度成就了這樣的公司,這本書給了我重要啟示.我也有很多同學(xué)在華為工作,通過和他們的溝通,也了解到了華為的一些治理制度,但是給我感觸最深的還是他們關(guān)于人力資源的治理.很多大公司對(duì)于人力資源的治理都是排在首位的,我曾經(jīng)也讀過G

23、EB總裁杰克韋爾奇的自傳?贏?,他在書中也是強(qiáng)調(diào)了人力資源治理的重要性,他們公司所做的人力資源策略是1、2、7模式,這種模式雖然能激發(fā)人的動(dòng)力,但是稍顯殘酷.而華為的人力資源制度更符合中國人的治理,從內(nèi)心深處挖掘無限可能.文章的開篇就有這樣一段話,“一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制,說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制.這句話就直接闡述了人力資源治理的核心,如何將利益的價(jià)值分配系統(tǒng)合理,華為在此方面已經(jīng)做到了最好.用合理的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng),積極向上的文化體系,造就了華為.*年,油價(jià)進(jìn)入了斷崖式的下跌,正是這樣的下跌才讓我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層開始了深入的思考.信科作為專業(yè)化的效勞公司,受到了較大的沖擊.之前的圍繞海油內(nèi)部公司效

24、勞的策略現(xiàn)在也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變.公司提出了重點(diǎn)開拓雙外市場(chǎng)的策略.雙外市場(chǎng)的開拓最核心的內(nèi)容是人力資源的利用.“沒有做不好的市場(chǎng),只有做不好市場(chǎng)的人這是市場(chǎng)治理者經(jīng)常說的話.但是如何把人用好,把人的積極性,個(gè)人水平發(fā)揮到極致,確實(shí)需要好的制度作配套的.在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元,利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候,任正非大談危機(jī)和失敗,他說：“我們公司的太平時(shí)間太長了,在和平時(shí)期開的官太多了,這也許就是我們的災(zāi)難.通過那次演講,華為公司再次做了重大轉(zhuǎn)型,將企業(yè)再次保持了充分的活力,讓華為公司飛的更高.反觀我們海油,我們的企業(yè)在油價(jià)高漲時(shí),公司高速開展,掩蓋了很多的問題.現(xiàn)

25、在油價(jià)低了,各方面利潤出現(xiàn)大幅度的下滑,人員待遇也出現(xiàn)大幅跳水,在這種情況下各種問題就凸顯出來了,如何保持企業(yè)的動(dòng)力,提升員工的活力,維持公司的開展,這就成了公司迫切需要解決的問題.公司目前轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,要大力開展“雙外市場(chǎng),這是公司的一次重要突破,也是一個(gè)非常好的機(jī)遇.要把握好這樣的時(shí)機(jī),學(xué)習(xí)華為公司的人力資源治理策略,在人力資源的配置治理上,充分調(diào)動(dòng)全員的積極性,把人的水平最大限度的發(fā)揮出來,公司的開展一定會(huì)上一個(gè)新的臺(tái)階.【篇六】在看到這個(gè)標(biāo)題時(shí),當(dāng)時(shí)想了一下,覺得自己應(yīng)該可以算得上“奮斗者,由于覺得自己把易流當(dāng)成自己的事業(yè),一直以老板的心態(tài)在努力的做每一件事,認(rèn)真看了一下張總的文章,把張總

26、提到的廣義上的“奮斗者的三個(gè)條件和易流自己的“奮斗者五個(gè)條件跟自己認(rèn)真的比擬了一下,發(fā)現(xiàn)自己還真算不上是個(gè)“奮斗者,至少有一半的條件尚未到達(dá),“奮斗者是需要用很長時(shí)間用非常多的心血去努力才能到達(dá)的目標(biāo),又或者說人的一生就一直在成為“奮斗者的路上,也只有一直走在“奮斗者的路上,才能實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值,從而被企業(yè)和社會(huì)所尊敬,才能獲得“物質(zhì)和“精神的豐厚回報(bào)！以下我著重從“易流奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)上談?wù)勛约旱目捶?張總文提到的五條標(biāo)準(zhǔn),其實(shí)在“干部七條原那么中已經(jīng)包含,前次的“深思易流憂患中也提到了,這里也算是反復(fù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào),為什么要這樣做,我認(rèn)為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做

27、好事、改良事、提升事,甚至是做得很不好,我們今天學(xué)了這篇文章,我覺得不用思考和質(zhì)疑：我們有錯(cuò)嗎？我們沒做好嗎？我們沒進(jìn)步嗎？要思考和實(shí)踐的是：我們?nèi)绾胃恼鍪路椒?、我們?nèi)绾巫龊檬?、我們?nèi)绾芜M(jìn)步的快一點(diǎn).我打算從我的本質(zhì)工作上來提出我的具體想法和方案：第一：易流的“奮斗者首先應(yīng)該是對(duì)易流事業(yè)的絕對(duì)認(rèn)同與忠誠,并踐行易流的七條價(jià)值觀.這一條,我原來對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的理解很不夠,我認(rèn)為對(duì)易流事業(yè)的絕對(duì)認(rèn)同是少數(shù)人的事,我認(rèn)為允許一局部人可以有自己的個(gè)性,可以不把易流價(jià)值觀刻進(jìn)自己的骨子里去,只要他能干好業(yè)務(wù),有業(yè)績就沒有問題,就可以用.后來我發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了,我們團(tuán)隊(duì)里就有這樣的人,他總是喜歡站在大家的對(duì)立面思考

28、和處理問題,總是表現(xiàn)得跟團(tuán)隊(duì)格格不入,總喜歡按自己的個(gè)性去做事,后來我發(fā)現(xiàn)他幾乎成了團(tuán)隊(duì)的毒瘤,嚴(yán)重的影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力,事實(shí)上他的業(yè)績也很差,正如張總說的,如果對(duì)易流的事業(yè)沒有絕對(duì)認(rèn)可或只停留在“口頭上其它的都免談了,唯有認(rèn)可和忠于易流事業(yè)的人才有可能跟大家一起“奮斗,就像?亮劍?中李云龍的團(tuán)隊(duì)一樣,所有人都能做到同生共死,這個(gè)是“奮斗的根底,以后在團(tuán)隊(duì)治理上我要把這條標(biāo)準(zhǔn)作為“入門條件,不認(rèn)同易流事業(yè)的,我就會(huì)請(qǐng)他離開！當(dāng)然新進(jìn)來的員工不會(huì)天生就認(rèn)同易流的事業(yè),我們要引導(dǎo)、培訓(xùn)、幫助、以身作那么來要求他們,讓他們真正以“團(tuán)隊(duì)為榮、為易流為豪.第二：易流事業(yè)的“奮斗者必須對(duì)工作充滿激情,并對(duì)

29、于易流的開展富有責(zé)任感、使命感.張總在這條中把“激情具體解釋成“時(shí)刻保持對(duì)于工作、對(duì)于生活積極、向上的心態(tài)和對(duì)在易流所從事工作的熱愛,遇事積極思考解決方法,我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改良,我總結(jié)自己就是根本滿足“積極做事但“積極思考和改良非常缺乏.表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)治理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執(zhí)行總是不到位等等,這些需要思考方法,在治理意識(shí)上去深層次改變自己,以“執(zhí)行力為牽引,總結(jié)自己的治理思路和治理方法,以提升同事們“快速響應(yīng)、立即行動(dòng)為長期治理目標(biāo).最近在看一本銷售治理小說,說的是銷售領(lǐng)域“食腦族的事,小說里說的人的思考比做事更有力量,特別是治理者、籌劃者,要提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)

30、的績效和作戰(zhàn)能力,我確實(shí)需求經(jīng)常思考、不斷思考并找到解決問題的方法.責(zé)任感和使命感的問題在每個(gè)人身上表現(xiàn)的情況有很大差異,就拿我這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說,每個(gè)同事的心理訴求不同的階段都不一樣,新來的同事更多的是考慮自身的短期的經(jīng)濟(jì)收益,更在意自己的當(dāng)下業(yè)績,更容易以業(yè)績好的同事為典范,這種想法沒有錯(cuò),在治理上我就就要想方法讓他們不斷提升和穩(wěn)定自己的業(yè)績,并引導(dǎo)他們?nèi)ヅW(xué)習(xí)并相互幫助,當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績上來后,大家的集體榮譽(yù)感就會(huì)強(qiáng)起來,逐漸大家的責(zé)任感和使命感就會(huì)強(qiáng)起來.老同事要清楚他的上開通道,要讓他明白自己在哪方面需要努力和提升,又能在哪個(gè)階段獲得什么樣的進(jìn)步和回報(bào),只有這樣,他的責(zé)任感和使命感才能持續(xù)穩(wěn)定,并在工作中發(fā)揮著積極的典范作用,接下來我要搞一場(chǎng)“深圳辦事處經(jīng)理的競聘,讓業(yè)績好的老同事明確自己的開展方向.第三：將本職崗位價(jià)值最大化,并堅(jiān)持以“結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格.今年我在不斷嘗試將銷售指標(biāo)分解到個(gè)人,將目標(biāo)考核細(xì)化,在實(shí)施的過程中遇到了很多的阻力,新老同事都擔(dān)憂自己的考核不能達(dá)標(biāo),通過一段時(shí)間的運(yùn)行,效果還是