1、 管理大講堂：6管理（一） By AMT 管政 “6，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過(guò)的企業(yè)運(yùn)動(dòng)中最重要的一個(gè)。它是未來(lái)GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！盙E的前任總裁兼CEO Jack Welch。 在與“狼”共舞的21世紀(jì)的中國(guó)，企業(yè)面臨的壓力前所未有，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更需要有魅力的品牌、一流的服務(wù)和靈活的市場(chǎng)運(yùn)作。此時(shí)，中國(guó)企業(yè)需要的是一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完整的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而6管理法則和管理方是一套倍受推崇的，為國(guó)際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和

2、實(shí)踐所證明行之有效的管理體系。 一、              6管理的起源與本質(zhì) 16的起源 在二十世紀(jì)七十年代，MOTOROLA面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob Galvin決定改善產(chǎn)品質(zhì)量，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接

3、近“零缺點(diǎn)”的要求?！?”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意的要求。1989年，MOTOROLA就成功獲得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。 6管理法自MOTOROLA創(chuàng)立以來(lái)，并經(jīng)通用電氣（GE）等企業(yè)的成功實(shí)踐和創(chuàng)新，已形成為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論實(shí)踐體系。GE由領(lǐng)袖Jack Welch帶頭領(lǐng)軍，花費(fèi)了六億美金導(dǎo)入6創(chuàng)新，1996年正式全面實(shí)施，從1997年開始，銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長(zhǎng)。例如，1999年總收入1116億美元，利潤(rùn)為107億美元，分別比

4、1998年增長(zhǎng)11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績(jī)背后的支撐點(diǎn)來(lái)自于GE的企業(yè)戰(zhàn)略之一6。 6管理法總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，吸納了客戶滿意理論、變革管理、供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代管理理論和方法，使質(zhì)量成為企業(yè)追求卓越的根本途徑，形成企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力的核心容。歐美許多先進(jìn)國(guó)家的知名企業(yè)如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6的行列。 “6”讀作“6西格碼”，也稱為6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，科學(xué)的、系統(tǒng)的、追求幾乎完美無(wú)瑕的企業(yè)質(zhì)量管

5、理方法?！?”以提升品質(zhì)為主線，以客戶需求為中心，利用對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，改進(jìn)提升組織的業(yè)務(wù)流程能力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。值越高，工作方法與流程的缺陷越少。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)，用“s”測(cè)量缺陷率，水平與缺陷率的關(guān)系如下圖所示。  圖：水平與缺陷率的關(guān)系 我們可以舉個(gè)詳細(xì)的例子來(lái)看看不同值之間的差別。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)提升一個(gè)值時(shí)，其效果將是十分顯著的。 4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小時(shí)2萬(wàn)件送錯(cuò)每小時(shí)有7件送錯(cuò)每天15分鐘供水不安全每7個(gè)月有1次供水不安全每周5000個(gè)不正確的手術(shù)每周1.7個(gè)不正確的手術(shù)每月7小時(shí)停電每34

6、 年有1小時(shí)停電每年20萬(wàn)次錯(cuò)誤處方每年68次錯(cuò)誤處方表：4與6效果之對(duì)比26的定義 關(guān)于6管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6的定義： 管理專家Ronald Snee先生將6管理定義為：“尋求同時(shí)增加客戶滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。” 6管理專家Tom Pyzdek：“6管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。” 我們可以把6管理定義為：“一種提升客戶忠誠(chéng)度并持續(xù)降低經(jīng)營(yíng)成本的綜合管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略和管理方法，并借助于統(tǒng)計(jì)、IT、流程等技術(shù)與工具來(lái)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。” 36與全面質(zhì)量管理（TQM）與

7、ISO9000之對(duì)比 6與全面質(zhì)量管理（TQM）既有一些共同點(diǎn)，又有很多不同之處，這兩者的具體比較如下表所示：6TQM企業(yè)和客戶利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟(jì)關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑帶主管全員表：6與TQM之對(duì)比 在一次“6成果展示論壇”上，質(zhì)量領(lǐng)域的專家一致認(rèn)為，6管理是全面質(zhì)量管理的繼承和發(fā)展，6與ISO9000之間沒有截然的鴻溝。關(guān)于6管理和全面質(zhì)量管理與ISO9000的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1）6管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM。企業(yè)決策者的職責(zé)，在于確立公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

8、，并推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)通過(guò)有效的持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)取得效益、獲得長(zhǎng)期成功的發(fā)展。因此，扎實(shí)有效地推進(jìn)6管理，領(lǐng)導(dǎo)者就需要象Jack Welch那樣瘋狂參與、莊嚴(yán)承諾。 2）6管理是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM。6管理的核心特征是：高客戶滿意度和低資源成本即“經(jīng)濟(jì)性”。6管理強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是著眼單個(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，并且要將注意力同時(shí)集中在客戶和企業(yè)兩方面，最終應(yīng)該體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上。6管理的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。所謂降低風(fēng)險(xiǎn)，一方面是指降低客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是指降低產(chǎn)品或服務(wù)提供者即企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，包括在質(zhì)量、能力、周期、庫(kù)存以與其他的關(guān)鍵因素等方面所表現(xiàn)

9、的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。 3）6管理是客戶參與的TQM。在6管理中，以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)是根本宗旨。6管理業(yè)績(jī)的測(cè)量從客戶開始，來(lái)確定6管理的項(xiàng)目，因此，6管理的改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)客戶滿意和流程增值所產(chǎn)生的影響來(lái)定義的。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需要得到改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是“客戶質(zhì)量關(guān)鍵特性”。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候，不能只從自身出發(fā)，專注于企業(yè)部而忽略外部的客戶，而應(yīng)該將客戶的需求始終伴隨著項(xiàng)目開展的全過(guò)程。 4）6是“后ISO9000”的突破改進(jìn)。ISO9000質(zhì)量

10、管理體系的八項(xiàng)基本原則，都可以而且應(yīng)該在6中得到體現(xiàn)。作為合格評(píng)定的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，其目的與6管理的目標(biāo)顯然不同。6管理是一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，通過(guò)運(yùn)用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的“測(cè)量、分析和改進(jìn)”，而且更強(qiáng)調(diào)突破性改進(jìn)。 5）6是落實(shí)ISO9004的具體途徑。作為指導(dǎo)組織實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的ISO9004標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了很多與6管理一樣的要素。6為落實(shí)和實(shí)施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。 6）6強(qiáng)調(diào)的是波動(dòng)。而TQM所關(guān)注的是均值，但均值往往掩蓋了波動(dòng)，掩蓋了質(zhì)量方面的真正問(wèn)題。6的核心是通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)措施尋找降低和控制波動(dòng)的方

11、法，從而開拓了質(zhì)量管理的空間和領(lǐng)域，使質(zhì)量管理邁進(jìn)了新的歷史階段。 二、6管理的特點(diǎn)與價(jià)值 16的特點(diǎn) 1）6管理首先是一種目標(biāo)管理。它把客戶的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個(gè)開始，然后是4個(gè)、5個(gè)，最終達(dá)到6。在每個(gè)過(guò)程中，都強(qiáng)調(diào)定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進(jìn)。2）真正“以客戶為中心”。盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以客戶為中心（或關(guān)注焦點(diǎn)），但是TQM在理解客戶方面相對(duì)較少；在6中，以“客戶為中心”最為重要。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)6業(yè)績(jī)的測(cè)量從客戶開始，通過(guò)對(duì)SIPOC（供方、輸入、過(guò)程、輸出、客戶）模型分析，來(lái)確定6 項(xiàng)目

12、。因此，6改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)客戶滿意所產(chǎn)生的影響來(lái)確定，6管理比TQM更加真正關(guān)注客戶。3）6管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的綜合管理。6本身就是一種測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目，大到一個(gè)企業(yè)都可以計(jì)量。6把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。6原理從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。6強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析。中國(guó)的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時(shí)候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測(cè)量呢？這就要把不可測(cè)量的東西轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的東西。具體來(lái)說(shuō)，6幫助管理者

13、回答兩個(gè)重要問(wèn)題：我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？4）對(duì)企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。無(wú)論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和客戶滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，6都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。在6管理體系里，關(guān)注流程的容一般分為兩個(gè)部分。一部分叫流程的提高，第二個(gè)叫流程的設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)。前者比較通俗易懂，而后者通常是指IT行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)客戶的需求與時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。 5）6管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時(shí)不知所措，不知道自己的目標(biāo)。而通過(guò)實(shí)施6，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做。因此，組織文化的變革是6管理重要的組成部分。

14、 6）6管理是一種主動(dòng)改進(jìn)型管理。掌握了6，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。實(shí)施了6管理的企業(yè)會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中存在的缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。這時(shí)候，企業(yè)中各個(gè)層次的職員都會(huì)主動(dòng)地尋求消除缺陷、解決問(wèn)題的方法，他們會(huì)不斷地提問(wèn)：現(xiàn)在是幾個(gè)？問(wèn)題在哪里？能做到什么？提高了嗎？從而形成了一種持續(xù)改進(jìn)的氛圍。 7）預(yù)防性管理。預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后作出反應(yīng)。在6管理中，預(yù)防性的管理體現(xiàn)在：制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問(wèn)題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。6綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的

15、、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。 8）系統(tǒng)性管理。與其它管理策略或方法不同的是，6系統(tǒng)是一個(gè)連續(xù)性的提高循環(huán)圈。6運(yùn)用一套完整的方法論對(duì)企業(yè)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個(gè)實(shí)施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的6實(shí)施目標(biāo)之下，分解出下一層的項(xiàng)目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。9）6重視的是流通合格率。6管理對(duì)根據(jù)客戶需求確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計(jì)算流通合格率，真實(shí)反映了流程績(jī)效，揭露了流程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”，降低劣質(zhì)成本，改善和提高管理效率。 10）6關(guān)注的是從供應(yīng)商到客戶

16、的“流程圖”。從供方、輸入、過(guò)程、輸出到客戶形成的流程圖，是6項(xiàng)目界定階段的分析路線，它始終關(guān)注客戶的需求，并不斷向前傳遞，使我們?cè)?管理中能識(shí)別流程角色、界定項(xiàng)目圍、全面了解流程、明確改進(jìn)方向。 26的價(jià)值 1）提高客戶滿意度。在任何時(shí)候，客戶滿意的情況對(duì)組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場(chǎng)份額，因此也可以說(shuō)決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的客戶，可能需要很大的投入。換句話說(shuō)，對(duì)客戶有益的不一定會(huì)對(duì)組織有益。6則強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在客戶和企業(yè)兩方面。 2）降低資源成本和風(fēng)險(xiǎn)。

17、6中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷的形式表示。6的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，應(yīng)用6來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面業(yè)績(jī)的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫(kù)存以與其他的關(guān)鍵因素。由于6的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)部流程中的低效率點(diǎn)，利用6所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，獲得經(jīng)濟(jì)效益。 3）從根本上提高產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)，建立品牌，提高客戶滿意度與忠誠(chéng)度。從長(zhǎng)期利益來(lái)講，6將會(huì)成為企業(yè)不斷追求最高品質(zhì)的巨大動(dòng)力；而且，6堅(jiān)持“以客戶為中心”的運(yùn)作原則，這對(duì)于提升客

18、戶忠誠(chéng)度和客戶滿意度尤為重要。 4）培育優(yōu)秀企業(yè)文化。雖然6是以達(dá)到完美質(zhì)量為目標(biāo)，但不要僅僅把它理解為只是一個(gè)提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。6的優(yōu)越之處在于從流程中改進(jìn)和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果（產(chǎn)品）中檢驗(yàn)控制質(zhì)量。在6的推行過(guò)程中，企業(yè)不同層次的職員會(huì)逐漸形成一種互相協(xié)作來(lái)持續(xù)降低缺陷的文化。管理大講堂：6管理（二） By AMT 管政三、6管理的實(shí)施過(guò)程簡(jiǎn)析 16推進(jìn)團(tuán)隊(duì)角色分配 6最初作為一種管理方法，產(chǎn)生于MOTOROLA公司的管理實(shí)踐，但是GE的神話鑄就了它的顯赫名聲。這兩家公司對(duì)6有著不同的詮釋，但兩家公司對(duì)6本質(zhì)的認(rèn)識(shí)是一致的。GE認(rèn)為客戶、

19、流程和員工是“6”質(zhì)量管理的基本要素。他們做的每件事情都是為了保證基于這三者之上的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。客戶是一切工作的中心，他們決定品質(zhì)；流程指為了滿足客戶的需要，在生產(chǎn)的進(jìn)程中時(shí)刻與外界進(jìn)行比對(duì)交流，此時(shí)由外而的意識(shí)尤為重要；員工是這一方法得以實(shí)施的“戰(zhàn)士階層”。 GE在“6”計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，將參與人員分為4類（倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶與綠帶，見圖示），以明確他們的責(zé)任并進(jìn)行與之相適應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。在具體項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，可能會(huì)增加兩個(gè)角色：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他們所處的角色分別如下：    圖：6管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)角色分配 1）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Ex

20、ecutives）6管理是由組織最高管理者推動(dòng)的，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)在6管理的職責(zé)為：建立組織的6管理愿景；確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績(jī)的測(cè)量系統(tǒng)；確定組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)；在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6管理方法與工具的環(huán)境。 2）倡導(dǎo)者(Champion)6管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6的組織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)責(zé)的部署實(shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或選擇6項(xiàng)目，跟蹤或監(jiān)督6的進(jìn)展。具體來(lái)說(shuō)，他們的職責(zé)為：負(fù)責(zé)6管理在組織中的部署；構(gòu)建6管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告6管理的進(jìn)展；負(fù)責(zé)6管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。 3）黑帶大師（MBB-M

21、aster Black Belt） 又稱為黑帶主管。一般來(lái)說(shuō)，他們是6管理的專家，6實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持；協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)有：對(duì)6管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來(lái)；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的6項(xiàng)目提供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6項(xiàng)目；協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6項(xiàng)目。 4）黑帶（BB- Black Belt） 6黑帶是6管理中的關(guān)鍵角色。黑帶來(lái)自企業(yè)

22、的各個(gè)部門，經(jīng)過(guò)6革新流程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6革新過(guò)程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目，并對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。專職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬(wàn)。在任職期間需完成一定數(shù)量的6項(xiàng)目并為組織帶來(lái)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成6項(xiàng)目；向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)6管理理念，建立對(duì)6管理的共識(shí)；向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告6項(xiàng)目的進(jìn)展；將通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識(shí)傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。 5）綠帶（

23、GB-Green Belt） 6綠帶是組織中經(jīng)過(guò)6管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉與圍較小的6項(xiàng)目。一般情況下，不同角色的人員比例是這樣的，每1000名員工，有1名黑帶大師；10名黑帶；50-70名綠帶。 6）6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team） 6項(xiàng)目通常是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉與的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的流程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。 26的實(shí)施條件實(shí)施

24、6管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來(lái)反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其值是多少就可以與它的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和實(shí)力掛鉤。只有把6作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)化的工作體系，才能有效地實(shí)施6管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實(shí)施6企業(yè)做到：具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)；具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍；能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。 36的推進(jìn)的五個(gè)通用步驟 按照MOTOROLA、GE的通行做法，執(zhí)行6管理的載體是一個(gè)項(xiàng)目組。計(jì)劃開始，關(guān)鍵要篩選出適合不同角色的人構(gòu)成項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的成員根據(jù)在組里的不同

25、角色分頭接受培訓(xùn)。6的推行就是項(xiàng)目組根據(jù)要改進(jìn)之處設(shè)立出專案，對(duì)它進(jìn)行定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制的過(guò)程。 1）定義6成功的關(guān)鍵是要求找出合適的項(xiàng)目，也即應(yīng)做項(xiàng)目界定。這是6模型的基礎(chǔ)，也是6成功實(shí)施的前程。定義（Define）即識(shí)別、評(píng)估和選擇正確的項(xiàng)目，其主程程序是如圖所示：識(shí)別潛在項(xiàng)目 評(píng)估項(xiàng)目 選擇項(xiàng)目 比較項(xiàng)目使命 選定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)  圖：定義階段的程序 在定義階段，要識(shí)別潛在的6項(xiàng)目。項(xiàng)目的信息有多種來(lái)源，包括來(lái)自客戶（部和外部）的調(diào)查報(bào)告。為了避免局部?jī)?yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。然后準(zhǔn)

26、備項(xiàng)目使命，進(jìn)行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為項(xiàng)目挑選最適合的人組成團(tuán)隊(duì)，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程確保有效實(shí)施。作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)是：必須參加所有團(tuán)隊(duì)活動(dòng)包括會(huì)議；完成每次會(huì)議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識(shí)和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運(yùn)用6實(shí)施各階段適用工具來(lái)解決階段問(wèn)題，致力于降低成本，提高客戶滿意度。 6質(zhì)量的含義是要具有使客戶忠誠(chéng)的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無(wú)缺陷，如下圖所示，因此我們?cè)诮缍?xiàng)目的時(shí)候必須首先要界定提高客戶忠誠(chéng)度、降低運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)。  圖：6管理可實(shí)

27、現(xiàn)的目標(biāo) 2）測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制階段 6過(guò)程可描述為MAIC四個(gè)階段：M，測(cè)量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。在項(xiàng)目界定之后，依照MAIC流程實(shí)施6管理。 由于6管理的關(guān)鍵是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析問(wèn)題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。因此6管理非常重視流程每個(gè)階段的項(xiàng)目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用。 階段項(xiàng)目工具測(cè)量（M）·流程圖·因果圖（C&E）·控制圖項(xiàng)目的質(zhì)量·排列圖（Pareto）·散布圖·

28、測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（識(shí)別潛的關(guān)鍵流程輸入變理和輸出變量）·流程能力指數(shù)·客戶滿意度指數(shù)分析（A）·頭腦風(fēng)暴法·多變量圖（multi-Vari charts）·確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間·假設(shè)檢驗(yàn)·箱線圖（Box Plots）·直方圖·排列圖·多變量相關(guān)分析·回歸分析·方差分析（ANOVA）改進(jìn)（I）·質(zhì)量功能展于（QFD）·試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）·正交試驗(yàn)·響應(yīng)曲面方法（RSM）·展開操作（EV

29、OP）控制（C）·控制圖·統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）·防故障程序（Poka Yoke）·流程能力指數(shù)（Cp,Cpk）·標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）·流程文件（程序）控制表：各階段所使用的項(xiàng)目工具 （1）測(cè)量階段在這個(gè)階段需要開始描述流程，測(cè)量業(yè)績(jī)并將流程文件化；開始計(jì)劃數(shù)據(jù)的收集；驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)后，開始測(cè)量流程能力，以達(dá)到識(shí)別產(chǎn)品特性和流程參數(shù)，了解流程并測(cè)量其性能的目的。6管理一開始，企業(yè)對(duì)流程現(xiàn)狀有一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)估。 A測(cè)量業(yè)績(jī)并描述流程B  6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)測(cè)量業(yè)績(jī)（或問(wèn)題），將流程用文件化來(lái)描述，其流程步驟如下

30、：a. 流程圖分析。利用流程圖來(lái)說(shuō)明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過(guò)程，為了說(shuō)明流程所有可能的波動(dòng)偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備和測(cè)量?jī)x器都包括在流程的說(shuō)明中。流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號(hào)（或語(yǔ)言）與結(jié)構(gòu)來(lái)繪制流程圖。b. 識(shí)別關(guān)鍵客戶需求按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以與6質(zhì)量觀點(diǎn)，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：一是特性滿足客戶需求讓客戶滿意；一是不存在不合理的缺陷成本最少。因此，識(shí)別客戶需求，尤其是關(guān)鍵客戶需求，是6測(cè)量階段的又一關(guān)鍵，客戶滿意的質(zhì)量是由客戶的價(jià)值觀所確定的。通過(guò)客戶滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過(guò)調(diào)查，了解客戶的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的客戶需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不

31、能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。c. 確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和流程參數(shù)。這是提高質(zhì)量降低成本的一個(gè)重要系統(tǒng)。因?yàn)槲覀冎廊庐a(chǎn)品和流程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）和參數(shù)（關(guān)鍵流程參數(shù)KCC）需要特別地控制。因?yàn)椋@些產(chǎn)品性能和流程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。d. 識(shí)別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度。其目的是識(shí)別并記錄那些對(duì)客戶關(guān)鍵的流程業(yè)績(jī)和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的流程參數(shù)（即輸入變量）。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，流程文件也會(huì)不斷更新。 B數(shù)

32、據(jù)的收集6團(tuán)隊(duì)就要為測(cè)量階段后面的活動(dòng)和下一階段分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。根據(jù)測(cè)量階段的實(shí)施要求，在測(cè)量業(yè)績(jī)并描述流程以與計(jì)劃數(shù)據(jù)收集之后，需對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)證，并開始測(cè)量流程能力。C. 驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量系統(tǒng)是指測(cè)量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。為獲得6管理所需的測(cè)量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測(cè)量流程，以確保測(cè)量系統(tǒng)精確可信。應(yīng)對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行的分析和驗(yàn)證包括：分辨力、準(zhǔn)確度、精密度、測(cè)量流程能力 （2）分析階段 這個(gè)階段需要對(duì)測(cè)量階段中得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，并在分析的基礎(chǔ)上找出波動(dòng)源，提出并驗(yàn)證波動(dòng)源與質(zhì)量結(jié)果之間因果關(guān)系的假設(shè)。在因果關(guān)系明確之

33、后，確定影響流程業(yè)績(jī)的決定因素，這些決定因素將成為下一階段改進(jìn)階段關(guān)注的重點(diǎn)。這一階段應(yīng)完成的主要任務(wù)是把握要改進(jìn)的問(wèn)題，并找出改進(jìn)的切入點(diǎn)，即績(jī)效結(jié)果的決定因素。 A收集并分析數(shù)據(jù)在測(cè)量階段，已對(duì)流程業(yè)績(jī)、產(chǎn)品特性等輸出變量以與流程參數(shù)等輸入變量進(jìn)行了識(shí)別和測(cè)量。測(cè)量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，計(jì)劃中應(yīng)包括數(shù)據(jù)收集的地點(diǎn)、具體收集方法、數(shù)據(jù)收集的人員等。針對(duì)收集到的數(shù)據(jù)要利用一定的工具進(jìn)行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢(shì)。此時(shí)常用的工具有坐標(biāo)圖、直方圖等。B提出并驗(yàn)證關(guān)于波動(dòng)源和因果關(guān)系的假設(shè)掌握了數(shù)據(jù)（特性）的偏差狀態(tài)之后，要對(duì)其有所

34、改進(jìn)，首先要了解哪些因素會(huì)造成其波動(dòng)，即哪些因素是這一特性的波動(dòng)源。影響特性值的因素會(huì)有很多，此時(shí)可用頭腦風(fēng)暴法找出所有的相關(guān)因素。通過(guò)頭腦風(fēng)暴法可得出多個(gè)影響因素，此時(shí)要對(duì)這些因素進(jìn)行理整，并進(jìn)行一定的合并、歸納和分類。確定并解釋這些因素間的關(guān)系以與因素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問(wèn)題的解決。此時(shí)可用一種目前應(yīng)用較為廣泛的工具因果圖。 C確定流程業(yè)績(jī)的決定因素找出影響因素和因果關(guān)系后，還要確定哪些是“關(guān)鍵的少數(shù)”因素。解決問(wèn)題時(shí)應(yīng)該把握重點(diǎn)指向，也就是說(shuō)，要集中力量改進(jìn)那些能夠產(chǎn)生明顯效果的因素。排列圖是進(jìn)行這一步驟時(shí)常用的一種工具。排列圖的全稱是“主次因素排列圖”，也稱為"

35、Pareto圖"，它主要基于帕累托原理，該原理是Vilfredo Pareto提出的。排列圖分析能幫助人們確定這些相對(duì)少數(shù)但重要的因素，以使人們把精力集中于這些問(wèn)題的改進(jìn)上。它是用來(lái)尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此來(lái)確定改進(jìn)的切入點(diǎn)。 （3）改進(jìn)階段 改進(jìn)基于分析的之上，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。在此階段，可通過(guò)質(zhì)量功能展開，策化試驗(yàn)設(shè)計(jì)，進(jìn)行正交試驗(yàn)等手段來(lái)對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整，改善，此階段需注意，應(yīng)從小入手，關(guān)鍵問(wèn)題逐一解決，切不可囫圇吞棗，操之過(guò)急，影響整個(gè)設(shè)計(jì)或管理的發(fā)展方向。所有這些，也要建立在流程業(yè)績(jī)的數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，以確定輸入的

36、操作圍與設(shè)定流程參數(shù)，并對(duì)輸入的改進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。 （4）控制階段 主要對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行長(zhǎng)期控制并采取措施以維持改進(jìn)結(jié)果。定期監(jiān)測(cè)可能影響數(shù)據(jù)的變量和因素、制定計(jì)劃時(shí)所未曾預(yù)料的事情。在此階段，要應(yīng)用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原則和技術(shù)方法，關(guān)注改進(jìn)對(duì)象數(shù)據(jù)，對(duì)關(guān)鍵變量進(jìn)行控制，制定流程控制計(jì)劃，修訂標(biāo)準(zhǔn)操作程序和作業(yè)指導(dǎo)書，建立測(cè)量體系，監(jiān)控工作流程，并制定一些對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)措施。以上這些流程并不是單一的，獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如下圖）。由這些流程很容易看出，6是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是憑直覺、經(jīng)驗(yàn)辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用與流程的量化，從而可以客觀地反映我們的現(xiàn)

37、狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)控制數(shù)據(jù)定義測(cè)量分析改進(jìn)控制。 管理大講堂：6管理（三）By AMT 管政四、6管理的應(yīng)用分析 16實(shí)施的兩種層次性 1）從人員與組織的角度來(lái)看，6的推進(jìn)可以從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)角度來(lái)推進(jìn)。第一，在個(gè)人層次上引入6。對(duì)于企業(yè)的員工而言，引入6是一個(gè)很好的感性決策向科學(xué)化決策轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。第二，在團(tuán)隊(duì)層次上引入6。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動(dòng)找一些項(xiàng)目來(lái)做，利用6的工具去改善流程。如果團(tuán)體在整個(gè)企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門

38、或者人力資源部門，這都可以用6來(lái)改善。第三，在組織層次上引入6。組織是一個(gè)企業(yè)，也就是企業(yè)要全面導(dǎo)入6管理體系，這就涉與到整個(gè)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變問(wèn)題。 2）從整個(gè)組織的角度來(lái)看，可以把6管理的實(shí)施細(xì)分成經(jīng)營(yíng)、操作和流程三個(gè)層次的推進(jìn)。把6管理放在了經(jīng)營(yíng)、操作和流程三個(gè)層次上，每一層次上都有相關(guān)的長(zhǎng)期和短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須按6管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。 組織 目標(biāo)遠(yuǎn)景 長(zhǎng)期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具經(jīng)營(yíng)5年成為頂尖企業(yè)2年實(shí)現(xiàn)指定的業(yè)績(jī)應(yīng)用6實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開發(fā)展開計(jì)劃指標(biāo)的跟蹤和報(bào)告系統(tǒng)操作所有的6指標(biāo)每年按一定幅度改進(jìn)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的改進(jìn)幅度要求

39、6的人力資源能力確定6項(xiàng)目挑選標(biāo)準(zhǔn)6項(xiàng)目的跟蹤和報(bào)告系統(tǒng)流程與所有流程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性實(shí)現(xiàn)3.4PPM實(shí)現(xiàn)與關(guān)鍵流程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定能力建立6的人力資源能力把6突破戰(zhàn)略應(yīng)用于所有項(xiàng)目6突破的技術(shù)和軟件表：經(jīng)營(yíng)、操作和流程三個(gè)層面的6管理 26管理的應(yīng)用圍首先，從應(yīng)用的行業(yè)來(lái)看，不管是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，都會(huì)有工作程序，6致力于優(yōu)化工作程序。如果一個(gè)工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的客戶。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)楣こ處焸儚囊婚_始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到測(cè)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

40、的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰(shuí)能越快找到這個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就能越快地提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。6是由客戶開始由客戶結(jié)束，并且是一個(gè)確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足客戶期望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度的流程。 其次，6適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施6需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。6由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。 36推進(jìn)過(guò)程中的注意點(diǎn) 6管理方法重點(diǎn)是

41、將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的項(xiàng)目，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。這些項(xiàng)目形成于各個(gè)層次，或是基于分工，或是由于臨時(shí)需要解決一個(gè)問(wèn)題。成千個(gè)這樣的項(xiàng)目運(yùn)用6的基本工具在公司各個(gè)層面優(yōu)化工作程序。借鑒國(guó)外推進(jìn)6的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施 6管理時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 1）一把手原則。6管理方法的推進(jìn)與其他很多重要的管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目一樣，首先需要“一把手”的帶領(lǐng)。也就是說(shuō)，一把手首先要轉(zhuǎn)變觀念，引導(dǎo)下屬共同進(jìn)步，共同推進(jìn)先進(jìn)的管理思想和管理方法。GE在剛導(dǎo)入6的時(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對(duì)，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量

42、的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個(gè)選擇：要么學(xué)習(xí)6，要么離開GE。在這種強(qiáng)度下才順利推行了6。 2）企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的權(quán)衡。實(shí)行6可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。當(dāng)6管理思想和管理方法推進(jìn)到一定程度的時(shí)候，企業(yè)的文化可能會(huì)發(fā)生一定的變化。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理層必須首先要從思想上認(rèn)識(shí)到文化轉(zhuǎn)變發(fā)生的可能性與必要性。企業(yè)實(shí)施 6管理，首先要建設(shè) 6管理的企業(yè)文化，要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層必須花大力氣去改造他們與 6管理不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以便全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與 6管理保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化，保證 6管理的順利實(shí)施。 3）從管理角度來(lái)強(qiáng)化6的高度性與重要性。6管理不僅僅是一種質(zhì)量管理方法和管理技術(shù)，它更重要的是一種管理思想、管理哲學(xué)。6的運(yùn)行特點(diǎn)決定了它從一種管理方法上升為一種管理哲學(xué)，因?yàn)樗媾c到企業(yè)生存與發(fā)展的兩個(gè)最關(guān)鍵的因素，提升客戶忠誠(chéng)度、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。因此，企業(yè)推進(jìn)6管理的過(guò)程中，必須要逐步將其理念滲透到了每一步驟、每一員工中。 4）6管理的推進(jìn)需要全員參與。6管理的推進(jìn)需要企業(yè)全員職員的參與，需要重視員工之間的協(xié)作，組織各種形式的小組討論、學(xué)習(xí)，以達(dá)成共識(shí)、消除部門之間的壁壘，培育一種新文化。花費(fèi)了