1、四大國際石化巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型20世紀(jì)80年代末90年代初以來，世界石化公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢更加復(fù)雜多變，能源及原材料價(jià)格節(jié)節(jié)攀升，環(huán)保要求日趨嚴(yán)格，歐美日等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場競爭日趨激烈，亞太等新興市場需求保持強(qiáng)勁增長。世界石化工業(yè)開始第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，歐美日等世界領(lǐng)先石化公司率先推進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，優(yōu)化配置全球資源和市場，建立新的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升和持續(xù)增長，鞏固世界領(lǐng)先地位。亞太和中東地區(qū)的石化公司則充分利用各自的比較優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢，加快業(yè)務(wù)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級，推動(dòng)國際化發(fā)展，提升市場競爭地位。在這一過程中，“基礎(chǔ)型”的傳統(tǒng)、大宗、通用石化產(chǎn)業(yè)得

2、到優(yōu)化發(fā)展，“高端”石化產(chǎn)業(yè)得到快速發(fā)展，并不斷拓展進(jìn)入新的應(yīng)用領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變革締造出了專注于基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)發(fā)展或?qū)Ｗ⒂诟叨松茖W(xué)業(yè)務(wù)發(fā)展的專業(yè)化工公司，但包括巴斯夫、陶氏化學(xué)、?？松梨冢ɑぃ⑸程鼗A(chǔ)工業(yè)（SABIC）等在內(nèi)的綜合化工公司仍是市場的中堅(jiān)力量，引領(lǐng)著世界石化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國外主要石化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向巴斯夫和陶氏化學(xué)等各大公司的發(fā)展基礎(chǔ)、所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)側(cè)重點(diǎn)不同，因此其具體戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向也存在差異。但面對日益激烈的競爭環(huán)境以及市場需求的發(fā)展演變，總體上都傾向于繼續(xù)保持“基礎(chǔ)+高端”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在各自選定的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，向高附加

3、值轉(zhuǎn)型，關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，建立核心競爭優(yōu)勢。巴斯夫和陶氏化學(xué)是老牌綜合化工公司，業(yè)務(wù)范圍廣，產(chǎn)品種類多，更加向“高端”業(yè)務(wù)傾斜，且在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，更加注重挖掘化學(xué)的新作用，并強(qiáng)調(diào)不同專業(yè)間的聯(lián)合，創(chuàng)新業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，以向客戶提供全面、系統(tǒng)的解決方案。埃克森美孚是老牌一體化石油公司，化工業(yè)務(wù)是其上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分，業(yè)務(wù)種類相對集中，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)利用煉化一體化和上下游一體化優(yōu)勢，重點(diǎn)發(fā)展基礎(chǔ)型、特別是高附加值基礎(chǔ)型核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，并通過選擇性發(fā)展特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)，減少業(yè)績的周期性波動(dòng)。SABIC是資源國石化公司的典型代表，也是后起之秀，主要憑借資源優(yōu)勢發(fā)展基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)，同

4、時(shí)正在向具有高附加值的下游“高端”產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以提升企業(yè)效益和競爭力。 巴斯夫和陶氏化學(xué)：高端為主+系統(tǒng)解決方案巴斯夫、陶氏化學(xué)等老牌化工公司業(yè)務(wù)范圍寬泛，既有基礎(chǔ)型的大宗化學(xué)品和聚合物，也有高附加值的功能型業(yè)務(wù)，涂料、電子材料等高新材料業(yè)務(wù)，以及農(nóng)用化學(xué)品、營養(yǎng)化學(xué)品等生命科學(xué)業(yè)務(wù)。在過去10多年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，這些公司加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)型，一方面削減基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)并退出部分非核心的高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如巴斯夫和陶氏化學(xué)退出制藥領(lǐng)域），一方面加快工程塑料、電子材料、建筑材料、催化劑、農(nóng)用化學(xué)品等領(lǐng)域的發(fā)展。近些年，這類公司更關(guān)注利用業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣的特點(diǎn)和優(yōu)勢，創(chuàng)新運(yùn)營模式，從單一產(chǎn)品線條的品質(zhì)

5、改善、性能提升轉(zhuǎn)變到不同專業(yè)間的系統(tǒng)整合，創(chuàng)造出新的“產(chǎn)品”定制化、系統(tǒng)化、全方位的解決方案，既包括系列產(chǎn)品、也包括服務(wù)和技術(shù)支持，通過與客戶共同發(fā)展、甚至超前引領(lǐng)客戶發(fā)展，培育形成自身的核心競爭力。相對來說，巴斯夫轉(zhuǎn)型更早、發(fā)展思路更為清晰、理念更為超前。在過去幾十年的業(yè)務(wù)發(fā)展中，巴斯夫的關(guān)注重點(diǎn)經(jīng)歷了從產(chǎn)品性能材料和解決方案的轉(zhuǎn)變。在2011年底發(fā)布的最新10年戰(zhàn)略中，巴斯夫已明確將“整體協(xié)同增加價(jià)值”作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略原則。2010年，功能性材料和解決方案業(yè)務(wù)占巴斯夫總銷售額（不含油氣業(yè)務(wù)）的60%，比2001年上升10個(gè)百分點(diǎn)，預(yù)計(jì)2020年該比例將進(jìn)一步升至70%。 埃克森

6、美孚：基礎(chǔ)為主+優(yōu)勢特殊化學(xué)品?？松梨诨I(yè)務(wù)是上下游一體化石油公司中的重要產(chǎn)業(yè)組成部分。由于?？松梨诒旧矸钚休^為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，長期堅(jiān)持一體化發(fā)展，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)且結(jié)構(gòu)相對集中優(yōu)化，因此對于化工業(yè)務(wù)的調(diào)整并沒有像殼牌和BP那樣大刀闊斧，而是保持了相對平穩(wěn)的發(fā)展步伐，重點(diǎn)放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)升級優(yōu)化和亞太、中東市場的布局拓展上。雖然?？松梨诨さ臉I(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品鏈長度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于巴斯夫、陶氏化學(xué)等綜合化工公司，但注重聚焦的發(fā)展策略使其90%以上的化工業(yè)務(wù)處于世界數(shù)一數(shù)二的位置。按2010年數(shù)據(jù)，?？松梨谑鞘澜绲谝淮蠖』酆衔?、溶劑、增塑劑/羥基合成醇、合成潤滑油基礎(chǔ)油、拉伸聚丙烯薄膜、粘合劑聚合物、

7、特種彈性體生產(chǎn)商；第二大烯烴、苯、對二甲苯、聚乙烯、石油添加劑生產(chǎn)商；第四大聚丙烯生產(chǎn)商。規(guī)模及一體化優(yōu)勢、領(lǐng)先市場地位、強(qiáng)調(diào)優(yōu)異運(yùn)營使?？松梨诘幕I(yè)務(wù)取得較好效益。特別是一體化是?？松梨诘奶赜袃?yōu)勢，其90%以上的化工產(chǎn)能與煉油裝置或上游氣體加工裝置相鄰和一體化。與其他一體化石油公司化工業(yè)務(wù)以及陶氏化學(xué)相比，?？松梨谶^去10年的平均占用資本回報(bào)率（ROACE）高出一倍。 SABIC：基礎(chǔ)為主+功能型業(yè)務(wù)延伸由于具有得天獨(dú)厚的廉價(jià)原料優(yōu)勢，成立以來SABIC已在沙特國內(nèi)進(jìn)行了三個(gè)階段的擴(kuò)能計(jì)劃，迅速增加產(chǎn)能，特別是基礎(chǔ)化學(xué)品的生產(chǎn)能力，奠定了規(guī)?；A(chǔ)。世紀(jì)之交以來，SABIC加

8、快國際化發(fā)展，并向高附加值的功能型領(lǐng)域延伸產(chǎn)業(yè)鏈。2006年SABIC表示希望到2020年，其銷售額的20%來自于高附加值的特性產(chǎn)品（包括催化劑、橡膠助劑、聚合物助劑、特種聚合物、高性能樹脂、熱塑性薄膜等）。2007年SABIC收購美國通用電氣（GE）的塑料集團(tuán)，使其業(yè)務(wù)拓展至聚碳酸酯等工程塑料領(lǐng)域。 注重基礎(chǔ)和高端業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展雖然強(qiáng)調(diào)高附加值業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型或產(chǎn)業(yè)延伸，但是巴斯夫、陶氏化學(xué)等公司都沒有徹底放棄基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)，特別是已經(jīng)占據(jù)世界領(lǐng)先市場地位的業(yè)務(wù)，并通過原料優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、一體化發(fā)展、合資合作等提升基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)的競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)與高端業(yè)務(wù)的協(xié)同效益。巴斯夫2011

9、年底最新發(fā)布的2020戰(zhàn)略中，認(rèn)為一體化化工公司仍將是未來市場的中堅(jiān)力量。相對于業(yè)務(wù)比較單一的公司，“基礎(chǔ)+高端”的綜合性業(yè)務(wù)組合有助于實(shí)現(xiàn)上下游一體化協(xié)同效益，增強(qiáng)規(guī)模實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)規(guī)模較大，主要負(fù)責(zé)提供現(xiàn)金流，為公司的發(fā)展擴(kuò)大提供保障，也能在行業(yè)周期性變化的景氣期獲得高額利潤。功能型業(yè)務(wù)附加值較高，且受化工行業(yè)周期性波動(dòng)影響相對較小，能夠提供穩(wěn)定的盈利水平，并且有助于搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機(jī)，保持企業(yè)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展。?？松梨?002-2010年化工業(yè)務(wù)的利潤構(gòu)成，從中可以看出上述特點(diǎn)。 將為人類創(chuàng)造更好生活作為未來發(fā)展指針在確定未來發(fā)展方向的時(shí)候，領(lǐng)先公司關(guān)注的是

10、人口的增長以及隨之而來的資源、環(huán)境壓力，并重點(diǎn)關(guān)注未來增長較快的下游客戶行業(yè)，包括交通運(yùn)輸、建筑、電子、能源資源、農(nóng)業(yè)、營養(yǎng)保健等。同時(shí)在對這些行業(yè)的發(fā)展支撐中，注重其可持續(xù)發(fā)展，因此多涉及節(jié)能、環(huán)保、新能源、新材料等領(lǐng)域。例如在車用電池領(lǐng)域，巴斯夫預(yù)計(jì)到2020年，全球市場需求將超過200億歐元，公司在該領(lǐng)域的銷售額將超過5億歐元。目前，巴斯夫已經(jīng)與高校和行業(yè)伙伴密切合作，研發(fā)生產(chǎn)鋰離子電池用的化學(xué)品及材料，并在2012年初成立了專門的業(yè)務(wù)單元加快發(fā)展。相對更加偏重于基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的?？松梨谝碴P(guān)注客戶的可持續(xù)發(fā)展。如通過采用專利技術(shù)提升產(chǎn)品的強(qiáng)度和加工性能，減少客戶的原材料消耗；使產(chǎn)品更輕

11、，來減少加工和運(yùn)輸過程中的能源消耗以及溫室氣體和有害物質(zhì)排放等。國外主要石化公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的主要舉措雖然各大公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展與調(diào)整方向上特色鮮明，但是在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、更好地提升企業(yè)效益方面卻具有很多的共同點(diǎn)。1、注重開放式發(fā)展，靈活運(yùn)用資本運(yùn)作與合資合作手段相對于完全依靠自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及固定資產(chǎn)投資的內(nèi)生式增長和封閉式發(fā)展，國外領(lǐng)先石化公司更加注重靈活運(yùn)用開放式的增長和發(fā)展方式，主要包括資本運(yùn)作與合資合作。 2、以資本運(yùn)作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整的重要手段在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，無論是領(lǐng)先的老牌化工公司巴斯夫、陶氏化學(xué)，還是后起之秀SABIC，兼并、聯(lián)合、收購、剝離、資產(chǎn)互換等多種資本運(yùn)作手

12、段都發(fā)揮了重要的作用。資本運(yùn)作不但使國外主要石化公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展、加快戰(zhàn)略調(diào)整，也使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在收購剝離過程中實(shí)現(xiàn)有效置換。例如， 2001-2010年，巴斯夫并購油氣、催化劑、涂料等業(yè)務(wù)累計(jì)達(dá)150億歐元，同時(shí)剝離了制藥、纖維、聚烯烴等業(yè)務(wù)累計(jì)達(dá)90億歐元。其中，2003-2005年，為進(jìn)一步增強(qiáng)其在工程塑料領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，完成了3次重大并購，將霍尼韋爾的尼龍業(yè)務(wù)、塞拉尼斯蒂柯納的尼龍66業(yè)務(wù)和德國尼龍聚合物和配混料生產(chǎn)商Leuna Miramid公司納入旗下。2008年收購瑞士汽巴公司，使其成為全球塑料添加劑行業(yè)和造紙化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，并成為第二大涂料生產(chǎn)商。SABIC同樣通過資本運(yùn)作

13、手段實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展和國際化擴(kuò)張，特別是2007年對GE塑料業(yè)務(wù)的收購，一舉獲得了相關(guān)的生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，在歐美發(fā)達(dá)市場占據(jù)一席之地，也有助于其吸收借鑒高附加值業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理方式。3、 通過合資合作推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和科技進(jìn)步合資合作在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新的發(fā)展地域以及開展技術(shù)研發(fā)方面都發(fā)揮了重要作用。這種方式既有助于增強(qiáng)實(shí)力、優(yōu)勢互補(bǔ)、分散風(fēng)險(xiǎn)，也有助于創(chuàng)新思路，特別是在研發(fā)領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)合作發(fā)展中，領(lǐng)先公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手較早起步，20世紀(jì)80年代以來，隨著資源國和新興市場石化公司的崛起，跨國公司與發(fā)展中國家石化公司之間的合作也在與日俱增。在合作過程中，也越來越強(qiáng)調(diào)與重要伙伴間的多方位、

14、長期戰(zhàn)略合作。例如，早在20世紀(jì)50年代巴斯夫進(jìn)入石化領(lǐng)域之初，就與殼牌合資建設(shè)了烯烴廠。世紀(jì)之交的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，兩公司再次聯(lián)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，合并兩家公司的烯烴和聚烯烴業(yè)務(wù)成立巴塞爾公司。如圖5所示，世紀(jì)之交以來巴斯夫在加快國際化拓展的過程中，中國石化、馬來西亞國家石油公司、俄羅斯天然氣公司都成為其重要的戰(zhàn)略合作伙伴，助其進(jìn)入快速增長市場、獲取資源。在科技領(lǐng)域的合作更為廣泛，除了內(nèi)部不同層次、不同部門之間的合作以外，對外的合作對象包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、業(yè)內(nèi)同行以及下游客戶等。在高端產(chǎn)品領(lǐng)域以及解決方案方面，與客戶的合作顯得尤為重要。以巴斯夫?yàn)槔?，專門建有“科學(xué)關(guān)系與創(chuàng)新管理中心”（10個(gè)專業(yè)服

15、務(wù)中心之一），負(fù)責(zé)外部研發(fā)合作的協(xié)調(diào)與組織。目前巴斯夫在全球有1 900多個(gè)研發(fā)合作伙伴，其中40%為行業(yè)合作伙伴，約60%的合作伙伴位于德國以外。多元化和國際化的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，有助于促進(jìn)創(chuàng)新性想法的誕生，也有助于分散研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。4、 以貼近需求、細(xì)分市場的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為重要的業(yè)務(wù)組織形式相對于油氣勘探開發(fā)和煉油業(yè)務(wù)，化工業(yè)務(wù)涉及的客戶領(lǐng)域更廣、特別是高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域，因此，也更需要了解客戶的差異化需求，并要能及時(shí)對市場變化作出反應(yīng)。從巴斯夫等國外主要石化公司看，較為普遍的采用了具有更大業(yè)務(wù)運(yùn)營自主權(quán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU/BU）的組織管理模式，而且根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)或客戶特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。1995

16、年，陶氏化學(xué)將原來按區(qū)域?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)改組為按業(yè)務(wù)組織的全球化事業(yè)部。SABIC在2002年完成了組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性改組，每個(gè)SBU獨(dú)立運(yùn)行，有清晰的以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和銷售目標(biāo)。2001年巴斯夫推動(dòng)“面向未來（Fit for theFuture）”的機(jī)構(gòu)改革，旨在強(qiáng)化客戶導(dǎo)向、加快決策流程，在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2003年，巴斯夫明確了將公司發(fā)展成為世界領(lǐng)先化工公司的目標(biāo)，并提出4大發(fā)展戰(zhàn)略指南，包括實(shí)現(xiàn)良好的資本回報(bào)、幫助客戶更加成功、建立業(yè)內(nèi)最好的團(tuán)隊(duì)、確?？沙掷m(xù)發(fā)展。巴斯夫15個(gè)經(jīng)營部旗下的76個(gè)業(yè)務(wù)單元是真正的利潤中心，集生產(chǎn)、市場營銷、銷售和售后服務(wù)為一

17、體（截至2011年底的情況）。業(yè)務(wù)單元中的市場部門在巴斯夫的業(yè)務(wù)運(yùn)營中起到核心作用。一方面市場部門會(huì)根據(jù)市場情況，定期進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測，根據(jù)市場行情決定產(chǎn)品牌號、開工率水平，向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃。另一方面市場部門會(huì)向研發(fā)部門及時(shí)反饋市場和客戶需求，組織技術(shù)研發(fā)和技術(shù)服務(wù)。在巴斯夫，研發(fā)單位75%以上的科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及技術(shù)服務(wù)經(jīng)費(fèi)來源于各經(jīng)營部和業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然組織機(jī)構(gòu)的改革是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的變化而不斷調(diào)整的，除了業(yè)務(wù)單元層面較為頻繁的調(diào)整以外，也包括經(jīng)營部乃至更大的業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整，例如2012年11月初，巴斯夫就對其業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將業(yè)務(wù)板塊從原來的6個(gè)減少到5個(gè)，經(jīng)營部從原來的

18、15個(gè)減少到14個(gè)，以進(jìn)一步提高管理效率、更快地響應(yīng)市場變化。 5、強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)和職能集中統(tǒng)一，提高管理效率、確保整體效益最大化專業(yè)線條縱深發(fā)展帶來的一個(gè)問題就是部門間協(xié)調(diào)難度加大以及管理成本上升，為此巴斯夫非常注重專業(yè)單元之間的協(xié)調(diào)，除了上層組織對下層組織的協(xié)調(diào)以外，地區(qū)性組織以及專門的規(guī)劃部門也發(fā)揮了重要作用。例如在巴斯夫設(shè)有地區(qū)管理部，其重要職責(zé)之一就是區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)，并對各業(yè)務(wù)單元的協(xié)作水平負(fù)有考核權(quán)力。另一方面，對業(yè)務(wù)單元的專業(yè)細(xì)分和充分放權(quán)，并不等同于建立一個(gè)個(gè)大而全、小而全的管理個(gè)體。因此國外領(lǐng)先石化公司在組織管理改革中較為普遍地建立了集中統(tǒng)一的職能服務(wù)和專業(yè)服

19、務(wù)機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供有效支撐，使其能專注于與生產(chǎn)運(yùn)營直接相關(guān)的環(huán)節(jié)，從而有助于提高管理效率、共享最佳實(shí)踐、降低運(yùn)營成本。例如，巴斯夫建有10個(gè)專業(yè)服務(wù)中心，涵蓋工程與維護(hù)、HSE、采購、人力資源管理、IT服務(wù)、供應(yīng)鏈管理和技術(shù)研發(fā)等領(lǐng)域。 6、推行差異化的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和客戶服務(wù)模式，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心在與競爭對手差異化發(fā)展，突出自身優(yōu)勢的同時(shí)，巴斯夫、陶氏化學(xué)等領(lǐng)先公司在細(xì)分業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部運(yùn)營管理模式的差異化，以更好地應(yīng)對競爭、服務(wù)客戶。 陶氏化學(xué)的三大階梯型業(yè)務(wù)運(yùn)營模式例如，陶氏化學(xué)適應(yīng)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依據(jù)各類業(yè)務(wù)對技術(shù)差異化、客戶個(gè)性化、創(chuàng)新化等方向的

20、側(cè)重程度，對八大業(yè)務(wù)板塊分別采取了基礎(chǔ)型、功能型和市場導(dǎo)向型三大階梯型業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。塑料、化學(xué)品及能源、烯烴三個(gè)板塊利潤率水平相對較低（12%15%），發(fā)展速度是GDP增速的1.01.3倍，總體上對技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的要求相對不高、客戶需求差異相對較小，成本優(yōu)勢是這類業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，陶氏化學(xué)對這三類業(yè)務(wù)采取基礎(chǔ)型模式進(jìn)行運(yùn)營，以通過各種途徑建立原料優(yōu)勢為主要目標(biāo)，為下游產(chǎn)品鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)提供支撐。功能系統(tǒng)和功能產(chǎn)品兩個(gè)板塊具有較高的利潤率水平（15%18%），發(fā)展速度是GDP增速的1.11.3倍，技術(shù)、產(chǎn)品和客戶需求的差異化程度相對較高，對產(chǎn)品的功效要求更高。陶氏化學(xué)對這兩類業(yè)務(wù)采取功能型模式進(jìn)行

21、運(yùn)營，以提高技術(shù)差別化程度和服務(wù)快速發(fā)展的新興市場客戶為主要目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)品的系統(tǒng)性和功能性，注重以具有競爭力的成本提供具有優(yōu)越功能的產(chǎn)品，為各行業(yè)的客戶提供全方位的解決方案。健康和農(nóng)業(yè)科學(xué)、電子和特殊材料、涂料和基礎(chǔ)設(shè)施三個(gè)板塊是高回報(bào)、高增長的業(yè)務(wù)，其利潤率水平可達(dá)18%30%，發(fā)展速度是GDP增速的1.52.0倍，同時(shí)這類業(yè)務(wù)的客戶個(gè)性化程度也是最高的，要求以差異化的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)建立競爭優(yōu)勢。陶氏化學(xué)對這類業(yè)務(wù)采取市場導(dǎo)向型模式，以服務(wù)細(xì)分市場客戶為目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新化、個(gè)性化、差別化、技術(shù)化，注重與市場目標(biāo)客戶建立親密關(guān)系，為客戶提供高度個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)。 巴斯夫

22、的6種差異化客戶服務(wù)模式在業(yè)務(wù)細(xì)分的同時(shí)，巴斯夫也在廣泛深入市場研究和市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，確定了6種差異化的客戶服務(wù)模式（Customer Interaction Models，CIMs），從而更加充分體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向，提供更加有針對性的、更適合的服務(wù)，有效滿足客戶期望，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身效益和競爭力的提升。6種模式的重要性是相同的，不分層次和先后。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都會(huì)通過決策樹分析、路徑尋找工具、專題討論會(huì)等，選擇最適合的客戶服務(wù)模式，而且每個(gè)業(yè)務(wù)單元可能都會(huì)涉及多種客戶服務(wù)模式。為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)也會(huì)根據(jù)相應(yīng)的分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)客戶和巴斯夫的雙贏。在確定服務(wù)模式的過程中，

23、兩個(gè)關(guān)鍵要素是“客戶的需求”和“客戶愿意支付的價(jià)格”。 依靠持續(xù)科技創(chuàng)新支撐業(yè)務(wù)發(fā)展無論是基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)還是功能型業(yè)務(wù)，技術(shù)實(shí)力都是非常重要的，特別是對于高端業(yè)務(wù)來說，始終保持技術(shù)優(yōu)勢更為重要。除了前面提到的加強(qiáng)與大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、業(yè)內(nèi)同行以及下游客戶的合作以外，領(lǐng)先石化公司在研發(fā)方面還有以下幾個(gè)特點(diǎn)。 保持較高水平的研發(fā)投入規(guī)模相對于石油公司占營業(yè)收入0.3%左右的研發(fā)投入比例，巴斯夫和陶氏化學(xué)等化工公司的研發(fā)投入占銷售額的比例基本保持在3%左右的水平。2011-2020年，巴斯夫?qū)⒗^續(xù)把年銷售額（不含油氣業(yè)務(wù)）的3%用于創(chuàng)新研發(fā)。通過科技創(chuàng)新，預(yù)計(jì)到2020年，10年內(nèi)面市的

24、新產(chǎn)品將創(chuàng)造300億歐元的銷售額和70億歐元的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），分別占公司總銷售額和EBITDA的26%和30%。 充分利用全球科技資源例如SABIC在海外業(yè)務(wù)布局之前就著手海外研發(fā)中心的建設(shè)，1997年在美國設(shè)立了研發(fā)中心，1998年又在印度設(shè)立了研發(fā)中心。陶氏化學(xué)等跨國程度較高的領(lǐng)先公司，在拓展亞太市場時(shí)，近些年更加注重本地化發(fā)展，除了投資建設(shè)生產(chǎn)裝置以外，更積極推進(jìn)建設(shè)本土研發(fā)中心和營銷網(wǎng)絡(luò)。陶氏化學(xué)近年已先后建成中國、印度、韓國研發(fā)中心。 注重前期介入前瞻性領(lǐng)域研發(fā)在前瞻性研發(fā)領(lǐng)域，跨國公司注重運(yùn)用資本運(yùn)作手段在早期介入，并有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。例如巴斯夫

25、2001年成立了“未來業(yè)務(wù)公司”和“風(fēng)險(xiǎn)投資公司”，進(jìn)行前瞻性研發(fā)投資，主要關(guān)注和挖掘新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為潛在的市場需求做技術(shù)開發(fā)或儲備。巴斯夫的風(fēng)險(xiǎn)投資通過兩種途徑進(jìn)行，一是直接對新設(shè)立的科技公司進(jìn)行資本投入，二是通過風(fēng)險(xiǎn)投資基金進(jìn)行投資。每個(gè)項(xiàng)目的投資額度通常在100500萬歐元，大多只持有少數(shù)股權(quán)。被投資的公司需要有突破性的技術(shù)、具有吸引力的投資回報(bào)、良好的商業(yè)計(jì)劃、負(fù)責(zé)任的管理團(tuán)隊(duì)、以市場和消費(fèi)者為導(dǎo)向、愿意與巴斯夫合作。對于較為成熟的技術(shù)公司，巴斯夫也會(huì)將其納入旗下。例如2012年1月，巴斯夫以5 000萬美元收購美國Sino Power鋰硫電池生產(chǎn)商的股權(quán)，后者主營鋰硫電池的研發(fā)。早在2009年，巴斯夫未來業(yè)務(wù)公司就同Sino Power建立了合作伙伴關(guān)系，共同出資加速鋰硫