1、管理會計學(xué)管理會計學(xué)（第五版）中國人民大學(xué)商學(xué)院中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹孫茂竹 文光偉文光偉 楊萬貴楊萬貴第第1313章章 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計 n13.1 13.1 戰(zhàn)略管理會計概述戰(zhàn)略管理會計概述 n13.2 13.2 戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題 n13.3 13.3 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計 對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正n13.4 13.4 案例分析案例分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)n從傳統(tǒng)管理會計的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管從傳統(tǒng)管理會計的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管理會計的基本內(nèi)容和方法。理會計的基本內(nèi)容和方法。n了解傳統(tǒng)管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計了解傳統(tǒng)

2、管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題。研究的主要問題。n結(jié)合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投結(jié)合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結(jié)合競爭優(yōu)勢分析、資決策的修正，并掌握結(jié)合競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析進(jìn)價值鏈分析和成本動因分析等定性分析進(jìn)行正確決策的思路和方法。行正確決策的思路和方法。 13.1 13.1 戰(zhàn)略管理會計概述戰(zhàn)略管理會計概述 2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代末，戰(zhàn)年代末，戰(zhàn)略作為略作為“手段手段”或或“方法方法”的代名詞開始進(jìn)入管理領(lǐng)的代名詞開始進(jìn)入管理領(lǐng)域，成為企業(yè)管理學(xué)中的域，成為企業(yè)管理學(xué)中的一個范疇，一般是指企業(yè)一個范疇，一般是指企

3、業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和長期目標(biāo)，為實現(xiàn)其宗旨和長期目標(biāo)，使用的一種比較寬泛和基使用的一種比較寬泛和基本的計劃方法。本的計劃方法。 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的發(fā)展的發(fā)展 最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃為戰(zhàn)略計劃(Strategy Planning)(Strategy Planning)，著，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把眼于企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。調(diào)整空間。 19731973年的石油危機，一夜之間把企年的石油危機，一夜之間把企業(yè)帶到了動蕩的環(huán)境中，人們意識到外業(yè)帶到了動蕩的環(huán)境中，人們

4、意識到外部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測幾乎是不可能的，部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測幾乎是不可能的，企業(yè)的計劃必須以外部環(huán)境的變化為基企業(yè)的計劃必須以外部環(huán)境的變化為基礎(chǔ)，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更礎(chǔ)，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更加密切關(guān)注競爭對手。加密切關(guān)注競爭對手。 企業(yè)的管理者認(rèn)識到必須以外部環(huán)企業(yè)的管理者認(rèn)識到必須以外部環(huán)境為基礎(chǔ)考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同境為基礎(chǔ)考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認(rèn)識到戰(zhàn)略比預(yù)測更重要。戰(zhàn)略管理時認(rèn)識到戰(zhàn)略比預(yù)測更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo)，在綜合分是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定達(dá)到目標(biāo)的

5、戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。略的實施過程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：括三個階段： 即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。戰(zhàn)略的評價和控制。 外部環(huán)境外部環(huán)境 分析分析 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 分析分析 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實實 施施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價 與控制與控制戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程 為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。劣勢、機會和威脅。 戰(zhàn)略管理的

6、關(guān)鍵就是要在不斷審視企戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。緩和威脅的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。 企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首

7、先要建立一個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)行動方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。配上有所保障。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財務(wù)政織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。 對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過

8、程和結(jié)果要及時對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時地進(jìn)行評價。通過評價所得到的信息要及地進(jìn)行評價。通過評價所得到的信息要及時、準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)時、準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者采取必要節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動。的糾正行動。戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價 造成戰(zhàn)略實施的結(jié)果與原計劃不造成戰(zhàn)略實施的結(jié)果與原計劃不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實施的計劃體系或?qū)嵤┐胧?；其次是略實施的計劃體系或?qū)嵤┐胧?；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；

9、檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。 戰(zhàn)略管理會計是管理戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè)產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理理”服務(wù)的會計。管理會服務(wù)的會計。管理會計與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了計與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了管理會計的范圍，強調(diào)著管理會計的范圍，強調(diào)著眼于競爭，用戰(zhàn)略的眼光眼于競爭，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場信息和競爭者信息。市場信息和競爭者信息。戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計的基本方法的基本方法 價值鏈分析價值鏈分析 價值分析源于邁克爾價值分析源于邁克爾波特的波特的“價值價值

10、鏈鏈”思想。思想。 在在“價值鏈價值鏈”的闡述中，他將企業(yè)的的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為若干與實現(xiàn)競爭優(yōu)勢生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為若干與實現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都戰(zhàn)略相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為會對企業(yè)相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 在此基礎(chǔ)上邁克爾在此基礎(chǔ)上邁克爾波特將價值鏈波特將價值鏈的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機聯(lián)系的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機聯(lián)系分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈，三大價值鏈互相聯(lián)系、相內(nèi)部價值鏈，三大價值鏈互

11、相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成有機的整體?；プ饔?，構(gòu)成有機的整體。 對縱向價值鏈的研究對縱向價值鏈的研究 能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場定位能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場定位 企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購活動等之間的聯(lián)系可以通過采購活動等多個接觸點實現(xiàn)，與顧客價值鏈多個接觸點實現(xiàn)，與顧客價值鏈之間的聯(lián)系則通過銷售和服務(wù)活之間的聯(lián)系則通過銷售和服務(wù)活動等多個接觸點實現(xiàn)。動等多個接觸點實現(xiàn)。 由此將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為一由此將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為一個相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)個相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者系可以向上延伸至原材料的最初

12、生產(chǎn)者( (或供應(yīng)者或供應(yīng)者),),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價值轉(zhuǎn)移品提供給最終用戶之間的所有價值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。 單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或若干個價值鏈節(jié)。但并非所有的價個或若干個價值鏈節(jié)。但并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機會，一個值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機會，一個企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身節(jié)固有盈利能力的影響，同時通

13、過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。利能力施加一定的作用。 最終用戶最終用戶最初原料最初原料提供者提供者盈利能力減弱盈利能力減弱盈利能力增強盈利能力增強干擾干擾市場壟斷市場壟斷技術(shù)壟斷技術(shù)壟斷 縱向價值鏈分析旨在確定企縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括：與競爭，具體包括： （1 1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過對某一產(chǎn)業(yè)（可能包括若企業(yè)可以通過對某一產(chǎn)業(yè)（可能包括若干價值鏈節(jié)）在整個縱向價值鏈利潤共干價值鏈節(jié)）在整個縱向價值鏈利潤共

14、享情況的分析，以及對該產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展享情況的分析，以及對該產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)趨勢的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。業(yè)的戰(zhàn)略決策。 （2 2）縱向整合的決策。企業(yè)可以）縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。 對橫向價值鏈的研究對橫向價值鏈的研究 能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競爭定位能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競爭定位 某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，必然存在

15、一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價值鏈）。的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價值鏈）。 這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。生重要影響。 橫向價值鏈分析橫向價值鏈分析就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的

16、相的各個企業(yè)之間的相互作用的分析，通過互作用的分析，通過橫向價值鏈分析可以橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 企業(yè)企業(yè)1企業(yè)企業(yè)5企業(yè)企業(yè)4企業(yè)企業(yè)3企業(yè)企業(yè)2 企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式：方式： 低成本和差別化。低成本和差別化。 雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)及提供中的成本問題，產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關(guān)差別化戰(zhàn)略的問題。但主要研究有關(guān)差別化戰(zhàn)略的問題。 因此，諸如功能成

17、本分析、質(zhì)量成因此，諸如功能成本分析、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測、價格決策及競本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測、價格決策及競爭博弈分析等都可納入橫向價值鏈分析爭博弈分析等都可納入橫向價值鏈分析的范疇。的范疇。 當(dāng)然這一過程也包括投資決策問題，當(dāng)然這一過程也包括投資決策問題，但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一些。些。 對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的研究對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的研究能保證戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機結(jié)合能保證戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機結(jié)合 企業(yè)內(nèi)部價值活動是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技企業(yè)內(nèi)部價值活動是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧術(shù)上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)

18、品的基礎(chǔ)。這些相互聯(lián)系的價客有價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。這些相互聯(lián)系的價值活動往往被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)值活動往往被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計的一系列計的一系列“作業(yè)作業(yè)”的集合體，并形成一個的集合體，并形成一個有機關(guān)聯(lián)的有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈作業(yè)鏈”。作業(yè)作業(yè)1作業(yè)作業(yè)4作業(yè)作業(yè)2作業(yè)作業(yè)5作業(yè)作業(yè)3 按照按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源資源”的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部相關(guān)作業(yè)集合作用的結(jié)果，又是全部相關(guān)作業(yè)集合作用的結(jié)果，又是全部相關(guān)作業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推相關(guān)作業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移表現(xiàn)為產(chǎn)品價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步移表現(xiàn)為產(chǎn)品價值在企業(yè)內(nèi)

19、部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的形成。現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的形成。 內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括：內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括： （1 1）基本職能活動，即企業(yè)履行基）基本職能活動，即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)與會計、法律管理體管理、計劃、財務(wù)與會計、法律管理等諸多方面的活動?；韭毮芑顒邮峭ǖ戎T多方面的活動?；韭毮芑顒邮峭ㄟ^整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是單個價值過整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是單個價值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的。活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的。 （2 2）

20、人力資源管理活動，包括各）人力資源管理活動，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬和激勵等諸多方面的活動。具體報酬和激勵等諸多方面的活動。具體包括：人的行為問題的研究，人力資包括：人的行為問題的研究，人力資源的成本、價值確定和相關(guān)投資分析源的成本、價值確定和相關(guān)投資分析研究。人力資源管理活動不僅支持著研究。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。 （3 3）生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從原材料投）生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的入到最終生產(chǎn)出滿足顧客

21、需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷生產(chǎn)過程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大價值活動，而每一價值活動又可售三大價值活動，而每一價值活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點進(jìn)一步分以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點進(jìn)一步分解為若干子價值活動。解為若干子價值活動。 作業(yè)作業(yè)1作業(yè)作業(yè)2作業(yè)作業(yè)3作業(yè)作業(yè)4作業(yè)作業(yè)5企業(yè)企業(yè)2企業(yè)企業(yè)1企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)4企業(yè)企業(yè)6企業(yè)企業(yè)5企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交橫向價值鏈分析的交叉點。叉點。 縱向價值鏈分析的結(jié)果在于確定縱向價值鏈分析的結(jié)果在于確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價值鏈分析企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價

22、值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在和相關(guān)的限制條件。所在和相關(guān)的限制條件。 上述分析的結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部價上述分析的結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的總體認(rèn)識，縱向企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的總體認(rèn)識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎(chǔ)，無法做到有的放矢。析的基礎(chǔ)，無法做到有的放矢。SWOTSWOT分析法分析

23、法 SWOTSWOT是英文是英文StrengthStrength（強勢）、（強勢）、WeaknessWeakness（弱勢）、（弱勢）、OpportunityOpportunity（機（機會）、會）、ThreatThreat（威脅）的首寫字母，即首（威脅）的首寫字母，即首先確認(rèn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強勢與弱先確認(rèn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強勢與弱勢、機會與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。勢、機會與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使弱勢和環(huán)用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。境威脅降到最低。 強勢是

24、企業(yè)相對于競爭對手而強勢是企業(yè)相對于競爭對手而言所具有的資源、技術(shù)以及其他方面言所具有的資源、技術(shù)以及其他方面的優(yōu)勢，反映了企業(yè)能在市場上具有的優(yōu)勢，反映了企業(yè)能在市場上具有競爭力的特殊實力；弱勢是嚴(yán)重影響競爭力的特殊實力；弱勢是嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營效率的資源、技術(shù)和能力限企業(yè)經(jīng)營效率的資源、技術(shù)和能力限制，企業(yè)的設(shè)施、資金、管理能力、制，企業(yè)的設(shè)施、資金、管理能力、營銷技術(shù)等都可以成為造成企業(yè)弱勢營銷技術(shù)等都可以成為造成企業(yè)弱勢的原因。的原因。 機會是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的重大有機會是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢和政府控制利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢和政府控制的變化、技術(shù)變化、買方及供應(yīng)

25、關(guān)系的的變化、技術(shù)變化、買方及供應(yīng)關(guān)系的改善等因素都可視為機會；威脅是環(huán)境改善等因素都可視為機會；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中的重大不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙。的障礙。 SWOTSWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機分析法將企業(yè)面臨的外部機會和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強勢和弱會和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強勢和弱勢進(jìn)行對比，得出四種組合方式，分別勢進(jìn)行對比，得出四種組合方式，分別以四個區(qū)域表示，如下圖所示。以四個區(qū)域表示，如下圖所示。 關(guān)鍵關(guān)鍵 強勢強勢 大量大量 機會機會 關(guān)鍵關(guān)鍵 弱勢弱勢 發(fā)展發(fā)展 戰(zhàn)略戰(zhàn)略（1） 防衛(wèi)防衛(wèi) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （3） （2） 分散分散 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （4）

26、 退出退出 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 大量大量 威脅威脅SWOTSWOT分析法分析法 上圖中區(qū)域（上圖中區(qū)域（1 1）是最理想的組合，）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應(yīng)采取發(fā)企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略；展戰(zhàn)略； 區(qū)域（區(qū)域（2 2）的業(yè)務(wù)以主要強勢面對不）的業(yè)務(wù)以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙；以其優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙； 區(qū)域（區(qū)域（3 3）的業(yè)務(wù)具有較大的市場機）的業(yè)務(wù)具有較大的市場機會，同時內(nèi)部弱勢也較明顯，這時企業(yè)會，同時內(nèi)部弱勢也

27、較明顯，這時企業(yè)應(yīng)有效地利用市場機會，并努力減少內(nèi)應(yīng)有效地利用市場機會，并努力減少內(nèi)部弱勢；部弱勢； 區(qū)域（區(qū)域（4 4）是最不理想的情形，企業(yè)）是最不理想的情形，企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場，或者改變產(chǎn)品應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場，或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略?；蚴袌鰬?zhàn)略。產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品生命周期分析 市場競爭的加劇使產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，市場競爭的加劇使產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，任何產(chǎn)品投入市場后最終都會被新產(chǎn)品所任何產(chǎn)品投入市場后最終都會被新產(chǎn)品所取代而退出市場，從而存在著一個生命周取代而退出市場，從而存在著一個生命周期。期。 根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長期、

28、成熟期和衰退期等分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。幾個階段。 在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的收入和成本具有不同的配比結(jié)果，應(yīng)采收入和成本具有不同的配比結(jié)果，應(yīng)采取不同的競爭策略。取不同的競爭策略。 如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費者的滿意度如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和完善；在成長期，以提高市場占有率為目完善；在成長期，以提高市場占有率為目標(biāo)，擠垮競爭對手；在成熟期，應(yīng)以獲取標(biāo)，擠垮競爭對手；在成熟期，應(yīng)以獲取利潤和保持市場占有率為目標(biāo)；在衰退期，利潤和保持市場占有率為目標(biāo)；在衰退期，應(yīng)逐漸養(yǎng)

29、活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，應(yīng)逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲部分市場份額。甚至犧牲部分市場份額。作業(yè)成本法作業(yè)成本法 作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ)，對作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ)，對成本進(jìn)行成本進(jìn)行“溯本求源溯本求源”的計算和管理。的計算和管理。它既是一種先進(jìn)的成本計算方法，也它既是一種先進(jìn)的成本計算方法，也是成本計算與成本控制相結(jié)合的成本是成本計算與成本控制相結(jié)合的成本管理制度。管理制度。 作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成。其目的主要在于消由作業(yè)成本構(gòu)成。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，

30、提高增加價值除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。的作業(yè)的運作效率和效益。 n突破單一會計主體的限制突破單一會計主體的限制, ,注注重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手 n以取得競爭優(yōu)勢為長遠(yuǎn)目標(biāo)以取得競爭優(yōu)勢為長遠(yuǎn)目標(biāo) n更加注重會計信息的相關(guān)性和更加注重會計信息的相關(guān)性和及時性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營及時性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財務(wù)信息，戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財務(wù)信息，使管理會計真正獨立于財務(wù)會使管理會計真正獨立于財務(wù)會計計 n更加注重人力資源的有效利用更加注重人力資源的有效利用 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計的特點的特點 13.2 13.2 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管

31、理會計 研究的主要問題研究的主要問題 競爭環(huán)境一方面為企競爭環(huán)境一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險?；顒?，甚至?xí)盹L(fēng)險。 競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析及制定及制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理目標(biāo) 戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個性原有的發(fā)企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個性原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。

32、協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會計的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)管理會計的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次。層次。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營思想、公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營思想、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo)，經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo)，是最高層次的目標(biāo)；是最高層次的目標(biāo)； 競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場競爭中的目標(biāo)問題；和服務(wù)在市場競爭

33、中的目標(biāo)問題； 職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實施職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實施戰(zhàn)略過程中，公司各個職能部門應(yīng)發(fā)戰(zhàn)略過程中，公司各個職能部門應(yīng)發(fā)揮的作用以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。揮的作用以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。 對投資項目的經(jīng)濟(jì)對投資項目的經(jīng)濟(jì)評價主要通過對項目在評價主要通過對項目在整個建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營期整個建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按流出量，按“資本成本資本成本”統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。比較研究。投資決策投資決策 這種方法主要考慮的是財務(wù)效益，這種方法主要考慮的是財務(wù)效益，把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的

34、勞動密集和低技術(shù)密上，這是與傳統(tǒng)的勞動密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。 但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財務(wù)效益。如投資項目的結(jié)樣化的非財務(wù)效益。如投資項目的結(jié)果對生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、果對生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。 由此可見，投資項目的評價與取舍由此可見，投資項目的評價與取舍不能采用

35、僵化的模式，而必須充分注意不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計量與數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計量與非貨幣計量并重，數(shù)量計算與綜合判斷非貨幣計量并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結(jié)合。相結(jié)合。 戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、成本動因分析方法，如價值鏈分析、成本動因分析、競爭優(yōu)勢分析等。析、競爭優(yōu)勢分析等。 傳統(tǒng)管理會計采用傳統(tǒng)管理會計采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量經(jīng)濟(jì)訂貨量”對存貨對存貨進(jìn)行控制。進(jìn)行控制。存貨控制存貨

36、控制 管理人員通過平衡訂貨成本、儲存管理人員通過平衡訂貨成本、儲存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。尋求一個理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體實際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。效益，而非存貨的局部效益。 不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會使管理人員不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會使管理人員錯誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購、生錯誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因

37、素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。在完善的市場經(jīng)發(fā)出的時間減少存貨。在完善的市場經(jīng)濟(jì)下，資源可以自由流動，此時存貨對濟(jì)下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費，企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。是對決策錯誤及無效率的默許。 “經(jīng)濟(jì)訂貨量經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型極易導(dǎo)致存貨模型極易導(dǎo)致存貨積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。 在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)

38、量管理，在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應(yīng)產(chǎn)準(zhǔn)備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使時間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲存成本大大下降等。儲存成本大大下降等。 總之，盡量實現(xiàn)總之，盡量實現(xiàn)“零存貨零存貨”，每，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個生產(chǎn)流程和資金運相等，從企業(yè)整個生產(chǎn)流程和資金

39、運動的全過程考慮降低整體成本。動的全過程考慮降低整體成本。 戰(zhàn)略成本管理系戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)主要由價值鏈分析、統(tǒng)主要由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析三個主要部動因分析三個主要部分構(gòu)成。分構(gòu)成。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本管理成本管理 價值鏈分析是通過行業(yè)價值鏈分價值鏈分析是通過行業(yè)價值鏈分析，明確企業(yè)價值鏈位置，討論利用析，明確企業(yè)價值鏈位置，討論利用上、下游管理成本的可能性；上、下游管理成本的可能性； 戰(zhàn)略定位分析的基本觀點是企戰(zhàn)略定位分析的基本觀點是企業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對于不

40、同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的成對于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的成本管理系統(tǒng)也不同；本管理系統(tǒng)也不同； 成本動因分析就是要幫助企業(yè)選擇成本動因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的成本動因作為成本競爭有利于年自身的成本動因作為成本競爭的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中大的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。量潛在的成本問題。 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r位

41、，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的適當(dāng)?shù)膬r位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。 日本的這套成本管理體系包日本的這套成本管理體系包括以下三部分括以下三部分: 1 1、確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)、確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時，要考慮以品組合。確定這一組合時，要考慮以下幾個方面的因素：下幾個方面的因素： 企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競爭中企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競爭中的關(guān)鍵程度。的關(guān)鍵程度。 產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。產(chǎn)品

42、技術(shù)的成熟性。 產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期。 2 2、未來產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)對未來、未來產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)對未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法：產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法： 目標(biāo)成本法目標(biāo)成本法 價值工程價值工程 3 3、現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理、現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理作業(yè)成本法作業(yè)成本法生產(chǎn)過程控制生產(chǎn)過程控制 完善成本計劃完善成本計劃 在當(dāng)今社會，技在當(dāng)今社會，技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素，所首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的以必須注重發(fā)揮人的價值和知識創(chuàng)新能力。價值和知識創(chuàng)新能力。人力資源既是重要的人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會計的重

43、要內(nèi)容。管理會計的重要內(nèi)容。人力資源管理人力資源管理 其核心是以人為本，通過一定其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計量人力資源的成本、方法來確認(rèn)和計量人力資源的成本、價值、收益、進(jìn)行人力資源的投資價值、收益、進(jìn)行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。 人力資源管理的內(nèi)容包括人的人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價值、成行為問題研究，人力資源的價值、成本的確定以及為提高企業(yè)和個人績效本的確定以及為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)

44、行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績效評價等。理和一年一度的員工績效評價等。 傳統(tǒng)管理會計的傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用業(yè)績評價，主要使用財務(wù)指標(biāo)，信息來源財務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會計信息也主要取自會計信息系統(tǒng)。系統(tǒng)。戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性績效評價績效評價 管理會計的主要任務(wù)是為企業(yè)管理會計的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務(wù)指標(biāo)作決策信息，因此，使用財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。差，而且與決策的相關(guān)性也較低。 隨著企

45、業(yè)的生產(chǎn)組織方式向隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向“顧顧客化生產(chǎn)客化生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴(kuò)大市場從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴(kuò)大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)關(guān)注的重點。在這種情況下，以衡量關(guān)注的重點。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財務(wù)指標(biāo)作為管企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財務(wù)指標(biāo)作為管理會計業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經(jīng)不理會計業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。能滿足管理者的要求。 引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指其他非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)，已成為一種必然趨勢。

46、標(biāo)，已成為一種必然趨勢。 可以，可以，傳統(tǒng)管理會計績效評價指標(biāo)通傳統(tǒng)管理會計績效評價指標(biāo)通常只看常只看“結(jié)果結(jié)果”而不重視而不重視“過程過程”。 戰(zhàn)略性績效評價是將評價指標(biāo)與企戰(zhàn)略性績效評價是將評價指標(biāo)與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標(biāo)。并將業(yè)績評價由財采取不同的評價指標(biāo)。并將業(yè)績評價由財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。 如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財務(wù)新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時間、

47、產(chǎn)品市場占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)市場占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財務(wù)指標(biāo)。步率等非財務(wù)指標(biāo)。 13.3 13.3 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計 對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正 在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現(xiàn)值在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現(xiàn)值法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進(jìn)行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈正的前提下進(jìn)行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析。分析和成本動因分析等定性分析。 美國哈佛工商管理美國哈佛工商管理學(xué)院的邁克爾學(xué)院的邁克爾波特教波特教授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競該是它所處行

48、業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度爭強度。行業(yè)競爭強度的高低由五種基本的競的高低由五種基本的競爭力決定。爭力決定。 競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢分析新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅 一個行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生一個行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。 如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對其進(jìn)入會產(chǎn)生強烈的反應(yīng)，例

49、如用大業(yè)對其進(jìn)入會產(chǎn)生強烈的反應(yīng)，例如用大幅度降價的方式進(jìn)行反擊，那么就會三思幅度降價的方式進(jìn)行反擊，那么就會三思而后行。而后行。 對新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還對新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢、取得銷售渠道業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢、取得銷售渠道的方便程度等。的方便程度等。 顧客討價還價的能力顧客討價還價的能力 顧客可以通過討價還價或要求顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤

50、率。低企業(yè)的利潤率。 在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢：在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價值聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材料為自產(chǎn)材料料為自產(chǎn)材料( (詳見價值鏈分析詳見價值鏈分析) )；顧客；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。應(yīng)渠道的成本很低等。供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力 供應(yīng)商可以通過提供應(yīng)

51、商可以通過提價或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減價或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。少企業(yè)利潤。 在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢：在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢：供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供應(yīng)商沿自身價值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，應(yīng)商沿自身價值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手；企業(yè)購買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一爭對手；企業(yè)購買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一小部分，是個小買主。小部分，是個小買主。替代產(chǎn)

52、品的威脅替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。的盈利能力。 例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價，否則的話，消費者就會采用鋼門價，否則的話，消費者就會采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。窗、木質(zhì)門窗代替。現(xiàn)存企業(yè)的競爭現(xiàn)存企業(yè)的競爭 在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相影響的。一個企業(yè)的競爭動作立即對影響的。一個企業(yè)的競爭動作立即對其競爭對手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致其競爭對手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措施。它

53、們采取反擊措施。 邁克爾邁克爾波特在以上競爭優(yōu)勢分波特在以上競爭優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略追求成本追求成本的絕對降低的絕對降低 采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費用的控制，以及最大限緊成本與費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面

54、的成本費用。廣告等方面的成本費用。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，有必要在管為了達(dá)到上述目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主體是使成視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對手。本低于競爭對手。 贏得最低成本的地位通常要求具贏得最低成本的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等。諸如良好的原材料供應(yīng)等。 高差異戰(zhàn)略高差異戰(zhàn)略追求全行業(yè)內(nèi)追求全行業(yè)內(nèi)的獨特性的獨特性 這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)這種戰(zhàn)略的采用要求企

55、業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個或幾技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個或幾個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標(biāo)新立異吸個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。引顧客，形成相對優(yōu)勢。 如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與爭作用力的防御地位，雖然其形式與低成本有所不同。低成本有所不同。 但是，高差異戰(zhàn)略有時會與爭取但是，高差異戰(zhàn)略有時會與爭

56、取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。兩者不可兼顧。 集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略為某一特定的為某一特定的目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)服務(wù) 集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場個地區(qū)市場, , 集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮它所制定的每

57、一項職能性方針都要考慮這一特定目標(biāo)。這一特定目標(biāo)。 這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過為更廣闊范圍對略對象服務(wù)，從而超過為更廣闊范圍對象服務(wù)的競爭對手。結(jié)果是企業(yè)或者通象服務(wù)的競爭對手。結(jié)果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)新過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象服務(wù)中實現(xiàn)了立異，或者在為這一對象服務(wù)中實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。低成本，或者兩者兼得。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程可以看作是產(chǎn)品過程可以看作是產(chǎn)品( (或服務(wù)或服務(wù)) )價值的形成價值

58、的形成過程。同行業(yè)中的所過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購買有企業(yè)都有著從購買原材料、組織生產(chǎn)、原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同到出售產(chǎn)成品的相同的價值鏈。的價值鏈。 價值鏈分析價值鏈分析 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和輔助活動兩大類。主體活動是生產(chǎn)動和輔助活動兩大類。主體活動是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分成供應(yīng)、生經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分成供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運、營銷和服務(wù)五種活動。產(chǎn)、儲運、營銷和服務(wù)五種活動。 企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈要構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈中的每項子活

59、動或者具有使產(chǎn)品高度差異中的每項子活動或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低成本做出貢獻(xiàn)，同化的潛力，或者為降低成本做出貢獻(xiàn)，同時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點的時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點的子活動單獨列出來，揚長避短。子活動單獨列出來，揚長避短。 對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價值形成過鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從基礎(chǔ)原材終用戶的角度來說，他們把從基礎(chǔ)原材料到最終產(chǎn)品看作一個完整的價值鏈體料到最終產(chǎn)品看作一個完整的價值鏈體系，而

60、每一個參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個系，而每一個參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個價值鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。價值鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。 沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值鏈體系鏈體系( (如圖如圖134134所示所示) )。因此，價值。因此，價值鏈分析不同于增值分析。鏈分析不同于增值分析。 增值分析開始于購買原材料，結(jié)增值分析開始于購買原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價值增值上，并認(rèn)為這在企業(yè)內(nèi)部的價值增值上，并認(rèn)為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利機會的過程析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利機會的過